Introducción

Daniel Goleman

¿Quiénes han sido los mejores líderes o directores con los que has trabajado? ¿Qué hicieron o dijeron esas personas para que te encantara trabajar con ellas? Las cualidades en que estás pensando tienen como base la manera en que esos líderes se relacionaron contigo y con otros, es decir, en el reflejo de su inteligencia emocional.

La inteligencia emocional es una manera distinta de ser inteligente, es la clave para tener un alto desempeño en todos los niveles y, en especial, para implementar un liderazgo sobresaliente. No se refiere a tu cociente intelectual o ci (iq, por sus siglas en inglés), sino a la manera en que te manejas a ti mismo y tus relaciones. Es algo que no se enseña en las escuelas, pero puedes aprenderlo en la vida cotidiana, en casa, en el jardín de niños o en la oficina. David McClelland, mi mentor durante mis estudios de licenciatura, hizo una propuesta radical cuando yo estudiaba con él. Escribió un artículo en la revista de psicología más importante y en él argumentó que sería mejor contratar a la gente por sus habilidades que por su inteligencia.¹ Por lo tanto, sería necesario poner a prueba sus competencias en lugar de su capacidad intelectual.

Un modelo de competencias

Lo que McClelland quiso decir fue que, si quieres identificar a los mejores candidatos para un empleo determinado, no examines la calificación de su cociente intelectual o cuán bien les fue en la escuela, sino más bien observa a la gente que ya trabaja en la organización y haz una comparación entre el 10% de los empleados con mejor desempeño y quienes realizan ese mismo trabajo, pero de manera mediocre. Debes llevar a cabo un análisis sistemático y determinar cuáles son las habilidades o competencias que poseen los mejores y que no es posible detectar en los empleados promedio.

Esto te dará como resultado lo que se llama “modelo de competencias”. En la actualidad, toda organización que cuenta con un departamento de recursos humanos de alto nivel usa el modelo de competencias para llenar las vacantes de sus puestos clave. Estas empresas aplican el modelo de competencias para contratar gente, otorgar ascensos y ayudar a que quienes ya trabajan en la organización se desarrollen y se conviertan en líderes excepcionales.

¿Qué tipo de competencias?

Hay dos tipos de competencias. El primero es el de las competencias de umbral, es decir, las que todos necesitan para obtener un empleo. El cociente intelectual es en gran medida una competencia de umbral porque, cuando solicitas un empleo, debes demostrar que tienes la inteligencia necesaria para lidiar con la complejidad cognitiva del puesto que vas a ocupar. Sin embargo, una vez que te contraten, tendrás que trabajar y competir con personas que son igual de inteligentes que tú. Es lo que se llama “efecto suelo” del cociente intelectual, es decir, contar con una habilidad importante, pero de nivel elemental, que todos deben poseer para ocupar el puesto. El segundo tipo es el de las competencias distintivas y es lo que separa, en cualquier empleo, a las personas con desempeño excepcional de quienes tienen un desempeño promedio.

En lo que se refiere a los ascensos, la eficacia de alto nivel, el de­­sempeño estelar o la capacidad de ser un líder excepcional, lo que cuenta son las competencias distintivas. Después de que escribí La inteligencia emocional ² realicé un análisis y les pedí a casi cien organizaciones que me permitieran examinar sus modelos de competencias. Esto es algo inusual, ya que los modelos suelen ser herramientas patentadas, es decir, todas las empresas necesitan saber a quién deberían contratar o ascender de puesto, pero es obvio que no desean compartir con otros la información sobre cómo lo hacen.

Cuando tuve acceso a todos los modelos, los fusioné y analicé la amalgama con una pregunta en mente. De las competencias distintivas elegidas de manera independiente por cada organización, ¿cuántas se basan en el cociente intelectual, es decir, en habilidades meramente cognitivas, como el razonamiento analítico o alguna habilidad técnica, y cuántas se basan en la inteligencia emocional?

¿Por qué la inteligencia emocional es importante?

Los resultados fueron muy reveladores en lo que se refiere a las competencias distintivas. Resulta que para los empleos de todos tipos y a todos los niveles, la inteligencia emocional es, en promedio, dos veces más importante que la habilidad cognitiva, y entre más alto llegues en la organización, más relevancia cobra. Para los puestos más altos de liderazgo, muchas organizaciones han determinado que entre 80% y 90%, a veces incluso 100% de las competencias que diferencian a sus líderes estrella se basan en la inteligencia emocional.

