AHORA MÁS QUE NUNCA NECESITAMOS MEJORES HÁBITOS DE EQUIPO

Si no cambias de dirección,
es probable que termines donde empezaste.
LAO TSE

—¡Estoy harto, Charlie! Este proyecto volvió a recaer sobre mis espaldas, a pesar de que hace dos meses le dije a mi equipo que me preocupaba que esto ocurriera, y a ellos también. ¡Ahora no puedo ocuparme de mi propio trabajo estratégico porque estoy haciendo su trabajo!

—Uy, es horrible cuando ves venir el tren y aun así te arrolla.

—¿Verdad que sí? No me explico por qué sigue ocurriendo. ¿Es que no pueden simplemente… hacerlo?

—Todos son inteligentes, tienen experiencia y están comprometidos con el objetivo, ¿no?

—Sí. ¡Por eso me resulta tan difícil!

—Vaya, veo que lo que pasa aquí es que tenemos una impresora dañada.

—¿Eh? ¿Qué tiene que ver una impresora dañada con todo esto?

° ° °

—¡Estoy agotada, Charlie! Me paso el día respondiendo preguntas, aprobando cosas que no necesitan aprobación y recordándole a la gente sobre lo que hablamos. Estoy logrando hacer mi trabajo porque me levanto tres horas más temprano para avanzar antes de que el equipo se conecte.

—Complicado… ¿Es algo reciente o ya lleva ocurriendo un tiempo?

—Llevo dos años aquí, y ya era así cuando yo llegué. Da igual cuántas conversaciones tenga, al día siguiente vuelven con más preguntas.

—Entendido. Lo que pasa aquí es que tenemos una impresora dañada.

—Eh… Creo que no me has entendido. Se trata de trabajo remoto, y no tiene nada que ver con impresoras.

° ° °

—¡Me es imposible hacer mi trabajo a la perfección, Charlie! En cuanto llego a trabajar, me paso casi todo el día en reuniones y, si no, me tengo que poner al día en los hilos de Slack para asegurarme de que no me perdí nada.

—Sí, es complicado hacer un buen trabajo o hacerlo a conciencia cuando tu horario parece un queso suizo. Una preguntita: ¿esto solo te pasa a ti o todo el mundo tiene los mismos problemas?

—¡Nos pasa a todos! Parece que en cada reunión o en cada hilo de Slack nos la pasamos hablando de la cantidad de reuniones que tenemos o de lo retrasados que vamos con Slack.

—Mmm… Parece que tenemos una impresora dañada, por lo que veo.

—Qué anticuado eres, amigo. Ya nadie imprime nada.

° ° °

Tengo conversaciones como estas cada día con clientes, lectores y estudiantes. Sí, se burlan de mí porque dicen que pertenezco a la generación Baby Boom, pero la realidad es que estoy en la frontera entre la Generación X y los millennials, y sí, me parece muy gracioso.

Y al final acabo desvelando lo que quiero decir con “impresora dañada”. Cada equipo tiene alguna… incluso el tuyo. Es posible que ese sea el motivo por el que elegiste este libro. Pero… ¿qué es una impresora dañada?

Todas las organizaciones en las que trabajé o a las que consulté tenían una impresora dañada de verdad, todo el mundo lo sabía, pero nadie la arreglaba. Sabes de cuál te estoy hablando.

Es la impresora que deja una raya al final de la página; no pasa nada si es para imprimir el orden del día del equipo, pero no sirve para entregarle algo impreso a la dirección o a los clientes.

O la impresora que se traga el papel sin previo aviso, o necesita ese tipo de papel especial del que nunca queda.

O la que está en el piso de abajo, en la oficina de la gerente, pero él siempre está en reuniones y, cuando sale, el equipo tiene que averiguar de quién es cada impresión.

O la que tiene una contraseña de la que nunca se acuerda nadie o siempre hay que reprogramar.

O la que está en el escritorio de alguien, en un clóset o encima de la silla extra que nadie usa en la esquina de la sala de reuniones.

Siempre hay una impresora dañada. Puede parecer que una impresora dañada no es gran cosa hasta que uno se fija en los efectos colaterales. Como la impresora está dañada:

• En el equipo todos parecen ir con prisas y agobios frente a la directiva o los clientes porque tuvieron que apresurarse a reimprimirlo todo, cuando vieron que la impresora había dejado esa raya.

• Siempre nos pasamos de presupuesto para la oficina, por culpa de ese tipo especial de papel.

• El Departamento de Cómputo (o sea, Liz) tiene que pausar todo lo que está haciendo para arreglar la impresora siete veces a la semana, lo que les cuesta tiempo (a ellos y a todos los demás).

• Las personas están distraídas durante las reuniones, porque revisan sus agendas y documentos en dispositivos en lugar de en papel. Cualquier discusión tiene que competir con las notificaciones, los correos electrónicos y los tamaños de pantalla poco adecuados.

• Siempre hay alguien que tiene que traer otra silla a la sala de reuniones, lo que añade cinco minutos más de trabajo antes de la reunión o crea un inicio de reunión incómodo con comentarios del tipo “espera a que Taylor se acomode”.

Cada pequeño efecto colateral de la impresora dañada puede parecer insignificante. Pero si lo multiplicamos por la frecuencia con la que ocurre cada uno de ellos, acaba suponiendo una pérdida masiva, mucha ineficacia y gran desmoralización.

El principio del progreso, de Steven Kramer y Teresa Amabile,¹ decía que la frecuencia de los ligeros contratiempos y frustraciones desempeña un papel enorme en la moral y el compromiso de un equipo. El mal humor, la exasperación y los momentos en los que alguien se dice “mantén la calma antes de volverte loco” ocurren porque la impresora dañada pasa a formar parte de la labor emocional de tu trabajo cotidiano.

