Capítulo 1

¿Por qué el desinterés impera
en los equipos?

Una cosa es que te cachen. Y otra que te cachen.

En teoría, Elliott parecía el correcto. Necesitábamos un técnico informático sólido y parecía tener todas las credenciales adecuadas. Dominaba el hardware y el software adecuados. Tenía años de experiencia haciendo lo mismo que nosotros. No noté ni un solo error tipográfico en su currículum, una clara demostración de su atención al detalle. Y una ventaja adicional: ¡hablaba español con fluidez!

Su entrevista estuvo bien. Era elocuente y simpático. El traje le quedaba bien y la corbata combinaba con su camisa, lo cual es un pequeño milagro para un informático. Aunque en ese momento sólo me había reunido con tres candidatos, lo contraté en el acto. No es que hubiera ganado el premio gordo con Elliott. Elegí no entrevistar a nadie más porque él cumplía con todos nuestros requisitos y yo estaba abrumado. Perder el tiempo entrevistando a más personas sería costoso y agotador. Necesitaba a alguien pronto, como para ayer.

Mi socio comercial y yo ya no podíamos soportar la carga de trabajo. Habíamos fundado nuestra empresa, Olmec Systems, para brindar soporte técnico a compañías locales y, a medida que crecimos, ambos seguimos haciendo el trabajo para clientes con los que siempre habíamos colaborado. Cuando publicamos la vacante para un técnico, estábamos más que agotados. Nos sentíamos paralizados e impotentes. Incapaces de encontrar la ayuda que necesitábamos. ¿No es frustrante? Cuando más ayuda necesitas, tienes la menor cantidad de tiempo y energía para conseguirla.

En esos días, llegaba a casa arrastrándome desde el trabajo y mucho después de que mis hijos se fueran a dormir, y luego me levantaba temprano para hacerlo todo de nuevo. Todos los lunes me decía: “Si puedo pasar esta semana, tendré tiempo para encontrar y desarrollar a la persona adecuada”. Pero nunca sucedió.

Necesitábamos clones nuestros o lo más parecido a ellos que pudiéramos conseguir. Alguien que tuviera pulso, escribiera en un teclado y conectara algunos cables. Los otros dos candidatos que entrevistamos tenían algunas dudas. Así que un tipo con la experiencia que buscábamos, vestido con un traje ajustado y con un currículum en papel grueso, era nada menos que una bendición del cielo.

En su primer día de trabajo, envié de inmediato a Elliott al campo para ayudar a nuestros clientes, sin ninguna capacitación sustancial. Aclaro: cuando digo que no recibió “ningún entrenamiento sustancial”, en verdad quiero decir que no recibió ninguno. Nada. Sin ninguna reunión. No hubo una plática para “conocernos en persona”. Ni un “ahí está el baño, ahí está tu escritorio, siéntete libre de explorar”. Cuando Elliott apareció la mañana del primer día, le di las direcciones de los clientes que debía visitar, los problemas que debía solucionar y lo empujé hacia la puerta, de manera literal.

Teníamos clientes que necesitaban servicios con urgencia ese día y cuando Elliott regresó para preguntar: “¿Qué debo hacer si…?”, puse mi mano en su hombro como diciendo: “Tú puedes con esto” y le di una palmadita (un “empujoncito”, pues) hacia la puerta.

Mientras caminaba hacia su auto con el kit de herramientas tecnológicas que le di, le grité: “Llámame si me necesitas”.

Sí, enviarlo directo al campo fue otro movimiento apresurado, pero no tuve tiempo para entrenarlo. Necesitábamos que se pagara por sí mismo desde el primer día. Además, así fue como comencé mi primer trabajo. ¡Prueba de fuego! ¡Aprendizaje en el trabajo! Si está en tu currículum, puedes hacerlo.

Al cabo de unas horas, Elliott empezó a llamar para hacer preguntas: “¿Cómo hago esto? ¿Cómo configuro eso? ¿Por qué esta cosa no funciona con esa cosa?”. Y mi pregunta favorita (o sea, la que menos me gusta de todos los tiempos): “Oye, este cliente sólo habla español. ¿Cómo les pregunto dónde está el baño?”. ¿No especificaba su currículum que hablaba español con fluidez…? Uf, olvídalo.

La persona que contratamos para ayudarnos a administrar nuestra carga de clientes no podía manejar nada por sí solo. En lugar de liberar nuestro tiempo, nos puso más carga a mi socio y a mí. Yo no podía hacer el trabajo técnico que necesitaba hacer cuando ayudaba a Elliott con el suyo. Pero el tiempo perdido era el menor de nuestros problemas. Pronto puso las infames “esposas de oro” al revés.

