INTRODUCCIÓN

La marea se mantiene baja

El problema: incluso las grandes empresas enfrentan presiones cruzadas

Son las dos de la tarde de un martes en un aula de Stanford y estoy frente a 75 ejecutivos que trabajan en compañías de todo el mundo. Durante el último día y medio, estos hombres y mujeres han escuchado a mis colegas hablar sobre aspectos de la innovación y la gestión del cambio en sus organizaciones. Sospecho que muchos se preguntan qué significa en realidad el título de mi sesión: “Liderazgo sistémico”.

Mi primera diapositiva es solo una cita breve: “Oh, Lord, won’t you buy me a Mercedes-Benz?”. Pregunto quién la reconoce, casi la mitad del público levanta la mano. El resto se entera de que es la primera línea de la clásica canción de Janis Joplin de 1971, “Mercedes-Benz”. Luego muestro estas fotos que tomé en Stuttgart, Alemania:

Les cuento que ochocientas mil personas visitan cada año el Museo Mercedes-Benz para admirar cientos de hermosos coches históricos, algunos se remontan a los orígenes de la compañía en la década de 1890. Pregunto a la sala: “¿Cuántos desearían que su empresa fuera tan conocida y querida que las estrellas de rock escribieran canciones sobre ella y que los turistas se desviaran de su camino para visitar su museo corporativo?”. Todas las manos se levantan.

“Mercedes-Benz^* tiene todas las ventajas que cualquier compañía podría soñar. Posee una de las marcas globales más prestigiosas del mundo. Tiene un poder de fijación de precios prémium. Emplea a muchos de los ingenieros y diseñadores más talentosos de la industria. Tiene superfáns que ni siquiera considerarían conducir otro tipo de auto”.

Entonces lanzo una bola curva: “Pero a pesar de todas esas ventajas, esta empresa icónica enfrenta serios desafíos”.

Analizo algunos detalles de un estudio de caso de la Universidad de Stanford sobre la transición de los vehículos de gasolina a los eléctricos, el auge de la conducción autónoma, la conectividad y la digitalización del automóvil y el auge mundial de los viajes compartidos, todo eso plantea amenazas para la permanencia de Mercedes-Benz. Por supuesto, los líderes de la compañía invierten en modelos de vehículos eléctricos, todos los fabricantes de automóviles del mundo lo están haciendo. También invierten en software y tecnología de conducción autónoma. Pero las grandes preguntas son cuánto deberían invertir y con qué rapidez deberían intentar impulsar a sus clientes hacia los vehículos eléctricos y otras innovaciones. Cada dólar (o, en este caso, euro) invertido en el futuro equivale a menos ganancias este año.

Pido a la sala que prediga cuánto tardarán esas tendencias en convertirse en amenazas para la existencia de la compañía. Hacemos una ronda de manos alzadas para votar por diferentes períodos; la mayoría cree que tardarán entre 10 y 15 años. Luego señalo que el CEO promedio de una empresa enlistada en la Fortune Global 250 solo dura cuatro años y medio en el cargo, su remuneración se basa principalmente en la concesión de acciones y opciones sobre acciones, cuyo valor se vincula, en gran medida, al crecimiento y las ganancias a corto plazo. De repente, lo que parecía una prioridad obvia (impulsar la innovación a toda velocidad) se vuelve mucho más complejo.

Les pido que se imaginen como un miembro del equipo directivo de Mercedes-Benz. “¿Le dirías al CEO que esos cambios en la industria son amenazas para la existencia de la compañía o que solo son pasos evolutivos que se pueden gestionar sin cambios radicales? Si, en efecto, representaran amenazas, ¿cuánto beneficio anual estás dispuesto a sacrificar para alcanzar a Tesla y BYD? ¿Qué aspectos de esas transformaciones (como el software o las baterías) diseñarías desde cero y serían de tu propiedad exclusiva, incluso si eso implicara desarrollar habilidades nuevas por completo? ¿Qué aspectos comprarías a socios, incluso si eso implicara sacrificar parte del control y la exclusividad? ¿Es seguro crear una cadena de suministro para la fabricación de vehículos eléctricos en China o sería más seguro reacondicionar algunas de tus fábricas en Alemania, aunque cueste más? ¿Te centrarías en el gran mercado de vehículos eléctricos por treinta mil dólares, como el que vemos en China o en el mercado más reducido de vehículos eléctricos de ochenta mil dólares?”.