Pero el asunto es el siguiente: en la mayoría de los equipos les costaría menos de 500 dólares sustituir la impresora. Incluso podría tratarse únicamente de ver la impresora abandonada en la esquina y deshacerse de ella. Miles de dólares en horas de equipo desperdiciadas y momentos merecedores de un #FML cada día dependen de una decisión de 500 dólares o de 15 minutos de acción.

La impresora dañada no es gran cosa; lo que provoca y el motivo por el que no se soluciona sí lo son, y mucho. Podemos convocar una reunión que le cuesta a la organización el doble de lo que costaría remplazar una impresora sin pensarlo dos veces y, sin embrago, la impresora dañada es un problema intratable.

Interesante.

La impresora dañada es un síntoma de dinámicas de equipo con problemas de raíz, del que hablaremos en breve, pero en caso de que tu trabajo no se haya visto interrumpido por una impresora dañada, no te preocupes; no son las impresoras lo que importa.

A VECES NO ES UNA IMPRESORA

He hablado de impresoras reales porque el patrón de las impresoras reales es prácticamente omnipresente, tangible y fácil de comprender para quienes llevamos un tiempo dentro del mundo laboral, por lo que este dispositivo es un resumen perfecto de todas las pequeñas fisuras reparables presentes en las formas en las que trabajamos en equipo.

Pero la verdad es que muchas de las impresoras dañadas no son impresoras en sí. Por ejemplo, una de mis clientas de asesoría ejecutiva descubrió hace poco que una de sus psicoterapeutas no había podido ver a sus pacientes los últimos tres meses porque no tenía un cable para la computadora que costaba ocho dólares.

Sin tener en cuenta los muchos miles de dólares que se había gastado la organización de mi clienta en el salario de la terapeuta, esta no estaba atendiendo a sus pacientes durante la pandemia por covid-19, justo cuando muchos de ellos estaban atravesando dificultades con su salud mental. El jefe de la terapeuta supo durante tres meses que necesitaba el cable, y también el Departamento de Cómputo. El tema salió a relucir durante una reunión convocada a causa de unos informes financieros incorrectos.

Sí, un cable de ocho dólares. Puedo afirmar que mi clienta se aseguró de que la terapeuta tuviera su cable el mismo día que hablamos de ello.

Una impresora dañada no tiene que tratarse ni siquiera de algo físico. Pongamos por ejemplo la cadena interminable de CC's (con copia a) en los correos electrónicos. Mucha gente pasa incontables horas del día leyendo hilos con copia para descubrir de qué forma son relevantes… o si lo son. El mismo patrón pasó a las herramientas de chats grupales como Slack, con la mención excesiva de grupos y el bombardeo de canales. La mayoría de la gente sabe que es un problema, pero nadie hace nada para arreglarlo.

O puede que tu impresora dañada sea del tipo “elige tu propia aventura” en la que se reparten las tareas en el equipo: algunas personas usan el correo electrónico, otras los mensajes, otras Slack, otras convocan reuniones, y muy pocas excepciones asignan tareas en la aplicación de gestión de tareas del equipo. La gente tiene que buscar en siete lugares distintos para ver las tareas asignadas y esperar encontrarlas todas.

O puede que sea solicitar permisos muchas veces al día para ver los documentos colaborativos. Lo más molesto no es tener que darle al botón para solicitar permiso. Lo más molesto es tener que estar sin hacer nada y esperar 30 minutos, unas pocas horas o hasta el día siguiente para que el propietario del documento reaccione. Y no hablemos ya de la cantidad de veces que nos quedamos pendientes de algún error en los permisos cuando alguien se va de vacaciones.

Del mismo modo que la impresora dañada no tiene por qué quedarse así, todas estas maneras de trabajar en equipo —lo que yo llamo formas de trabajo— tienen arreglo.

¿QUÉ SON LAS FORMAS DE TRABAJO?

Nuestras formas de trabajo están determinadas por una mezcla de nuestros hábitos de equipo, las políticas organizativas, la tecnología, el cumplimiento de la normativa y la estructura de la organización. Cada una de estas características crea un sistema y, como en cualquier sistema, los cambios o los efectos en una de ellas pueden cambiar o crear efectos en otras partes. Estas formas de trabajo pueden apoyar nuestro trabajo si son sensatas, o pueden interponerse en nuestro camino si están dañadas… y no abordar las formas de trabajo dañadas es una elección.

En este libro me centraré en el subconjunto de formas de trabajo relacionadas con los hábitos de equipo, porque son el subconjunto universal de formas de trabajo en el que todo el mundo participamos y podemos cambiar. Del mismo modo que tenemos hábitos personales que pueden ser buenos o malos, cada equipo tiene hábitos que apoyan el trabajo o se interponen en el camino. Y del mismo modo que ocurre con los hábitos personales, es posible identificar los malos y cambiarlos por algo más positivo.

Me gustaría aclarar este tema: sea cual sea tu papel en la compañía, tienes el poder para cambiar los hábitos de tu equipo. Y el hecho de mejorar los hábitos de equipo puede ser una palanca para cambiar otras formas de trabajo más intratables.

Todo el mundo puede cambiar los hábitos de equipo, y eso no significa que todos tengamos el mismo poder para hacerlo o que el peso de otras formas de trabajo no vaya a ir en nuestra contra. Muchas personas trabajamos con jerarquías rígidas o en lugares de trabajo plagados de dinámicas de grupo conflictivas. Mucha gente proviene de entornos en los que se les obliga a luchar contra prejuicios implícitos dentro de su organización o la cultura predominante. Mucha gente está en sectores con normas y limitaciones estructurales muy arraigadas.