¿Qué es la inteligencia emocional?

Mi Modelo de la Inteligencia Emocional y social se divide en cuatro partes:

• Autoconciencia
• Autogestión
• Conciencia social
• Manejo de relaciones

Dentro de cada una de estas cuatro partes o dominios hay competencias aprendidas, las cuales se basan en las habilidades subyacentes que hacen que la gente sea excepcional en su lugar de trabajo. Con “competencias aprendidas” me refiero a habilidades que pueden desarrollarse. Para comprenderlas, mi colega Richard Boyatzis, de Case Western Reserve University, y yo analizamos toda la serie de competencias que las empresas identificaron en sus líderes excepcionales.

Primero las sintetizamos en 12 competencias genéricas que contienen la esencia de las habilidades distintivas de los líderes de organizaciones de todo tipo. A partir de esa síntesis, desarrollamos un instrumento de medición exhaustivo de 360 grados llamado Inventario de Competencias Emocionales y Sociales. Al decir que es de 360 grados me refiero a que permite que los líderes se califiquen a sí mismos y elijan a personas en quienes confían y cuya opinión valoran para que también los califiquen. Esto nos da el panorama más amplio posible, ya que combina la autoevaluación con evaluaciones del mismo tipo, pero realizadas por terceros. Este instrumento, también llamado Inventario de Competencias Emocionales y Sociales (esci, por sus siglas en inglés) 360, está disponible a través de Korn Ferry Hay Group.³

Competencias de la inteligencia emocional

Hay dos series de habilidades de la inteligencia emocional. La primera es esencial para ser nuestro propio líder, es decir, para manejarnos a nosotros mismos, e incluye la autoconciencia, o conciencia de uno mismo, y la autogestión. Estas habilidades las vemos en colaboradores con desempeño excepcional, como lo podría ser un ingeniero de software. Son personas cuya excelencia se basa, sobre todo, en su trabajo individual, no en la manera en que se desenvuelven en un equipo. La segunda serie de habilidades tiene que ver con nuestras relaciones, nuestra empatía y la conciencia que tenemos de los otros. Son habilidades esenciales para el trabajo en grupo, las ventas, la gestión de clientes y, en especial, para el liderazgo.

Las competencias de la autogestión son:

• Conciencia emocional
• Autocontrol emocional
• Actitud positiva
• Orientación hacia el logro o las metas
• Adaptabilidad

Las competencias del manejo de relaciones son:

• Empatía
• Conciencia organizacional
• Influencia
• Entrenar o ser mentor
• Liderazgo inspirador
• Trabajo en equipo
• Gestión de conflictos
• En este libro Las 12 competencias de la inteligencia emocional, mis colegas y yo analizamos cada una de estas competencias. Examinamos cuáles son, por qué son importantes y cómo desarrollarlas.

Inteligencia emocional y desempeño del líder

Los investigadores de Korn Ferry Hay Group⁴ analizaron estas 12 competencias en cuanto al impacto que tienen en el estilo de un líder, el tipo de atmósfera que producen (positiva o negativa) y el tipo de resultado (alto o bajo desempeño), y los resultados fueron muy reveladores. Si un líder tiene fortalezas en entre seis y diez de estas competencias del liderazgo con inteligencia emocional y social, él o ella puede generar una atmósfera muy positiva. Los estilos que tienden a producir una atmósfera positiva de trabajo son los del líder visionario, que articula una misión compartida y dirige a largo plazo; del líder participativo, que obtiene opiniones y consenso para generar nuevas ideas y desarrollar el compromiso; del líder entrenador, quien fomenta el desarrollo personal y profesional; y del líder afiliativo, que fomenta la confianza y la armonía. Todos estos estilos de liderazgo tienen como resultado un desempeño excepcional, así como mayor satisfacción y mejor calidad de trabajo por parte de todo el equipo.