A medida que se familiarizó con nuestros clientes y sus sistemas, Elliott comenzó a aprender elementos de su tecnología que sólo él podía mantener. Configuró las computadoras a su manera, no a la nuestra. Yo no sabía cómo configuraba cierta tecnología y (por desgracia) no conocía algunas de las contraseñas que establecía. Al cabo de un mes, Elliott ya no sentía que debía quedarse en nuestra empresa, al contrario: sentí que yo necesitaba que él se quedara.

Elliott me había atado las manos a la espalda y las esposas estaban cerradas. Tenía la llave de oro. Estaba a su antojo. Si uno de nuestros clientes tenía un problema, se me pedía que Elliott hiciera el trabajo. Tenía la ventaja. No podía despedir a Elliott, él podía “despedirme” a mí, el líder, y dejarme tambaleando tratando de descubrir cómo apoyar a nuestros clientes.

Aunque parecía incapaz de hacer gran parte del trabajo y desinteresado en recibir instrucciones de mí, su jefe, se había vuelto indispensable. Él sabía cosas que yo ignoraba, por lo que despedirlo arruinaría las relaciones con los clientes y me agotaría aún más. Me quedé congelado por la frustración.

Entonces Elliott dijo: “Necesitamos hablar de mi remuneración. A la gente de mi nivel se le paga el doble de lo que yo gano. Siento que me están defraudando, Mike. No me siento bien con eso y sospecho que tú tampoco. Espero que me solucionen eso antes de que me necesiten para salvar a un cliente de un desastre en la red”. DIOS MÍO. ¿En serio? ¿Mi empleado me estaba extorsionando?

Empecé a pensar: “Tal vez si le pago más, estará más motivado. Me escuchará. Lo hará mejor”. Ese momento me llevó al vórtice laboral más extraño que jamás experimenté. El tipo al que tanto quería despedir era el mismo al que buscaba cómo pagarle más. Tal vez si tomara los pocos dólares que me había asignado como salario y se los diera, lo convencería de quedarse y seguir siendo feliz (gané 17 mil en mi tercer año como propietario de una empresa en 1998; en dólares de hoy, eso es como 500 dólares negativos).

No era tanto que Elliott me estuviera extorsionando. Yo me estaba estafando a mí. Con la esperanza de transformar a un mal empleado en uno bueno, quería pagarle más dinero a un tipo nefasto en su trabajo. Me aferré a un trabajador que no trabajaba porque estaba aterrorizado por el proceso de contratación que, claramente, no había funcionado. La idea del esfuerzo necesario para entrenar y retener lo empeoró. Y ahora planeaba renunciar a los pocos dólares que llevaba a casa para pagarle a un empleado que tenía todo el poder.

Quizá podría trabajar con él para mejorar su desempeño laboral.

Probablemente podría encontrar una manera de motivarlo a invertir más en el éxito de nuestra empresa.

Tal vez los unicornios volarían desde Marte y lo rociarían con diamantina mágica de “empatía”, por lo que de repente comenzaría a adorar a nuestros clientes en lugar de a sí mismo.

A mediados de diciembre, más o menos tres meses después de haber comenzado a trabajar, todos mis “tal vez” fueron respondidos con un claro “no”. Elliott me dejó un mensaje de voz con una triste noticia. “Mi abuela falleció ayer, de manera inesperada. Mi familia y yo estamos devastados. Tengo que ir a Georgia para su funeral este viernes. Estaré fuera por una semana”.

Elliott parecía consternado por la pérdida de su abuela, pero algo parecía sospechoso. Primero, su voz sonaba rara, como si hubiera puesto su mano sobre el auricular para bloquear el ruido de la fiesta circundante. Y me dejó el mensaje amortiguado a la una de la mañana de un sábado. Pude escuchar el ritmo contagioso de “Jump” de Kris Kross sonando de fondo. No es la típica música lúgubre que se escucha cuando fallece un ser querido. Todos lloramos a nuestra manera, pero ¿con Wiggida Wiggida Wack Hip-hop?

A pesar de mi aprehensión, nunca le negaría a un empleado tiempo libre para ir a un funeral, así que le dejé un mensaje de respuesta ofreciéndole mis condolencias y le di una semana libre, pagada, por supuesto. Luego me puse de inmediato a trabajar cubriendo a nuestros clientes, con un tercio de nuestro personal fuera de servicio.

Fue entonces cuando la puerca torció el rabo.

Casi a mitad de semana, uno de nuestros clientes me dejó un mensaje de voz. “¡Oh, Dios mío! Eres el mejor jefe de todos los tiempos”, dijo. “Me encontré con Elliott en las Bahamas. Es tan sorprendente que le hayas dado una semana libre para estar en la fiesta de The Buzz 99.3 FM”.

¿¡Qué!?