Dicho esto, podemos pasar horas gruñendo y quejándonos de cosas que no podemos cambiar o porque no tenemos el rango suficiente para cambiarlas mientras dejamos pasar aquello que sí podemos cambiar y que tenemos enfrente. Criticar las formas de trabajo a nivel macro, como las normas de tu sector, no sirve de mucho para resolver la forma en la que esas normas influyen en tus hábitos de equipo. Ya que va a haber hábitos de equipo sin importar lo que pase en tu sector, será mejor que reconozcas esas normas y te preocupes por cambiar tus hábitos de equipo hoy mismo, en el lugar en el que te encuentres.

En un mundo en el que la mayoría de los libros sobre liderazgo, trabajo en equipo y gestión del cambio se centran en ideas ostentosas, el futuro del trabajo y estrategias grandiosas, yo propongo algo sencillo y mundano: si quieres que tu equipo trabaje mejor, céntrate en tus hábitos de equipo.

¿POR QUÉ EMPEZAR POR LOS EQUIPOS?

Estoy seguro de que habrás notado que empecé este libro hablando de impresoras dañadas y hábitos de equipo, y no de las personas. Puede parecer contradictorio que un libro sobre cómo formar mejores equipos no comience por las personas, pero para nada es un accidente. Hay innumerables libros que se centran en cambiar a la gente para crear equipos mejores, bien sea mejorando a quien los dirige, fortaleciendo a quienes contribuyen de forma individual o perfeccionando a los líderes, pero el resultado normal es que tanto el equipo como la organización se quedan igual.

Sin embargo, los equipos están formados por personas, por lo que es útil comprender que la mayoría de la gente:

• se enfoca hacia los objetivos por naturaleza. Eso no significa nece­sariamente que seamos ambiciosos, sino que nuestro mecanismo básico trata de evitar el sufrimiento y garantizar victorias;

• quiere caer bien y tener buena relación con los demás. De nuevo, entra en juego el mecanismo humano básico; somos, en esencia, una especie colaboradora;

• disfruta terminando cosas. Aunque esto puede parecer lo mismo que enfocarse en los objetivos, no lo es. Esto tiene más que ver con nuestros estados emocionales relacionados con el hecho de terminar una tarea frente a nuestros estados mentales en cuanto a la consecución de objetivos.

Nadie se despierta por la mañana diciendo: “¿Sabes qué? Voy a molestar hoy a mi equipo y no voy a hacer nada”. Nadie salvo los sociópatas o alguien a quien se llevó al límite, claro.

Eso nos enfrenta a un misterio. Si la gente, por naturaleza, se enfoca hacia los objetivos, le importan las relaciones y le motiva terminar cosas, trabajar en equipos debería ser mucho más fácil y fluido de lo que la mayoría cuenta. Además, si abordamos los problemas de equipo como si fueran problemas individuales, damos por supuesto desde el principio que al menos uno de los miembros del equipo no tiene el mecanismo humano básico.

Que los equipos funcionen bien o mal no depende exactamente de las personas dentro de ellos. Depende de cómo están trabajando en conjunto. Los equipos son la unidad básica de creación de valor de los negocios y las organizaciones. Las personas por sí mismas no crean valor, sino las interacciones entre ellas, ya sea en forma de resultados, innovación, ingresos, bienes, servicios o experiencias. La creación de valor de los equipos es lo que distingue la experiencia de Disney World de un solitario músico callejero en una esquina con un disfraz de Mickey Mouse.

Sin embargo, para mí, el motivo más importante por el que hay que centrarse en los equipos es el siguiente:

EN LOS EQUIPOS EXPERIMENTAMOS LA SENSACIÓN DE SER PARTE DE ALGO

Todos hemos oído el chiste que dice que la gente no abandona las malas compañías, sino a los malos gerentes. Hay algo de verdad en eso, pero creo que no da en el blanco, porque pone el énfasis en el gerente y no en los hábitos de equipo que permiten que quien dirige mal siga teniendo el poder.

En lo que sí acierta es en que la gente renuncia o se queda por las personas con las que interactúa cada día. Sea cual sea el tamaño de la organización, la mayoría nos pasamos 80% de nuestras horas laborales con las mismas cuatro a ocho personas. Ellas son nuestro verdadero equipo, sin importar lo que diga el organigrama.

Y es en ese equipo en el que nos sentimos parte de algo… o lo contrario. La mayoría de la gente hemos aguantado una mala experiencia en el trabajo gracias a nuestro equipo; si no hubiera sido por ellos, le habríamos dado una patada al escritorio y nos habríamos marchado hace tiempo. También hemos experimentado la sensación de que nuestro buen trabajo se vio empañado por un ambiente frustrante o tóxico creado por un equipo con un mal funcionamiento.

Ese es el poder de los equipos.

Con un equipo fuerte, la cantidad de compenetración, influencia y actitud positiva es increíble. Si nuestras reuniones son un asco, podemos cambiarlas. Si queremos idear una forma distinta de hablar sobre los objetivos, podemos hacerlo. Si queremos cubrirnos unos a otros, podemos reunirnos y pensar el modo de conseguirlo.

Y si logramos que la vida laboral de nuestro equipo sea mejor, conseguimos que 80% de nuestra vida laboral sea mejor. Cuando la vida de nuestro equipo mejora, nuestra sensación de pertenecer a algo aumenta, y eso hace que nos impliquemos aún más en apoyar al equipo y mejorar las cosas.

Ese también es el poder de los equipos.

En este libro, cuando leas algo y te den ganas de alzar el puño por todas las cosas que no puedes cambiar en el trabajo, recuerda que estamos hablando de mejorar el sentido de pertenencia y el rendimiento del equipo, no de toda la organización.

Pero resulta que centrarte en tu equipo es, muchas veces, la mejor manera de cambiar la organización.