Las consecuencias organizacionales pueden ser fuertes. Las competencias de inteligencia emocional del líder estimulan la eficacia de los empleados de varias maneras cruciales: excelencia operacional, lealtad del cliente, desempeño financiero y atracción y retención de talento. Por eso la gente está dispuesta a esforzarse más de lo que parece necesario.⁵

En cambio, si un líder tiene fortalezas en tres o menos de las competencias del liderazgo con inteligencia emocional y social, tiende a recurrir al enfoque directivo o coercitivo, es decir, solo da órdenes y mangonea a la gente. Esto no funciona a largo plazo porque este tipo de líderes no se involucran con los miembros de su equipo. No proveen dirección a largo plazo, no generan armonía ni escuchan a la gente, tampoco estimulan el surgimiento de nuevas ideas ni invierten en el desarrollo de los miembros de su equipo. Solo les dicen qué hacer.

Si no es así, también pueden convertirse en personas que marcan el paso, es decir, implementan un estilo de liderazgo enfocado de manera exclusiva en cumplir objetivos. Este liderazgo puede dañar la atmósfera de trabajo si el líder ignora todos los estilos positivos. La retroalimentación de estos líderes destaca lo negativo y subestima lo positivo, lo cual genera un clima desagradable y un desempeño muy mediocre en toda la organización.

La inteligencia emocional y la eficacia del liderazgo

Richard Boyatzis

Hay muchas maneras de medir la eficacia del liderazgo. Con frecuencia se trata de medidas abarcadoras que se aplican a todos los niveles gerenciales o a la mayoría de los profesionales. No es algo tan simple como preguntarse: “¿La organización está generando dinero?”, ya que eso resulta inadecuado. La eficacia del liderazgo se evalúa con diversas mediciones producidas por toda una serie de interesados durante un periodo. Dicho de otra forma, la eficacia podría incluir a los jefes, colegas y subordinados que consideran que un líder es sobresaliente, y una medición que produzca información a partir de algo como el desempeño comparativo de mercado. Si un líder puede tener buen desempeño en todas estas mediciones a lo largo de varios años, entonces se considera que es eficaz.

También buscamos el impacto de la persona evaluada en el aumento de la participación. Encuestas recientes indican que 70% de la gente que trabaja en Estados Unidos no se siente comprometida con su trabajo.⁶ Sentirse comprometido o involucrado quiere decir que el trabajo te interesa lo suficiente como para aplicar tu talento. Es decir, ¿te importa tu trabajo? Esta investigación sugiere que a la mayoría de la gente le importa tan poco su trabajo que no aplica en él sus competencias, lo cual provoca una importante crisis de motivación entre los líderes que no logran aprovechar el talento de su gente. Varios estudios sobre el liderazgo publicados en la literatura académica actual⁷ usan el involucramiento de los subordinados y de otros implicados como indicadores clave para decidir si un líder es eficaz o no.

La ciudadanía organizacional es otra variable que también se usa bastante en la actualidad. ¿El comportamiento del líder inspira a la gente a participar y contribuir al propósito de la organización?

Lo que indican las investigaciones

Uno de mis antiguos estudiantes analizó el caso de los pastores y sacerdotes católicos,⁸ de quienes quiso averiguar si mostraban un comportamiento que implicara inteligencia emocional y social, y si sus competencias constituían un indicador de la eventual satisfacción de los feligreses. Y así fue. Para realizar el análisis, el estudiante utilizó el Inventario de Competencias Emocionales y Sociales. Otro estudiante publicó un estudio sobre los líderes médicos⁹ para averiguar cuáles eran más eficaces. Resulta que fueron los que, desde la perspectiva de otras personas, hacían más uso de estas competencias. Asimismo, un tercer estudio confirmó que esto también sucedía con los directores de la Tecnología de la Información (ti).¹⁰ En una disertación sobre los líderes de la siguiente generación en negocios familiares, Steve Miller,¹¹ quien actualmente es profesor de la North Carolina University, en Chapel Hill, mostró que el hecho de que otros vean a alguien mostrar muchas de estas competencias en el trabajo predice la eficacia del liderazgo.

Dado que la mayoría de la gente en el mundo laboral trabaja para negocios familiares, ser líder en estos entornos resulta un desafío importante. La autoevaluación de estas mismas competencias no predijo la eficacia del liderazgo desde la perspectiva de otros, pero sí la noción personal del líder respecto a su involucramiento y compromiso personal con su trabajo.