Elliott estaba en una especie de fiesta de una semana en una isla caribeña mientras nosotros arreglábamos su trabajo… ¿y pagábamos sus vacaciones?

Y espera. Un momento… Tal vez no estaba de fiesta hasta el cansancio. Taaaaaal veeeeez la muerte de su abuela era una historia que había inventado.

Empecé mi negocio como empresario, pero después de contratar a mi primer empleado ahora era un detective profesional en formación. Como no estaba 100% seguro de que nuestro cliente hablara de la persona adecuada, envié un ramo de lirios a los padres de Elliott con una nota que decía: “Lamento mucho el fallecimiento de su madre. Elliott me dijo lo mucho que significaba para su familia”.

Fue entonces cuando todo explotó. Confundidos por la nota, los padres de Elliott lo llamaron a él y a nosotros. Después de todo, la abuela estaba viva y bien (apuesto a que lo descubriste mucho antes que yo). Resulta que Elliott había ganado un concurso en la radio para una fiesta en las Bahamas el sábado anterior (supongo que alrededor de la una de la mañana, pero ¿qué sé yo?), y usó a su abuela como excusa para obtener tiempo libre remunerado.

Cachamos a Elliot. No lo cachamos de manera normal. Lo atrapamos del tipo mataste-a-tu-abuela.

Sus padres estaban furiosos (espero). Yo estaba furioso (seguro). ¿Y Elliott? Estaba sin trabajo (definitivamente).

Si me hubiera dicho que había ganado los boletos, lo habría aceptado. Habría dicho: “¿Una fiesta de una semana en una isla, gratis? ¡Diablos, sí! ¡Adelante! Recuerda hidratarte”. En cambio, recurrió a la manipulación para salirse con la suya. Sólo después me di cuenta de que era su modus operandi.

Las consecuencias después de despedir a Elliott fueron duras. Tuve que explicarles a los clientes a su cargo por qué lo había despedido y luego solucionar todos los problemas e inconsistencias que había creado. Después de cuatro meses, estábamos donde habíamos empezado: exhaustos y haciendo todo el trabajo. En realidad, fue peor. Perdimos la confianza de algunos de nuestros clientes. Elliott había dejado sus sistemas abandonados y ni siquiera teníamos la mentada contraseña. Contratamos a un empleado que no se involucró por completo y ahora teníamos un puñado de clientes que se habían ido.

De acuerdo con Trakstar, las “malas contrataciones” cuestan miles de dólares a las empresas, pero seguro no es necesario que te lo diga. Quizá te sorprenda saber que, según una encuesta de Harris Interactive, 41% de propietarios de empresas dijeron que las malas contrataciones les costaron más de 25 mil dólares. Espero que eso sí sea una sorpresa para ti. Y seguro espero que no estés pensando: “Ojalá fueran sólo 25 mil dólares”. Más allá de los gastos de reclutamiento y contratación, está el costo del tiempo improductivo, los clientes insatisfechos o perdidos y la interrupción de los demás. Cuando un empleado no encaja, puede socavar la moral y el desempeño de todo el equipo. Y el jefe mandón, tú, pierdes el sueño como beneficio adicional.

Mucho después de despedir a Elliott, seguí echando espuma por las cuentas bloqueadas, la supuesta abuela muerta, todo eso. Le grité a cualquiera que quisiera escucharme. Cuando me vi en el espejo después de una rabieta en particular animada, con la cara roja y saliva en las comisuras de la boca, hice una promesa solemne: No más malas contrataciones.

La ruleta de compromiso de los empleados

Con el tiempo, aprendí a contratar con más paciencia. Y encontré buenas personas a las que en verdad les importaba. Pero todavía batallé para mantener a todos mis empleados comprometidos. Aún me costó formar un equipo en el que todos se preocuparan tanto como yo.

Cinco años más tarde vendí mi participación en Olmec en un acuerdo de capital privado y cofundé una empresa de investigación forense informática. A medida que crecí como líder, supe que la esencia de una empresa exitosa era un equipo extraordinario. Estoy convencido de que sabes lo mismo. Pero saber y hacer son dos cosas diferentes. Y por mucho que quisiera un equipo imparable repleto de empleados estrella, tuve que batallar.

Ahora considero que mi segunda empresa es una caja de Petri para la formación de equipos. Era como si estuviera jugando en una ruleta de “estrategias para el compromiso de los empleados” y probando cualquiera donde cayera mi tiro. Y cuando no funcionaba tan bien como esperaba, o no funcionaba en absoluto, volvía a girar la ruleta y lo intentaba de nuevo. Intenté pagar más dinero y aumentar los beneficios. Probé con jornadas laborales más cortas y horarios flexibles. Jornadas laborales más largas con semanas laborales más cortas. Intenté crear una cultura empresarial y un conjunto de valores corporativos. Puse citas motivadoras en las paredes. Intenté ejercicios de formación de equipos y reconocimiento de los empleados. Intenté reunir a mis tropas en torno a un gran objetivo y derrotar a un enemigo común. Incluso intenté llevar un futbolito.