CÓMO ES POSIBLE QUE UN 3% CAMBIE LA CULTURA

Pensamos que el cambio proviene de arriba, pero la realidad es que dos terceras partes de todos los proyectos de cambio organizativo vertical fracasan.²

Los proyectos de cambio vertical son iniciativas complicadas, en parte porque lograr que grupos de personas cambien su comportamiento no se trata tanto de inspirarlas con ideas visionarias, sino de traducir dichas ideas en hábitos cotidianos en los que todo el mundo participe.

Sin embargo, resulta que un porcentaje relativamente pequeño de una cultura o una organización (apenas un 3%) puede cambiar el resto de la cultura o la organización a la que pertenecen. Nassim Nicholas Taleb escribe con convicción sobre esto en su libro Jugarse la piel,³ donde sugiere que, dentro de un sistema complejo, solo se necesita “un 3 o un 4% de la población total para que toda la población tenga que someterse a sus preferencias”.

Aunque no vivamos en una cultura puramente meritocrática, sí que valora lo que funciona. Cuando un equipo comienza a eclipsar a otros, lo advierten en todos los niveles de la organización. Quienes pertenecen a su equipo se dan cuenta; los estudios sugieren que los empleados aprenden más de sus colegas que de sus superiores o sus directivos.⁴ Y cuanto mejor funciona el equipo, mayor es la probabilidad de que los directivos y los líderes de la organización comiencen a tratar de averiguar qué es lo que está funcionando.

Obviamente comenzarán centrándose en las personas del equipo y les atribuirán el éxito. Pero, como dije antes, no se trata de las personas en sí. Se trata de sus hábitos.

La cultura organizativa puede definirse como un conjunto compartido de valores, objetivos, actitudes y prácticas que conforman una organización. Los hábitos de equipo son el componente práctico de la cultura; aunque los valores, los objetivos y las actitudes son importantes, a la hora de la verdad, lo que hacemos como colectivo es lo que somos como colectivo.

Cambiar nuestros hábitos puede ser un magnífico trampolín para cambiar nuestra cultura organizativa. Seguir con nuestros hábitos existentes refuerza nuestra cultura actual. Si no te gusta tu cultura organizativa, entonces tienes que cambiar sus hábitos.

Seguir reproduciendo los mismos hábitos solo reforzará la cultura. La única manera de cambiar tu organización es cambiar tu equipo. Y la mejor manera de mantener a tu equipo unido es demostrar que no se trata tanto de los miembros del equipo, sino de sus hábitos de equipo, y pueden reproducirse en la organización con bastante rapidez y con los mínimos desengaños y angustias personales.

El poder está en tus manos.

Mejora los hábitos de tu equipo. Consigue algunos puntos en el cuadro de indicadores de la compañía. Invita a personas externas a tu equipo para que se unan a un proyecto y vean el proceso. Haz que te inviten a unirte a sus proyectos para ayudarlos a hacerlos mejor.

Así puedes cambiar tu organización, si eso es lo que te propones. No es rápido, no hay una sola manera de hacerlo y no es sencillo.

EMPLEA LAS LECCIONES QUE TANTO ME COSTÓ APRENDER

Antes de meternos de lleno en el tema de los hábitos de equipo y cómo cambiarlos, supongo que te estarás preguntando quién soy yo y qué es lo que sé sobre equipos eficaces.

He estado implicado en el arte y el oficio del liderazgo durante las últimas tres décadas y media; me inicié a temprana edad en el programa de liderazgo de los Boy Scouts y crecí en una familia de militares. Ya lideraba y enseñaba de adolescente y no me he alejado mucho de eso desde entonces, a pesar de todos mis esfuerzos por lograr lo contrario.

Mis experiencias de liderazgo más formativas e intensas proceden de cuando serví en el Ejército y en la Guardia Nacional de Estados Unidos en la primera década del siglo XXI. Me destinaron como apoyo a la Operación Libertad de Irak como jefe de pelotón de transporte y, estando en destino, me reasignaron al cuartel general superior como oficial de planificación de batallones, capitán de batalla e investigador principal durante las evaluaciones posteriores a las acciones de los convoyes que sufrieron emboscadas o incidentes significativos, como accidentes.

En las dos primeras labores pasé mucho tiempo asegurándome de que los convoyes estuvieran preparados y funcionaran sin problemas. En la última labor explicaba con detalle lo que había ido mal para poder formular y comunicar tácticas, técnicas y procedimientos (TTP) que después se difundían por todo el terreno de operaciones. Una de las emboscadas de convoyes que investigué fue la más compleja de la Operación Libertad de Irak.⁵

Cuando regresé a casa fui subcomandante (segundo al mando) de mi unidad, que fue la más rápida en terminar su reorganización y en reanudar las operaciones dentro de Estados Unidos. Durante este tiempo también asumí una misión especial para entrenar unidades conjuntas e internacionales para operaciones tácticas de convoyes, gracias a mi experiencia en el terreno y mi conocimiento en TTP. Después de esta misión me dieron el mando de una compañía de una unidad que había sido reubicada y posteriormente rompí el récord de replegados que había ayudado a lograr en mi unidad anterior.

Tan importante como lo que estaban logrando mis unidades era lo que estaban viviendo en ese momento. El comandante de la unidad a la que me destinaron fue relevado de su cargo mientras estaba en el terreno, y el de la unidad de la que tomé el mando cuando estaba en Estados Unidos también había sido relevado de sus funciones. Así, en medio de operaciones y transiciones a un ritmo acelerado, también me encontraba inmerso en la reconstrucción de equipos de liderazgo y culturas empresariales.

Fueron seis años intensos de aprender a arreglar el avión mientras lo piloteaba.

En todas esas experiencias observaba un mismo patrón: los líderes y unidades más exitosos fueron aquellos que se centraban en lo que muchos verían como minucias.