Esas preguntas resumen el concepto de presión cruzada, es decir, presión para lograr, de forma simultánea, objetivos en apariencia contradictorios. En este caso, los líderes de Mercedes-Benz sienten que deben alcanzar sus objetivos de ganancias del año sin quedarse atrás de la competencia que se desarrollará en cinco años. “Lidiar con ese tipo de presiones cruzadas es difícil”, le digo a mi audiencia de ejecutivos. Es difícil si se tiene una de las marcas más grandes del mundo. Y lo es aún más si no se tiene.

A medida que la sesión continúa, veo que la sala se anima. Las personas asienten y participan con atención. Saben que necesitan ayuda porque también enfrentan presiones cruzadas en sus compañías y dichas presiones crecen cada año.

El contexto: marea baja permanente

Warren Buffett dijo la famosa frase: “Solo cuando la marea baja, se sabe quién nada desnudo”. Se refería a los ciclos económicos que, de forma inevitable (aunque impredecible), pasan por auges y caídas. Algunos años, parece que cualquier empresario puede tener éxito gracias a una economía sana; otros años, los nadadores desnudos son expuestos y humillados. Pero el liderazgo (la dirección de empresas, departamentos, unidades de negocio u otras organizaciones) es independiente de los ciclos. Sobre todo en tiempos difíciles, los líderes no pueden contar con que la situación mejore pronto. Podrían enfrentarse a fuerzas poderosas y complejas que dificultarán mucho el cumplimiento de sus objetivos en los años venideros.

Desde principios de siglo, las empresas han enfrentado una serie de disrupciones y transiciones extremas, por ejemplo, cambios tecnológicos, inestabilidad económica, conflictos y guerras geopolíticas, una pandemia mundial, una crisis financiera global, el creciente ascenso de inversionistas activistas y cambios fundamentales en la estructura socioeconómica. Aunque los líderes empresariales en todas las épocas de la historia moderna han enfrentado disrupciones, nunca habíamos visto una combinación tan constante, implacable y diversa.

Los líderes actuales, en todos los niveles, desde las nuevas startups hasta los gigantes globales, se enfrentan a las presiones cruzadas de sus jefes, inversionistas, clientes, colegas, proveedores y empleados que sus predecesores nunca experimentaron. Y esas partes interesadas a veces distan mucho de estar de acuerdo. Los líderes se enfrentan a la presión de hacer cosas opuestas al mismo tiempo, lo que genera la sensación de que, sin importar lo que hagan, lo están haciendo mal. Y esas presiones cruzadas, aunque se experimentan con fuerza, rara vez se articulan de forma que sean comprensibles y factibles.

Soy testigo directo del impacto de esas presiones cruzadas, como docente y profesional del sector empresarial. Como profesor de Administración en la Escuela de Posgrado de Negocios de Stanford, recibo a CEO globales y ejecutivos prominentes que comparten con mis estudiantes ideas sobre cómo dirigir organizaciones en el ámbito profesional. Como inversionista en startups de todo el mundo, hablo con emprendedores que luchan por encontrar claridad en el caos de tensiones conflictivas. Y como consultor y profesor de formación ejecutiva, veo a innumerables equipos de directivos, en todo tipo de empresas, luchando por encontrar el camino a seguir.

Los CEO no son los únicos que sienten esas presiones cruzadas. He escuchado frustraciones similares de una amplia gama de gerentes intermedios, líderes de unidades de negocio y emprendedores. Los principios y las reglas generales que una vez los guiaron ahora resultan menos útiles cada vez. Hoy en día, a menudo parece que esa marea baja que mencionó Warren Buffett se mantiene, sin indicios de cuándo podría subir.