Algunas de las estrategias que probé “funcionaron”, pero sólo de manera temporal. Incluso cuando tenía uno o dos empleados superestrellas, el resto del equipo parecía desconectado. Quería un equipo completo de artistas. Quería un equipo que se preocupara tanto como yo y comencé a creer que no era posible. Después de todo, soy un emprendedor. Yo construí el negocio. Yo soy el accionista. Cosecho las recompensas cuando ganamos: el dinero es para mí, los elogios son para mí, el ego es todo mío. ¿A quién le va a importar tanto el negocio como a mí?

No eres tú, soy yo

Estábamos en el lugar correcto en el momento correcto. Nuestra empresa forense se convirtió en una autoridad del sector, pero el motor que impulsaba esa empresa (mi equipo) era frágil. Teníamos tres empleados estrella y el resto parecía quedarse un poco corto aquí y allá. Justo cuando empezábamos a fracturarnos, vendimos la empresa a Robert Half International. A diferencia de mi última salida, esta vez permanecería en la empresa durante un año. No tenía idea de qué se esperaba de mí ni cuál era mi papel. Sólo que debía hacer… algo.

Ahora yo no era el jefe. Era empleado.

El primer día oficial de la adquisición me presenté en nuestro edificio existente según las instrucciones. No estaba nadie de Robert Half. Nadie se comunicó con nosotros. Nadie llamó. Nadie pasó por ahí. Nadie reconoció nuestra existencia. Me empujaron a salir de mi antiguo negocio y a trabajar en uno nuevo, con la expectativa de terminar las cosas. Pero no tenía idea de qué hacer. Lo único que recibí fue un correo electrónico del nuevo jefe que decía: “Llámame si necesitas algo”. Sólo un correo electrónico críptico. Sin instrucciones. Sin entrenamiento. Nada.

Unas horas más tarde llamé a la oficina principal para tratar de decidir qué hacer (mi nuevo “jefe” se olvidó de incluir su número en su correo electrónico). No conseguí a nadie. Grillos. Todos recuerdan su primer día de trabajo y el mío fue el sonido ensordecedor del silencio.

Esa noche mi esposa, Krista, preguntó: “¿Cómo estuvo su primer día, señor corporativo?”. Estaba emocionada de que por fin hubiera salido de la rueda del hámster empresarial y tuviera un trabajo “real” y “confiable”.

“No lo sé”, dije. “Me quedé sentado ahí. No sabía qué hacer y nadie me indicó nada. Nadie me habló siquiera. Si tuviera que expresar mi sentimiento actual, en una palabra, sería abandonado”.

Abandonado. Era mi primer día y me sentía descartado por la empresa a la que pretendía dedicarme. Comencé ese primer día a las ocho de la mañana, listo para trabajar, y cuando estaba hablando con mi esposa a las ocho de la noche, estaba dispuesto a renunciar. Doce miserables horas.

Al cabo de unas pocas semanas, Robert Half empezó a trasladar a algunos miembros del antiguo equipo a diferentes roles, roles que no tenían sentido. Por ejemplo, trasladaron a Maryellen, que gestionaba las investigaciones forenses, a un puesto (mucho) menor: entrada de datos. Nunca la entrevistaron, nunca preguntaron por ella, sólo dijeron: “Ahora vas a hacer esto”. Su trabajo consistía en llenar el vacío.

Maryellen empezó a llegar al trabajo con lágrimas corriendo por su rostro. “Odio estar aquí”, decía. “Me están destruyendo. No sé qué hacer. Necesito un trabajo, pero no puedo hacer esto”.

Quería ayudar a Maryellen y a los demás que de repente se encontraron atrapados en roles que no tenían sentido o seguían protocolos que no entendían. El jefe de Robert Half cambió a nuestra gente para ocupar el siguiente puesto vacante. ¿Y yo? No tenía autoridad. Sólo me dijeron que trabajara.

Mi nuevo jefe, John (¿o era Frank o Ken?), no me dio ninguna dirección, excepto una métrica de horas facturables que no pude cumplir porque no tenía indicaciones. Sin comunicación, orientación ni sensación de control, con rapidez me desconecté del negocio y de mi antiguo equipo. Nadie hablaba de “renuncia silenciosa” en ese momento, pero ese término se ajusta a cómo me sentía y a cómo me comportaba. Robert Half pasó doce meses de diligencia debida para adquirir nuestra empresa y en doce horas había perdido mi corazón.