A pesar de que tuve la fortuna de tener magníficos sargentos y oficiales subalternos en mis unidades, algunas de las cosas más importantes que hice fueron de lo más sencillas: me aseguraba de que se pagara a tiempo a los soldados, de que sus peticiones administrativas fueran atendidas, de no meterme en el camino de mis sargentos (y de que tampoco lo hicieran mis oficiales) y de hacer mi trabajo de interactuar con nuestro batallón y con el cuartel general superior para que mis tropas pudieran mantenerse concentradas en su misión con la menor interferencia posible de los cuarteles generales superiores. También aprendí el costo que conlleva que los líderes acaparen la información y lo microgestionen todo.

Hacia el final de mi carrera militar comencé a escribir un blog y a enseñar sobre productividad, planificación, liderazgo y espíritu empresarial en Productive Flourishing. Lo que comenzó como una forma de explorar mis retos personales mientras trataba de terminar mi doctorado en Filosofía al mismo tiempo que gestionaba mi carrera militar y mi vida, se convirtió en un negocio de coaching y enseñanza. Mi tesis de doctorado sobre ética, filosofía sociopolítica y derechos humanos me sumergió en lo que crea las condiciones para el crecimiento personal y social y, aparentemente, en opinión de mucha gente, le dio a mi enfoque sobre los temas un matiz más enriquecedor.

Sobre la marcha, la gente comenzó a pedirme que le aconsejara sobre sus problemas de liderazgo. Desde 2009 soy coach ejecutivo y empresarial, y desde 2014 mi trabajo se orienta cada vez más hacia el coaching ejecutivo, la asesoría sobre ejecución de estrategias y la asesoría en el lugar de trabajo para empresas de alto crecimiento y organizaciones.

También soy un participante activo en las comunidades sin ánimo de lucro y filántropas, y soy miembro de comités ejecutivos de organizaciones que se dedican a resolver problemas de raíz, como las desigualdades en la educación. Mi trabajo en los consejos de administración y en las organizaciones sin ánimo de lucro me mantiene al día en el liderazgo colaborativo y es un gran complemento para los contextos de liderazgo directivo del servicio militar y el espíritu empresarial.

Actualmente mi equipo de Productive Flourishing va de 10 a 30 personas, dependiendo de cómo se cuente y de los proyectos en los que estemos trabajando, por lo que sigo involucrado tanto en el liderazgo como en la gestión de un equipo en constante evolución. Aunque parezca contradictorio, liderar el equipo de Productive Flourishing es mucho más complicado que cualquiera de mis experiencias de liderazgo anteriores, incluso la de liderar las operaciones tácticas de convoyes. Durante los últimos 14 años tuve muchísimo tiempo para practicar, experimentar, fracasar e improvisar con mi propio equipo.

Quiero dejar claro que no estoy tratando de guiar la recreación del tipo de organizaciones militares y jerárquicas que fueron decisivas en mi caso. Por irónico que parezca, fueron los defectos de ese tipo de organizaciones los que me llevaron a investigar cómo transformarlas.

Deberías haber visto el terror y la respuesta de mis sargentos cuando propuse que todos tuviéramos una retroalimentación ascendente o multirreceptora para convertirnos en mejores líderes; esto ocurrió décadas antes del lanzamiento del libro Radical Candor de Kim Scott.⁶ En esa época yo era teniente, así que sabía cómo elegir mis batallas, pero las enseñanzas que saqué de esa experiencia condujeron a la forma en la que llevamos a cabo las “evaluaciones de rendimiento” en Productive Flourishing (y en ellas los propietarios pueden estar como apoyo o encontrarse bajo la lupa) y en la forma en la que veo la retroalimentación multirreceptora para mis clientes ejecutivos.

Todo esto no lo digo para presumir, sino para que te hagas una idea de lo que fundamenta las opiniones que compartiré en el libro. Los distintos contextos y el gran volumen de casos que he visto a lo largo de las décadas siguen mostrando los mismos patrones: el encanto del trabajo en equipo está en las pequeñas interacciones cotidianas que conducen a las victorias y al sentido de pertenencia. Por supuesto, los demonios también están allí, en las impresoras dañadas y las pequeñas promesas incumplidas que vivimos a diario.

ACEPTA LOS REGALOS NO BUSCADOS QUE NOS DEJAN VICA Y EL COVID-19

La verdad es que todos hemos pasado por un curso intensivo de gestión en los últimos años. Ese es uno de los regalos de nuestro entorno VICA actual y del covid-19.

VICA es un acrónimo que surgió de la teoría y la educación militar en la década de los noventa. Aunque los estrategas militares lo enmarcaban en el contexto de escenarios militares, estaban describiendo el estado del mundo que estaba surgiendo rápidamente.

Los cuatro elementos de VICA son volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad.

Se filtró en las conversaciones civiles sobre liderazgo y estrategia en la primera década del siglo XXI, cuando el internet y el rápido ritmo de cambio ocasionado por la tecnología hicieron el mundo aún más VICA. La visión y el poder ilimitado del paradigma VICA son que liderar y trabajar en un entorno VICA es básicamente diferente de liderar y trabajar en un entorno “estable”. Los principios clásicos de liderazgo, gestión y trabajo sobre los que hemos leído y nos han enseñado no funcionan o hay que plantearlos desde una perspectiva radicalmente distinta.

Comprender el paradigma VICA también nos ayuda a entender el dinamismo de los hábitos de equipo.

• Lo que funciona este trimestre puede que no sobreviva hasta el siguiente (volatilidad).

• Nuestros modelos de negocio u organizativos pueden cambiar, pero no sabemos cómo ni cuándo (incertidumbre).

• Los pequeños cambios en un aspecto de nuestro equipo u organización crearán cambios en cualquier otra parte (complejidad).

• Lo que creíamos que era una señal puede ser simplemente ruido, y viceversa (ambigüedad).