Pues les tengo buenas noticias.

La solución: el Liderazgo sistémico

He dedicado los últimos ocho años a desarrollar un nuevo marco de liderazgo en colaboración con Jeff Immelt, antiguo CEO de General Electric. Lo llamamos Liderazgo sistémico y lo compartimos no solo con los estudiantes en Stanford, sino con mis clientes de consultoría y formación ejecutiva, con equipos de startups y con líderes de todo tipo. Como verás en el capítulo 2, se trata de una “tercera vía” que contrasta tanto con el liderazgo tradicional (de comando y control) como con el liderazgo disruptivo (al estilo de Silicon Valley).

Se nos ocurrió el nombre como un juego de palabras que aludía a “pensamiento sistémico”, una frase que suelen usar los tecnólogos. El pensamiento sistémico se popularizó gracias a Peter Senge quien lo introdujo en su influyente libro de 1990, La quinta disciplina. Senge enfatizó la interacción de acciones y reacciones entre los componentes de cualquier tipo de sistema y la importancia de estudiar esas relaciones de forma holística, no como partes aisladas. Ya sea que uno intente mejorar el motor de un automóvil, curar a un paciente enfermo o predecir el clima, existen limitaciones significativas al concentrarse solo en un componente en vez de abordar las interacciones complejas y simultáneas de múltiples fuerzas.

De ese modo, Jeff y yo abordamos el liderazgo no como una colección de habilidades individuales que uno podría aprender en cursos separados (finanzas, marketing, operaciones, etc.), sino como un camino holístico e interdisciplinario para determinar cuáles son los objetivos correctos y cómo lograrlos de manera consistente. El Liderazgo sistémico incluye estrategias para equilibrar la ejecución a corto plazo y la innovación a largo plazo, las necesidades de las partes interesadas internas y externas, fomentar la responsabilidad entre los empleados y, al mismo tiempo, tratarlos con respeto y empatía, entre muchos aspectos más.

El Liderazgo sistémico resuena en casi todas las personas a quienes lo presento porque brinda a los líderes, de todos los niveles y en todas las industrias, un nuevo lenguaje para discutir sus mayores dificultades y sus disyuntivas más difíciles. Les muestra cómo abordar las presiones cruzadas que experimentan, en lugar de intentar disiparlas, aplastarlas o huir de ellas. Les permite ser proactivas en lugar de reactivas, lo que les ayuda a sentirse más en control de su destino. Les ofrece una estrategia para navegar olas turbulentas sin ahogarse. En resumen, las lleva del caos a la claridad.

Pronto entraremos en detalles, pero la esencia del Liderazgo sistémico reside en replantear y aprender a dominar cinco dimensiones claves de las presiones cruzadas que he aprendido tras años de estudio y entrevistas con líderes. Estas dimensiones son:

• Prioridades: la necesidad de tener éxito en la ejecución y en la innovación.
• Personas: la necesidad de proyectar fuerza y empatía.
• Esfera de influencia: la necesidad de enfocarse de manera interna y externa.
• Geografía: la necesidad de pensar en los asuntos locales y globales.
• Propósito: la necesidad de perseguir la ambición y la habilidad política.

Por supuesto, las presiones no están aisladas. Creo que la interdependencia de esas presiones cruzadas es una de las principales razones por las que resultan tan frustrantes y complejas. Por ejemplo, la manera en que equilibras la ejecución actual con la innovación futura afecta la gestión de tu gente y viceversa. La forma en que tratas con las partes interesadas, tanto internas como externas, se ve influenciada por el propósito de la empresa y al revés.