Se cometieron errores. Los conflictos en los proyectos se convirtieron en la norma. Y mi antiguo negocio próspero comenzó a colapsar. Con una previsión de ganar 7 millones de dólares el año en que nos adquirieron, recaudamos unos lamentables 300 mil dólares. Fue entonces cuando el liderazgo de Robert Half empezó a enloquecer.

John me llamó a su oficina. “Mike, necesitamos que arregles esto. Ahora sabemos por tu equipo que tú supervisabas las operaciones. Estás en la posición equivocada. En realidad, deberías ser director”.

Me burlé. No estoy orgulloso de ello, pero lo hice. Yo era propietario de una parte considerable de la empresa que acababan de adquirir, pero nunca me habían entrevistado sobre lo que hacía, por lo que no tenían idea de que yo manejaba las operaciones diarias. Ahora que todo estaba jodido, querían que yo interviniera y lo arreglara.

Rechacé la oferta y volví a mi “trabajo”, que consideré que ahora debería incluir hablar con aspirantes a empresarios sobre la creación y venta de empresas, y los peligros que pueden surgir.

Meses después me despidieron.

Esta vez John me llamó a la sala de conferencias. La temible, justo al lado de la oficina de Recursos Humanos. Allí se sentó a la cabecera de la mesa, con la persona de Recursos Humanos a su derecha y alguien que supongo era otro de mis “jefes” a su izquierda. Regla corporativa número uno: cúbrete las espaldas. Un disparo = dos testigos.

John es una buena persona. Podrías sentir eso de él. Pero el estrés de la maquinaria corporativa también lo estaba aplastando. Entonces sus emociones se apoderaron de él y gritó. Su cara se puso roja como un betabel. Me gritó a mí y a mi incapacidad para cumplir con la empresa. Maldijo y me señaló. “¿Por qué no haces nada? ¿Cómo puedes tener tantas credenciales y ser tan inútil? ¿Cómo es que estás hablando con aspirantes a empresarios con el dinero de la empresa?”.

Las venas de su sien latían con ira incontrolable. Era un hombre al límite de su sentido común. Pero lo único que podía pensar era: este tipo es un idiota.

Me quedé mirando la saliva que se acumulaba en la comisura de su boca y recordé mi propia cara roja y humeante en el espejo después de una de mis rabietas por culpa de Elliott en las Bahamas. En ese momento, la verdad me abofeteó:

John no es un idiota. Tampoco Elliott.

Yo lo soy.

Yo soy el idiota.

Y ahora me había cachado.

Todos estos años pensé que Elliott era el problema, cuando en realidad era mi falta de liderazgo. Apenas lo entrevisté. Nunca lo entrené. Lo arrojé al campo sin siquiera un almuerzo de bienvenida y mucho menos un descanso para ir al baño. Evité sus llamadas el día uno, el día dos y todos los días siguientes.

Nunca llegué a conocerlo, no tuve tiempo para escuchar sus ideas y no creé un ambiente de trabajo en el que se sintiera cómodo compartiendo noticias increíbles, como ganar un viaje increíble. Nunca consideré su potencial ni intenté desarrollarlo. Esperaba que él sirviera a mi empresa y no me importaba en lo más mínimo servirle a él. Lo traté como un recurso, como un maldito recurso humano, no como a un ser humano.

¿Habría funcionado Elliott si hubiera hecho todas esas cosas bien? Tal vez. Tal vez no. Pero ya no podía negar mi parte en el problema.

Cuando Elliott llegó a su casa, tras su primer día de trabajar conmigo, seguro un ser querido le preguntó: “¿Cómo estuvo tu primer día?”. Y sólo puedo sospechar que respondió como lo hice yo en mi primer día. “Meh” en el mejor de los casos. “Abandonado” en el peor de los casos.

Ahora, más allá del liderazgo deficiente, me di cuenta de que, si quería un equipo de alto rendimiento, era yo quien necesitaba cambiar. Necesitaba aprender las herramientas de un gran liderazgo.

Mientras salía por la puerta giratoria a la acera de la Avenida de las Américas en la ciudad de Nueva York, sentí un alivio y una iluminación extraordinarios. En ese mismo momento supe que comenzaría una nueva empresa con un nuevo yo y me sentí muy bien. Y esta vez sería diferente. En ese momento, prometí convertirme en el mejor líder que pudiera ser. Liderar un equipo de empleados a quienes les encantara venir a trabajar, que se sintieran fortalecidos y llenos de energía por su trabajo y que se sintieran alentados a ser ellos mismos y contribuir a la empresa a su manera porque sabían que sus líderes se preocupaban profundamente por ellos. A partir de ese día, daría todo por mi equipo. Y esta vez, tendría un equipo completo que daría todo por la empresa.