Así que tenemos que vivir presionados por hacer lo mejor posible para crear consistencia, claridad, simplicidad y coherencia (lo contrario a VICA), aun sabiendo que VICA es la fuerza que gobierna el mundo laboral en el que vivimos. Y para quienes nos consideramos posibilistas, el entorno VICA brinda mucha oportunidad para experimentar, cambiar y abordar las formas de trabajo que no funcionaban antes de la época de VICA y que tampoco funcionan ahora.

Como si el mundo VICA en el que vivimos no fuera suficiente, el covid-19 cambió el mundo laboral de forma irrevocable.

El covid-19 hizo añicos casi todos nuestros hábitos existentes. El trabajo remoto pasó de ser algo que estaban probando algunas compañías a la forma en la que muchos de nosotros trabajamos. La gente que odiaba las reuniones virtuales no tuvo otra opción más que presentarse a ellas. Los procesadores sociales que solían recurrir a los encuentros entre los compañeros de trabajo durante las pausas para café de repente tuvieron que ingeniárselas para pedir reuniones de intercambio de ideas o sondeos. Muchos de quienes habíamos aprendido a trabajar sin nuestros hijos, pareja y mascotas a nuestro alrededor descubrimos que trabajar desde casa con ellos suponía más trabajo del que nos pagaban por hacer. Y se suprimieron muchísimas actividades basadas en la proximidad física que ayudaban a establecer vinculación. Mucha gente aún no les encuentra sustituto.

Aun así, hay tres resultados importantes de la enorme perturbación que causó el covid-19 en los lugares de trabajo:

1) Expuso muchos hábitos que habían sido invisibles. Como demostraré, los buenos hábitos de equipo tienen una forma de volverse invisibles y los malos hábitos de equipo acaban siendo aceptados como normales. No pudimos “verlos” hasta que nos sacaron de nuestro entorno laboral normal, casi de la misma forma en la que no podemos ver nuestro propio hogar hasta que regresamos de un viaje.

2) Antes no sentíamos que tuviéramos la opción de cambiarlos. Pero como muchos de nuestros hábitos de equipo estaban supeditados a trabajar de una forma determinada que ya no podíamos ejercer, la perturbación creó tanto la apertura como la necesidad de cambio.

3) Aprendimos que sí podemos cambiar nuestros hábitos de equipo existentes y crear otros nuevos. Los hábitos de equipo y las formas de trabajo no eran algo en lo que simplemente tuviéramos que participar, sino más bien formas de trabajar con los demás que creamos y mantuvimos. Eso significa que podíamos recrearlas además de simplemente participar de ellas.

Resulta que no se necesita una pandemia para crear una nueva normalidad mejor; sencillamente hizo el trabajo de vencer la inercia en nuestro nombre.

Ya que tenemos que crear una nueva normalidad, ¿cómo podemos hacerla mejor? Después de todo, vamos a tener que crear nuevos hábitos de equipo de todos modos, así que, ¿por qué no pensar en los hábitos que crearán más sentido de pertenencia y un mejor rendimiento?

He estado haciendo estas preguntas a mis clientes, mi equipo y las organizaciones sin ánimo de lucro en las que participo.

¿QUÉ VAS A HACER CON TUS IMPRESORAS DAÑADAS?

A lo mejor simplemente dices: “Charlie, con todo lo que está pasando, no tenemos tiempo de trabajar en minucias. Las impresoras dañadas no son una prioridad”.

Es justo. Sin embargo, ¿estás dispuesto a mirar a los ojos a tus compañeros de equipo y decir lo mismo en voz alta? Porque lo que en realidad estás diciendo es: “Arreglar las cosas que nos permitirían trabajar mejor juntos y ser más felices en el trabajo no es en sí una prioridad”.

La verdad es que no es necesario ni que lo digas en voz alta; tus acciones hablan por sí solas.

Mientras escribo esto en 2022, muchos de nosotros perdimos el entusiasmo por el cambio que podíamos tener hace dos años. Nos hemos adaptado, reorientado y readaptado hasta el agotamiento, y ahora buscamos algo de constancia en un mundo que últimamente es más VICA que nunca.

Sin embargo, sigue habiendo muchas impresoras dañadas por ahí. Es posible que algunas ya estuvieran ahí desde antes del gran cambio; otras probablemente se dañaron por él. La pregunta no es si están ahí o no, sino si tus compañeros y tú están listos para repararlas.

Hay dos cuestiones inevitables cuando se trata de hábitos de equipo: ya eres parte de ellos y acabarán cambiando, aunque no necesariamente para mejor. No obstante, como dijo el consultor de gestión Peter Drucker: “Las únicas cosas que evolucionan por sí solas en una organización son el desorden, la fricción y el mal rendimiento”. Si los cambios positivos fueran automáticos no tendríamos impresoras dañadas ni cadenas interminables de CC en los correos electrónicos.

Cambiar los hábitos de equipo dañados necesita tiempo y concentración. Pero si la perspectiva te resulta desalentadora, recuerda que, de un modo u otro, vas a participar en hábitos de equipo, y el cambio es inevitable. Ojalá decidas participar en ellos con intención y un objetivo para mejorar las cosas.

O quizá digas: “Charlie, no soy ningún gerente o líder de alto rango. La impresora dañada me enloquece, pero ¿qué puedo hacer al respecto?”.

Quiero que abandonemos la suposición de que cambiar la dirección es asunto exclusivo de los gerentes, los líderes de alto rango y los asesores que contratan para hacerlo. Quiero que democraticemos el cambio de gerencia de la misma forma que el pensamiento lean (producción sin desperdicios) democratizó la fabricación y las operaciones; una de las ideas clave del paradigma lean es que las mejores ideas suelen provenir de las personas más cercanas al trabajo.