Advertencia: el Liderazgo sistémico no es una fórmula mágica. Entiendo el atractivo de los libros que prometen soluciones sencillas a desafíos complejos. Pero en mis décadas de experiencia en los negocios y la academia, nunca he visto estrategias o tácticas específicas que garanticen el éxito de una compañía o de una carrera profesional. El Liderazgo sistémico comienza por aceptar lo mucho que desconoces en cualquier momento, y te brinda una estrategia para avanzar con una confianza razonable, pero sin caer en un exceso de confianza delirante. Es humano anhelar la certeza, pero los verdaderos líderes aceptan que gran parte de los negocios (y de la vida) depende tanto de las contingencias como de la suerte. Puedes tomar excelentes decisiones que consideren todas las probabilidades relevantes, y aun así obtener resultados pésimos. Incluso los líderes despistados parecen genios en tiempos de bonanza.

Esa necesidad de humildad es, en particular, cierta con respecto a las cinco presiones cruzadas principales. Por ejemplo, me resulta fácil decir que debes concentrarte en ejecutar el plan de negocios actual y en innovar para el futuro, pero ¿eso qué significa en la práctica? Tu tiempo y energía son limitados, así que ¿cuánto deberías dedicar al desarrollo de productos u otras formas de innovación? No me atrevería a decirte si es veinte por ciento, ochenta por ciento o algo intermedio. Tampoco inventaré una fórmula para que tú lo determines. En cambio, te ofrezco un marco para que puedas analizar con conocimiento de causa las disyuntivas y te comparto diversas historias sobre cómo algunos de los mejores líderes que conozco las han abordado.

Los entrevistados

En este libro te presentaré una amplia gama de líderes impresionantes que en sus puestos enfrentaron las turbulentas presiones cruzadas. Nadie acierta siempre, y es demasiado simplista dividir a los líderes en categorías rígidas de ganadores y perdedores. Por ejemplo, Jeff Immelt trabajó en General Electric (GE) durante 35 años, 16 de ellos como CEO. Durante la mayor parte de ese tiempo, fue aclamado como uno de los mejores ejecutivos corporativos del mundo, hasta que se le culpó de manera generalizada por todos los problemas de la empresa. En realidad, no era ni perfecto ni terrible, era un CEO talentoso que se esforzó al máximo para afrontar presiones extremas, muchas creadas por fuerzas ajenas a su control y otras por decisiones propias.

Los Líderes sistémicos que entrevisté llegaron a la cima de sus respectivos campos. Por lo general, se sinceraron conmigo con gran franqueza en conversaciones que trascendieron las típicas entrevistas a CEO sobre nuevos productos y proyecciones de crecimiento. Entre ellos, conocerás a:

• Revathi Advaithi de Flex
• Naomi Allen de Brightline Heath
• Michael Dowling de Northwell Health
• Jim Fish de Waste Management
• Aaron Levie de Box
• Kathy Mazzarella de Graybar
• Khaldoon Al Mubarak de Mubadala
• François-Henri Pinault de Kering
• Charlie Scharf de Wells Fargo
• Julie Sweet de Accenture
• Bill Winters de Standard Chartered
• Anne Wojcicki de 23andMe
• Jochen Zeitz de Harley-Davidson

Lo que une a estos y a otros diversos Líderes sistémicos es que ninguno pretende ser un modelo heroico que el resto debamos emular. Todos se enfrentan a constantes ambigüedades, incertidumbres y problemas sin una solución clara. Todos reconocen y admiten que no siempre aciertan. Pero todos tienen mucho que enseñarnos: no qué pensar, sino cómo pensar en nuestras situaciones particulares.

De dónde vengo

Como todos tenemos prejuicios moldeados por nuestras experiencias, debería contarte un poco sobre mí, antes de continuar.