La autoevaluación es importante y con mucha frecuencia es la clave para entrenar a alguien. No obstante, lo que los investigadores necesitamos recolectar es la información respecto a cómo te ven actuar otras personas y, de preferencia, de manera exhaustiva, es decir, a 360 grados. Los estudios que acabo de mencionar son solo unos cuantos de los publicados en 2015, pero, desde entonces, cada año se han dado a conocer distintos tipos realizados en torno a los papeles de liderazgo gerencial, profesional y ejecutivo en distintos países. Esto nos lleva a la conclusión de que, cuando los líderes muestran más los comportamientos que hemos denominado competencias de la inteligencia emocional y social, son más eficaces, generan más participación y también estimulan la ciudadanía organizacional.

En un metanálisis reciente realizado por varios de mis colegas se tomó en cuenta toda la literatura sobre la inteligencia emocional.¹² El análisis reveló que si se reunían todos esos estudios, era posible demostrar de forma estadística que cuando un líder muestra más inteligencia emocional y social, los subordinados sienten una mayor satisfacción en su trabajo. Los metanálisis son estudios muy estrictos porque van más allá de la simple reproducción e implican la combinación de muchos estudios y de lo que indican de manera consistente. Estos metanálisis¹³ representan un sólido respaldo, tanto para el concepto de la inteligencia emocional como para la medición del mismo a través de la autoevaluación y las perspectivas de terceros.

Inteligencia emocional: lo que sucede en tu cerebro

Daniel Goleman

La autogestión y tu cerebro

Entender las bases cerebrales de las competencias de la inteligencia emocional y social nos sirve para entendernos mejor a nosotros mismos y para desarrollar nuevas formas de responder. Primero examinaremos las competencias de la autogestión. Aquí participan dos partes esenciales del cerebro. La primera es el centro ejecutivo, es decir, el jefe del cerebro, el lugar donde tomamos decisiones, planeamos, analizamos las cosas y aprendemos. El centro ejecutivo se ubica detrás de la frente, en la corteza prefrontal. En el cerebro tenemos algo que equivaldría a una supercarretera neurológica que corre del centro ejecutivo hacia los centros emocionales —los cuales se encuentran más o menos a medio camino entre nuestras orejas—, en particular hacia la amígdala, que es una especie de radar para identificar amenazas.

La amígdala está escaneando el entorno todo el tiempo para verificar si nos encontramos en un entorno seguro o si hay una amenaza. Si la amígdala considera que una situación es peligrosa, puede piratear o asumir el control de la corteza prefrontal. Esto significa que, durante ese lapso, quien nos indica que no debemos planear ni aprender es la amígdala. En este momento funcionamos con base en cualquier programa de preservación que la amígdala considere ejecutar.

Esta estrategia nos ha ayudado muchísimo en la supervivencia y la evolución, pero en la vida moderna el mecanismo está mal dirigido. La amígdala percibe amenazas a partir de situaciones que en realidad no ponen nuestra vida en peligro, como cuando un colega critica nuestro trabajo o cuando nos preocupamos porque creemos que cometimos un error catastrófico. La respuesta de la amígdala está diseñada para ser instantánea y juzga de manera irreflexiva. Esto es bueno cuando necesitas saltar y quitarte del camino porque un automóvil se aproxima a toda velocidad, pero puede resultar inadecuado si solo reaccionas de manera emocional durante una reunión, en lugar de mantener la compostura. A menudo, las reacciones son hábitos que hemos tenido desde la infancia, actitudes por defecto que solo podremos equilibrar a través del desarrollo de la conciencia de nosotros mismos.

Una de las complicaciones más elementales es que la amígdala desarrolla una visión muy vaga de lo que está sucediendo y, además, tiene una regla para decidir: más vale estar a salvo que lamentar las consecuencias. Esto la hace juzgar de forma irreflexiva con base en información incompleta. Los hábitos o acciones que nos obliga a realizar cuando cree que hay una emergencia son respuestas demasiado aprendidas que, de manera general, adquirimos en la infancia y terminan siendo demasiado inadecuadas.

Hay tres señales que nos indican que la amígdala realizó una operación de apropiación, secuestro o pirataje:

1. Tienes una reacción emocional demasiado fuerte e inadecuada para la situación, es decir, sientes ira o te quedas insensible o aterrado, por ejemplo.
2. La reacción se desencadena muy rápido.
3. Cuando todo se calma y termina, piensas: “Mmm, desearía no haber hecho eso. Desearía no haber dicho eso porque no funcionó”. Y luego te arrepientes un poco.

Estas son las señales de una apropiación o secuestro por parte de la amígdala.