Sea cual sea tu papel, estás más cerca de tu trabajo y de cómo funciona tu equipo. Pasan muchas cosas en tu equipo. Muchas de las cosas que pasan en tu equipo, como Las Vegas, se pueden quedar en tu equipo, sin necesitar aprobación ni recursos externos. La mayoría de los cambios de los que hablaremos en este libro pueden llevarse a cabo con el permiso exclusivo de tu equipo. Tu equipo ya tiene hábitos; vamos a hablar de cómo hacer cambios y sustituciones en lo que ya están haciendo.

Ser la persona que está más cerca de tu trabajo y de cómo funciona tu equipo te otorga una responsabilidad enorme. O formas parte de hábitos de equipo dañados o trabajas para cambiarlos.

A partir de ahora ya no puedes limitarte a ir a trabajar. Cada día que acudas al trabajo tienes que preguntarte si tus hábitos de equipo apoyan el rendimiento de tu equipo y el sentido de pertenencia. Si la respuesta es afirmativa, aprovéchalos. Si no, arréglalos.

De todos modos ya estás implicado.

El verdadero problema es que hacer ese tipo de cambios en el equipo se relegó a los gerentes y los líderes, y simplemente no hay el suficiente ancho de banda para la gerencia y la toma de decisiones. Pero ¿qué pasaría si cambiamos el paradigma y logramos que hacer este trabajo sea tan sencillo y esperado como convocar una reunión?

A lo largo de los últimos 20 años liderando tropas del Ejército, armando equipos, capacitando a ejecutivos y emprendedores y participando en juntas de organizaciones sin ánimo de lucro, he visto lo que ocurre cuando los equipos mejoran sus hábitos y sus miembros se apropian de su relación con los demás. He visto lo que ocurre cuando los líderes eliminan las barreras y dejan de forzar el cambio de arriba abajo, y en su lugar involucran a todos en el proceso. Alerta de spoiler: el sentido de pertenencia y la retención mejoran, los equipos empiezan a rendir mejor y la gente en verdad quiere presentarse a trabajar con los demás.

Resulta que las estadísticas de Gallup sobre la falta de compromiso de los empleados no tienen por qué ser constantemente alarmantes. El motivo por el que las personas están tan desconectadas no es su insatisfacción innata con el trabajo; se debe a que a las organizaciones no les molesta que las impresoras dañadas se queden así.

Lo que iremos viendo a lo largo de este libro es que arreglar las impresoras dañadas y mejorar los hábitos de equipo puede entretejerse en la infinidad de otras decisiones y conversaciones que ya está teniendo tu equipo.

Quiero que pienses en lo siguiente:

• Si eres un líder de alto rango: ¿cuántas impresoras dañadas hay en tu organización? ¿Cuánto te está costando en rendimiento y moral? ¿Por qué siguen dañadas?

• Si eres un gerente o un líder de equipo: ¿qué está impidiendo que arregles las impresoras dañadas de tu equipo?

• Si eres un colaborador individual: ¿cómo te has relacionado con tu equipo y tu gerente para reparar las impresoras dañadas con las que luchas cada día?

Si no sientes una mezcla de frustración constructiva e inspiración para arreglar las impresoras dañadas con las que tú, tu equipo y tu organización luchan cada día, suelta este libro. No es para ti.

Si eres un líder o un gerente y te has dado por vencido para tratar de mejorar las cosas para tu equipo, te pido también que abandones cualquier sensación de superioridad y privilegio por estar en tu posición, porque ya no te los estás ganando.

Si tu equipo está de acuerdo en que no está preparado para comprometerse con sus hábitos de equipo, ¡genial! Todos pueden seguir enfocados en lo que más les importe, y comprender que tus conversaciones inevitables sobre los hábitos de equipo son sesiones de desahogo más que conversaciones para resolver problemas.

Pero si estás preparado para comprometerte con tus hábitos de equipo y mejorar los tuyos, los de tu equipo y la vida y el trabajo de tu organización, será mejor que no esperemos a que llegue otra pandemia, un cambio externo masivo o una crisis interna para lograrlo. Es mucho más sencillo jugar con los hábitos de equipo fuera de una crisis que dentro de ella.

CÓMO LEER ESTE LIBRO

Ahora que ya conoces mejor mi formación filosófica y militar, quizá sepas que no te dejaré con la duda sobre adónde vamos y por qué. Usaré el trillado método del Ejército de: “Di lo que vas a decir, dilo, y luego di lo que dijiste”. Se trata de un hábito de equipo sobre comunicación que no está dañado, por lo que no lo tengo que arreglar.

Este libro está dividido en tres partes:

• Parte 1. Esta parte (en la que está incluido este capítulo) está formada por la introducción y un resumen de los hábitos de equipo. Te orientará sobre la definición de los hábitos de equipo, explicará por qué son la clave para trabajar mejor en conjunto y te presentará las distintas categorías de los hábitos de equipo. Esta parte también incluirá una auditoría rápida sobre los hábitos de equipo que te ayudará a hacer un diagnóstico sobre la categoría con la que empezar.

• Parte 2. En esta parte hablaremos de cada categoría de hábitos de equipo por separado. Compartiré patrones y hábitos que podrás probar en tu equipo. No todas las sugerencias sobre hábitos de equipo encajarán a la perfección con el tuyo, y eso está bien: mi objetivo general es estar lo suficientemente cerca para que puedas adaptarlo con el fin de que encaje en el contexto de tu equipo.

• Parte 3. Esta parte explica cómo armar un plan para cambiar tus hábitos de equipo. Como estos son acuerdos compartidos, comenzará con las dimensiones políticas y sociales de provocar un cambio. Después pasará a cómo establecer un plan y, por último, a cómo adaptarse en cuanto la realidad cambie inevitablemente tu plan.

A lo largo del libro compartiré algunas planillas, herramientas y recursos. Encontrarás una lista completa de todo esto en teamhabitsbook.com/resources [en inglés].