Después de la universidad y el posgrado, uno de mis primeros trabajos fue en Intel durante sus días de gloria como actor fundamental en la revolución de las computadoras personales de la década de los noventa. Tuve la fortuna de desempeñarme como gerente en el grupo de Desarrollo de Negocios Corporativos de la empresa, y luego como gerente de producto en una unidad de negocios. También tuve la suerte de trabajar de manera estrecha con el CEO legendario, Andy Grove, quien en retrospectiva fue un Líder sistémico décadas antes de que imagináramos ese concepto. Andy fue uno de los líderes más determinados y brillantes que he conocido, un maestro en todo, desde la gestión eficiente de una fábrica de alta tecnología hasta la comprensión de las interdependencias globales. (Recuerdo que, en 1993, refiriéndose a Estados Unidos y China, dijo que ningún país entraría en guerra con otro si ahí estaban sus fábricas. Sus ideas se han mantenido vigentes durante más de tres décadas, incluso en medio de crecientes tensiones geopolíticas).

Tras dejar Intel en 1998, fundé una startup y fui ejecutivo en otra. Después regresaría al mundo de las startups tecnológicas como inversionista de capital de riesgo en etapas iniciales y asesor de fundadores. Esos puestos me brindaron nuevas perspectivas sobre las grandes similitudes y diferencias entre el liderazgo de startups y el liderazgo corporativo. Fue emocionante trabajar con visionarios que adoptaron tecnologías de vanguardia y querían cambiar el mundo. Pero, al igual que las grandes empresas, las startups solo sobreviven si dominan los detalles prácticos de la entrega de bienes y servicios a tiempo y dentro del presupuesto.

Durante mi trayectoria, trabajé en otra famosa corporación global, General Electric. GE me enseñó la importancia de la capacitación de personal y cómo una inversión excepcional en talento puede ser una enorme ventaja competitiva, pues aumenta la lealtad mientras crea una base sólida de nuevos líderes. GE también me capacitó para apreciar el rigor operativo necesario para fabricar productos de alta calidad en grandes volúmenes en todo el mundo. El compromiso con entregar la mayor cantidad de productos sin sacrificar la calidad se extendía por toda la organización.

Mientras tanto, en 2003, comencé a enseñar e investigar en la Escuela de Posgrado de Negocios de Stanford, lo cual me brindó una nueva perspectiva del mundo. Mi experiencia como ejecutivo de operaciones, inversionista, consultor y miembro de la junta directiva me ayudaron a ser un mejor docente, mientras que los conocimientos que obtuve al estudiar y escribir sobre compañías con distanciamiento académico me ayudaron a mejorar mis labores ejecutivas. A medida que he incrementado mis actividades e impartido nueve cursos diferentes en Stanford a lo largo de los años, he conocido empresas de diversas geografías, industrias y etapas, y he observado las mejores (y peores) prácticas de muchas organizaciones.

Tras desempeñar todos esos roles, me gusta pensar que puedo ofrecer una perspectiva sobre el liderazgo altamente eficaz. Y me apasiona compartir lo que he aprendido.

¿Qué sigue?

Esto es lo que encontrarás en las próximas páginas:

La primera parte te brindará una comprensión más profunda de la tormenta perfecta de fuerzas sin precedentes que causan caos en muchas organizaciones. Muestra las graves consecuencias que enfrentaron los líderes que no respondieron a esos desafíos con la debida reflexión y seriedad. Después, te presento el concepto de Liderazgo sistémico y algunos de los increíbles hombres y mujeres que ya lo aplican, incluso si no usan esa terminología.

La segunda parte profundiza en las cinco presiones cruzadas principales que suelen repetirse (prioridades, personas, esfera de influencia, geografía y propósito) y las estrategias para gestionarlas. También destaca las fascinantes, sinceras y, a veces muy personales, historias de mis entrevistados; muchas de las cuales jamás se habían compartido de manera pública.

Cuando termines de leer el libro, espero que estés convencido de que, aunque dirigir cualquier tipo de negocio es más difícil que nunca en muchos sentidos, un gran liderazgo todavía es posible y vale la pena el esfuerzo. Si quieres mejorar tu situación y, al mismo tiempo, alcanzar tus metas personales y profesionales, no se me ocurre mejor estrategia que estudiar y practicar el Liderazgo sistémico.