En realidad, ¿qué significa darlo todo?

Quizá estés pensando: “Mike, sí me preocupo por mis empleados. Lo doy todo por ellos”. Sé que te importa, de lo contrario no habrías tomado este libro. El desafío para nosotros como líderes es que tenemos una perspectiva diferente sobre el trabajo y la empresa que la de nuestros empleados. Y hasta que entendamos esta diferencia fundamental, ningún interés creará el equipo que queremos.

Según el Pew Research Center, más de la mitad de las personas que trabajan para una empresa privada dicen que su trabajo es sólo lo que hacen para ganarse la vida. Pero casi dos tercios de los propietarios y líderes de empresas dicen que su trabajo les da una identidad. Ésta es una brecha enorme.

Tengo una teoría sobre por qué la brecha es tan grande. Piénsalo: como líder empresarial, tienes potencial y posibilidades ilimitadas. Puedes seguir tus deseos. Puedes convertirte en la persona que quieras ser porque tú tienes el control. Sé que tal vez no te sientas así cuando estás trabajando duro un sábado, o cuando pareces estar a merced de tus fechas límites, de tus clientes o de la sociedad. A pesar de cómo te sientas, tienes más control sobre tu futuro en tu empresa que tu equipo sobre el de ellos. Tienes un potencial que puedes aprovechar. Tu trabajo te permite explorar y expresar tu verdadera identidad.

Identidad. Ésa es la brecha. El puente entre tú y tu equipo es la identidad. En específico, el puente permite a las personas explorar y expresar su verdadera identidad. Apoyarlos, guiarlos, ayudarlos a expresar su potencial y, como resultado, vivir en su verdadero yo: su identidad.

Estar por completo de acuerdo con tus empleados es reconocer y fomentar su potencial, preparar el escenario para que tu equipo aproveche sus mayores deseos y los alientes a expresar su verdadero yo. Creo que mi función es ayudar a todos los miembros de mi equipo a ser más quienes son, quienes se sienten llamados a ser.

Cuando adoptas esta creencia como propia, puedes crear con más facilidad las condiciones que necesitas para formar tu equipo. Si no realizas este cambio, la fórmula que estoy a punto de compartirte no funcionará tan bien como podría. Simplemente no lo hará.

Bronnie Ware, autora de De qué te arrepentirás antes de morir, quien experimentó años de trabajo insatisfactorio, inició un proceso mientras trabajaba en cuidados paliativos. Pidió a sus pacientes moribundos que compartieran sus mayores arrepentimientos. ¿Número uno? “Ojalá hubiera tenido el coraje de vivir una vida fiel a mí, no la vida que otros esperaban de mí”. Leal a mí. Ésa es la maldita definición de identidad. La gente quiere vivir su identidad. Quieren explorar y desarrollar su potencial. Las personas quieren ser lo mejor que pueden ser.

Y ahí lo tienes. Un gran líder capacita a las personas para que sean ellas mismas de manera plena. Cuando lo hagas con seriedad y constancia, tu equipo florecerá. Tu gente florecerá. Y tú también florecerás.

La fórmula All in

No hay una varita mágica para el proceso de contratación.

Una pregunta elegante de entrevista como “¿cuándo debes acelerar para pasar un semáforo en amarillo o cuándo detenerte ante uno?” no te dice nada sobre un candidato. Pedir a los jugadores estrella que te presenten a sus amigos jugadores rara vez da mucho resultado. Y si bien un currículum repleto de mucha experiencia aplicable puede brindarte un poco más de ayuda, la verdad puede ser el engaño más peligroso en el mundo del reclutamiento y la retención.

A veces intentamos solucionar nuestros problemas de personal haciendo “un cambio clave”, pero los humanos no funcionan así. Ninguna pregunta recoge lo mejor y filtra el resto. Tu equipo actual no se encenderá como un foco, no se convertirán de repente en los empleados con los que sueñas sólo por introducirles valores motivadores.

Para prosperar, necesitamos el conjunto adecuado de condiciones, creadas por grandes líderes. Con el tiempo, formé un equipo extraordinario. De hecho, mi equipo está más allá de todo lo que soñé. Lo que funcionó para mí y para los líderes que entrevisté y aconsejé después no fue una estrategia que produjo mejores resultados que otra, ni una idea que importara más que el resto. Fue una fórmula que aseguró que mi equipo se preocupara por mi empresa tanto como yo. Y no fue mediante coerción y corrección, ni recompensas y reconocimiento. Fue a través de algo más fundamental. Algo más esencial para la forma en que operamos los humanos. La fórmula funciona para la empresa que dirijo. Funciona para los líderes que he consultado. Y funcionará para ti si la aceptas. Estoy seguro, porque es la forma más empoderadora de ayudar a las personas a ser ellas mismas. Su verdadero yo.