También encontrarás algunos recuadros que explican las estructuras organizativas más comunes. Su objetivo es ofrecer una descripción sencilla para explicar el concepto y que todos en el equipo —colaboradores individuales, gerentes y líderes— tengan las mismas herramientas y el mismo lenguaje para hablar sobre el cambio de los hábitos de equipo.

Ah, y hay un glosario al final para todos los “charlirismos” que te encontrarás en el camino.

La única forma correcta de leer este libro es la que mejor te funcione. Espero que se quede en tu librero y regreses a él cuando lo necesites, lo que significa que probablemente te relaciones con él de forma distinta cada vez. La estructura del libro te ofrece muchas maneras distintas de explorarlo y usarlo, pero hay cuatro caminos lógicos:

1) Lee todo el libro de principio a fin, y luego comienza a aplicar sus consejos.

2) Lee la parte 1 para obtener lo que necesitas, haz una evaluación, lee más sobre la categoría en la que más te llame la atención trabajar y después salta a la parte 3 para comenzar a elaborar tu plan y ponerlo en práctica.

3) Ve directamente a la parte 3, porque ya sabes la categoría de hábitos de equipo con la que quieres empezar. Si eres de los que les gusta el expreso, no te equivocarás si eliges Pertenencia, Toma de decisiones o Reuniones como la categoría en la que trabajar.

4) Una variación de 2: regresa, lee sobre la siguiente categoría que te llame la atención y por último comienza a establecer tu plan y ponerlo en práctica.

PARA QUIÉN ES ESTE LIBRO

Este libro no solo es para gerentes o líderes de alto rango. De hecho, mi objetivo es democratizar la idea de quién puede introducir cambios en una organización.

Colaborador individual

Como colaborador individual abordarás el cambio de forma distinta que el Gran Jefe, que tiene la capacidad de llegar y hacer cambios con un chasquido. Mi objetivo es enseñarte a convertirte en un buen defensor y colaborador de proyectos y darte las herramientas para empezar a tener conversaciones sobre los hábitos dentro de tu equipo. Comparte este libro con tus compañeros de equipo y tu gerente.

Gerente

Como gerente, tienes un poder más innato dentro de la organización para cambiar las cosas, pero, aun así, quizá sigas estando a cargo únicamente de un equipo dentro de una cultura organizativa más amplia. Puedes arreglar algunos hábitos de equipo negativos, pero no todos. Mi objetivo es ayudarte a evaluar qué hábitos de equipo son el mayor problema y darte las herramientas necesarias para que cambien los hábitos de equipo a gran velocidad.

Líder de alto rango

Este libro te mostrará una forma distinta de comprender lo que está ocurriendo en tu organización. Te dará una visión más detallada de por qué funcionan bien las cosas o no y, con suerte, te abrirá los ojos a las áreas problemáticas. Después de todo, no suele haber impresoras dañadas en el despacho de un alto ejecutivo. Es posible que cuando leas este libro sientas el impulso de lanzarte a arreglar todo un caos de impresoras dañadas, pero quiero que reprimas el impulso de cambiar demasiadas cosas a la vez.

¿Por qué? Porque si te limitas a decidirlo todo unilateralmente y a dirigir tú mismo el proyecto, puede que hayas cambiado la organización, pero habrás creado un hábito de equipo que dependa de tu voluntad de cambiar los hábitos de equipo en el futuro.

Recuerda que probablemente estés demasiado alejado del trabajo real como para elegir las soluciones más eficaces. Mi objetivo con este libro es ayudarte a comprender cómo se cambian los hábitos de equipo en tu organización y crear una lengua franca en torno a la forma en la que los miembros del equipo de cualquier nivel de tu organización pueden abordar la gestión del cambio.

Para cada miembro del equipo

Aunque este libro trata sobre trabajo, se centra aún más en las relaciones: la relación que tienes con tu trabajo y las relaciones con tus compañeros de equipo. Las mismas preguntas que encuentras en libros sobre relaciones personales son similares a las que nos hacemos sobre el trabajo y nuestros colegas. (¿Son los indicados? ¿Puedo confiar en ellos? ¿Cómo podemos llevarnos mejor? ¿Cómo podemos crear experiencias y propósitos compartidos más positivos?)

Como ocurre cuando trabajamos con las relaciones, cualquier cosa que hagas para trabajar mejor no será tiempo perdido. Es probable que tus esfuerzos para trabajar mejor con tu equipo trasciendan cualquier relación laboral que tengas con sus miembros.

¿Cómo te sentirías si supieras que un miembro de tu equipo está trabajando para mejorar tu vida laboral cotidiana? ¿Para ayudarte a sentir que perteneces a algún lugar y que importas? ¿Para confiar en que lo has conseguido? ¿Para celebrar tus contribuciones, respetar tu consejo y apoyarte sin tener que pedirlo?

Todos podemos ser ese miembro del equipo, bien como colaboradores individuales, gerentes o líderes de alto rango. El resto de este libro te mostrará cómo.

CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO 1

• Todos los equipos se ven entorpecidos por pequeñas interrupciones subsanables en la forma en la que sus miembros trabajan entre ellos (impresoras dañadas).

• De la misma manera en la que tenemos hábitos personales que pueden ser buenos o malos, todos los equipos tienen hábitos que facilitan el trabajo u otros que se interponen en el camino. Y al igual que pasa con los hábitos personales, es posible identificar los malos y cambiarlos hacia algo más positivo.

• Si los equipos están trabajando bien o mal, no es necesariamente culpa de las personas que los conforman. Se trata de cómo trabajan entre ellos.

• Los hábitos de equipo existen, los reconozcamos o no. O participas en hábitos de equipo dañados o trabajas para cambiarlos.

• Sea cual sea tu papel en tu compañía, tienes la capacidad de cambiar tus hábitos de equipo.

NOTAS