La buena noticia es que cuando la amígdala empieza a tener un impulso emocional, envía la señal a la corteza prefrontal, la cual casi siempre sabe lidiar con el problema. Puede decir algo como: “No tengo por qué enojarme en este momento. No debo tener miedo. De hecho, podría hacer algo más productivo”. La suave interacción de la amígdala y la corteza prefrontal es subyacente a las competencias de autogestión de la inteligencia emocional.

El cerebro social

La segunda serie de competencias tiene que ver con el liderazgo y nuestras relaciones con otras personas. Estas competencias se ubican en una zona llamada “cerebro social” y son circuitos que fueron descubiertos hace relativamente poco. Hasta hace no mucho, la ciencia ni siquiera sabía que existían.

El primer gran descubrimiento se debió al azar. Fue en un la­boratorio en Italia a principios de la década de 1990. Los investi­gadores estaban estudiando una célula cerebral que levantaba el brazo de un mono.¹⁴ Esta célula solo se activaba cuando sucedía la acción. Un día, el mono estaba parado sin moverse, pero la célula se activó. Los investigadores se quedaron perplejos y se preguntaron: “¿Qué está sucediendo aquí?”. Luego descubrieron que el asistente del laboratorio había salido a comprar un helado y ahora se encontraba frente al mono. Cada vez que levantaba el helado para lamerlo, la neurona del mono dedicada a esa misma acción se activaba. A estas células se les llama “neuronas espejo”, y resulta que en el cerebro humano hay muchas salpicadas por todas partes.

Las neuronas espejo son un elemento clave del cerebro social que, por medio de la imitación de la experiencia de otras personas en nuestra propia fisiología, nos dice qué es lo que sucede con ellas. Nos permiten saber lo que los otros sienten, lo que hacen y lo que pretenden, y todo esto nos deja sintonizarnos de forma automática y sentir lo que el otro está sintiendo. Nos permite entrar en la misma frecuencia durante una interacción, armonizar de forma instantánea y crear un vínculo inconsciente. Gracias a esto, de manera continua podemos percibir lo que funcionará y lo que no funcionará cuando hablemos y actuemos.

Desde el descubrimiento de las neuronas espejo, los investigadores han encontrado otras series de circuitos del cerebro social que, al actuar en conjunto, producen un intercambio invisible, silencioso e inmediato entre las personas a un nivel emocional. Es decir, mis sentimientos tienen un efecto en los tuyos y viceversa. Este intercambio sucede entre nosotros sin importar qué es lo que parece que estamos haciendo.

Estos circuitos sociales hacen que las acciones y las palabras de los líderes cobren gran relevancia. En cualquier grupo humano, la gente le presta más atención y le asigna un mayor valor a lo que diga o haga la persona más poderosa en dicho grupo. Esto significa que los líderes son los más enérgicos en lo que a esparcir emociones se refiere.¹⁵

Como el líder transmite emociones, su situación mental y estados de ánimo terminan influyendo en el estado de ánimo de los otros, de ahí que la autogestión tenga una gran importancia en ellos. Por otra parte, entre la autogestión y el desempeño hay una relación directa: entre mejor sea el estado de ánimo, mejor será el desempeño.

En estos circuitos hay tres ingredientes para el entendimien­­to. El primero consiste en prestarse atención absoluta de forma recíproca. El segundo solo lo podrías ver si vieras un video sin audio de dos personas teniendo un entendimiento. Verías los cuerpos interactuando como si estuvieran orquestados, como si ejecutaran una coreografía. Esto se debe a que sus gestos se alinean y, cuan­­­­do una persona sonríe, la otra también lo hace. El tercero es el sentimiento positivo.

Si cuentas con estos tres ingredientes, se produce la química que permite que trabajes con otros y negocies de la mejor manera porque te sientes bien y la otra persona también. Cuando esto sucede, las cosas se pueden realizar eficazmente. Es un momento humano, pero la clave radica en prestar atención absoluta. Hay que hacer a un lado las distracciones, ignorar los artefactos electrónicos, dejar de pensar en aquello que te preocupa, como tu lista de pendientes o lo que sea, y solo escuchar y estar presente por completo para la otra persona. Esta situación representa el manejo de las relaciones y el liderazgo en su faceta más eficiente, pero todo comienza con la autoconciencia emocional, es decir, la esencia de la inteligencia emocional.