La Fórmula All In tiene cuatro partes y se desglosa así:

Acoplamiento + Capacidad + Seguridad + Propiedad = Equipo All In.

Así surge el Modelo ACSP. Revisemos juntos qué significa cada elemento de la fórmula para conformar un equipo que dé todo por tu negocio.

Acoplamiento. Una empresa es una congregación de personas y herramientas que trabajan en conjunto para lograr resultados específicos. La gente vendrá, crecerá y se irá. Las personas no son la constante en una empresa, ni deberían serlo; los roles sí. Para asegurarte de que tus empleados se acoplen bien, primero comprende todas las funciones de un puesto, así como las cualidades y cualificaciones necesarias para éste. Luego, recluta personas que combinen su potencial, talentos e identidad con las tareas de la posición. No busques una persona que pueda hacerlo todo, ésa es una situación rara. Busca a la persona que sea mejor en lo que más necesitas, están disponibles en abundancia.

Capacidad. Los grandes líderes saben que las personas son mucho más que su currículum. Contratar basándote en la experiencia y la educación es limitante, tanto para tu equipo como para el crecimiento de tu empresa. En lugar de relacionar las cualificaciones de alguien con un rol, considera las habilidades innatas, experienciales y potenciales de un individuo. Las personas que quieren hacer un trabajo siempre superan a las que necesitan hacerlo. Busca el querer. El deseo. La ambición.

Seguridad. La gente hace lo mejor que puede cuando no le preocupa lo demás. Protege a tu equipo y establece condiciones en las que se sienta seguro, permitiéndole contribuir. Hay tres tipos de seguridad a considerar: seguridad física, donde tienen protección contra daños a su ser físico. Seguridad financiera, donde puedan mantener su nivel de vida sin preocuparse de cómo se sustentarán cada día. Y seguridad psicológica, donde tienen la confianza de que no serán castigados, ridiculizados o humillados por expresar sus verdaderas opiniones, creencias, antecedentes o experiencia.

Propiedad. Si deseas que los miembros de tu equipo actúen como propietarios, asegúrate de que se sientan como tales. Esta idea por sí sola, puesta en práctica, transforma el desempeño superficial en un esfuerzo total. Una vez que tenemos un empleado que hace el trabajo adecuado a sus capacidades, que se siente seguro siendo él en su trabajo, el siguiente paso crítico es fomentar la propiedad psicológica (una sensación de control, comprensión y personalización) sobre una tarea, proyecto o idea.

La propiedad psicológica es la influencia más fuerte sobre la identidad propia: lo que es mío soy yo y lo que soy yo es mío. Mis ideas soy yo. Mis posesiones son una extensión de mí. Cuando a los miembros del equipo se les asigna la propiedad de aspectos de su trabajo, la tendencia natural es que pongan todo lo que tienen en ello.

Ahí tienes. La Fórmula All In:

A+ C+ S+ P. Puede resultar útil pensar en la fórmula de esta manera:

Acoplamiento y Capacidad (donde el potencial se encuentra con la oportunidad, se desarrolla la identidad).

Seguridad y Propiedad (donde el desarrollo se encuentra con el ambiente, se expresa la identidad).

Cada parte es eficaz por sí sola, pero juntas, estas estrategias tienen un efecto multiplicador. Implementa la fórmula de manera correcta y te prometo que construirás el equipo de tus sueños.

El Modelo ACSP se preocupará por ti tan bien que te invito a convertirlo en la herramienta principal de tu kit de herramientas de liderazgo. Como una navaja suiza de calidad o una multiherramienta similar, ACSP te servirá en circunstancias previstas y no previstas. Así que memorízala.

Me encantan los buenos acrónimos, pero tiendo a confundir las cosas. Cuando era niño, me costaba memorizar datos, cadenas de números o, bueno, cualquier cosa. Hasta que alguien me susurraba al oído una mnemotecnia.

Mi clase de música de séptimo grado me aterraba muchísimo. En el coro, el profesor recorría la fila y hacía que cada alumno cantara algunas palabras a capella. Sara McMickle, que estaba a mi lado, siempre sobresalía cuando le tocaba, como si fuera Celine Dion. Entonces yo, ya sabes, no lo lograba. “Otra vez, Michael”, decía la maestra. Sentía el calor en la cara y cantaba peor. La maestra repetía su pedido, esta vez cantadito melodiosamente. ¡Ahhhh!

Lo único que me provocaba más terror que cantar era memorizar las notas musicales en una partitura. Puntos al parecer aleatorios, identificados por letras aleatorias, se encontraban a lo largo de líneas aleatorias que comenzaban con una clave de sal, o de sol, o una sal de sol. Puf. Pero entonces Sara me susurró algo: “El gran bebé de Francia”. Señaló cada línea de la clave de la partitura. E de “el”, G de “gran”, B de “bebé”, D de “de” y F de “Francia”. A partir de ese momento nunca lo olvidé. Todavía no podía cantar, pero no se puede tener todo.

FACE, como cara en inglés, es una forma sencilla de recordar las notas en los espacios vacíos del pentagrama. HOMES, como casas en inglés, es una mnemotecnia simple para recordar los Grandes Lagos: Huron, Ontario, Michigan, Erie y Superior. Y si quieres ser un líder extraordinario de empleados extraordinarios, te beneficiarás muchísimo con una simple mnemotecnia. Prueba ésta: ACSP, una Asociación Completamente Soberana y Poderosa. ¡Eso es lo que quieres! Y ACSP te llevará allí. Si lo recuerdas y lo implementas, te convertirás en el mejor líder del mejor equipo. ¡Seguro lo harás!

Mi equipo imparable

Ya no tengo que trabajar los fines de semana. Mi horario de castigo ya no existe. Pero de vez en cuando sigo yendo los sábados, temprano por la mañana, para escribir o intercambiar ideas. Me gusta el silencio especial de una oficina vacía antes de que el mundo despierte.

Un sábado, levanté la vista de mi cuaderno y vi a Amy Cartelli entrando y tomando una taza de café. De inmediato la siguieron su marido y sus dos hijos, todos caminando con calma. Parecía un simulacro militar de fin de semana a las siete de la mañana. Tres hombres corpulentos marchaban en fila, cargando pesadas cajas.

“Oh, hola, Mike”, dijo la sargento Amy. “Sólo estamos dejando libros”.

“¿Qué libros? ¿De dónde vienen?”, pregunté.

“Son los ejemplares de Sé diferente. Hemos tenido problemas para recibir entregas aquí en la oficina, así que redirigí los libros a mi casa”.

Ayudé a guardar las cajas. Mientras veía partir a Amy y su familia, me quedé atónito. Amy no sólo resolvió un problema logístico para nuestra empresa por su cuenta, sino que también abordó un problema que yo ni siquiera conocía en primer lugar. Se encargó de redirigir los libros y garantizar su entrega segura, reclutó a su familia para trasladar los libros y vino en su día libre para entregarlos. Nadie le pidió que hiciera esto. Nadie esperaba que lo hiciera. Pero ahí estaba ella, preocupándose por mi empresa tanto como yo.

A lo largo de los años, he experimentado muchos momentos como éste con mi equipo actual (incontables ejemplos de cómo ACSP impacta el desempeño) y Amy entregando los libros es una de mis favoritos. Verás: ella es una empleada de medio tiempo que siempre quiso trabajar así. Y aunque no trabaja con un horario completo, no necesita el trabajo, no está atada a una compensación increíble o alguna otra ventaja, todavía se preocupa por mi empresa tanto como yo.

¿Qué pasaría si tuvieras un equipo lleno de Amys? ¿Qué podrías hacer? ¿Qué objetivos podrías lograr, para ti y para tu empresa? ¿Qué problemas podrías resolver? ¿Qué puertas se te abrirían? ¿Qué proyectos podrías sacar del cajón y volver a intentarlos? ¿Qué sueños podrías realizar?

Descubrámoslo.

El primer paso

Espero que veas el potencial de ser un mejor líder al abordar la formación de equipos de una manera completamente nueva. Por supuesto, no es razonable esperar una transformación de la noche a la mañana. No espero que implementes las estrategias de este libro a la perfección, ni espero que las profundices mañana. Pero espero que des el primer paso hoy. Luego, otro mañana. Y luego, con el tiempo, darás el salto.

El primer paso es fácil: comprométete a apoyar a tu equipo.

He descubierto que la mejor forma de mantener una versión mejorada de ti es comprometiéndote. Envíame un correo electrónico a Mike@MikeMichalowicz.com con el asunto “Soy un líder All In” y comparte conmigo algunas ideas sobre cómo pretendes construir tu equipo imparable. Ésta es mi dirección real y recibiré tu correo electrónico. Tengo un equipo increíble que me ayuda a administrar mi correo, ya que tengo la suerte de tener cientos de correos electrónicos de lectores en mi bandeja de entrada en cualquier momento. Mis compañeros de equipo revisan y resumen los correos, y reciben mis instrucciones sobre la respuesta. Así que sí: me pondré en contacto contigo. Lo más seguro es que algún colega presionará el botón de enviar o escribirá lo que le dicto, pero puedes estar seguro de que la respuesta son mis palabras para ti.