A G R A D E C I M I E N T O S
Este libro está inspirado en muchas personas. En primer lugar, debo dar las gracias a aquellas con mentalidad empresarial que investigaron, reflexionaron, descubrieron y elaboraron las ideas prácticas que se explican en este libro. Los negocios son una iniciativa positiva, progresiva y práctica, y este libro está pensado para beneficiar y apoyar a todo aquel que esté buscando una carrera en esta área vital. Las personas con mentalidad empresarial y los líderes garantizan nuestra prosperidad y nuestro empleo; su trabajo enriquece nuestra vida; nos estimulan, nos transforman y nos desafían, y nos ayudan a llegar más lejos que nunca. Muy a menudo se les ridiculiza por sus defectos esporádicos, sin embargo, muy pocas veces se les reconoce su inteligencia, su originalidad y su éxito.
En un tono mucho más personal, les debo muchísimo a todos mis clientes y colegas, quienes, sin duda, me proporcionaron el entorno más interesante y apasionante en el que trabajar, aprender y crecer. En particular, me gustaría dar las gracias a mi amigo y colega Brian Edwards: un instructor en el cual inspirarse, un líder con muchísimo talento y una fuente constante de lucidez, ideas y apoyo.
También le estoy muy agradecido a Julie Kourdi, quien me apoyó como investigadora y correctora, con gran inteligencia y unas habilidades, experiencia y buen humor incalculables. Ha sido una fuente constante de ayuda y consejos sensatos.
Por último, gracias al talentoso equipo editor en Hodder & Stoughton, cuya paciencia y pericia agradezco enormemente.
Espero que estas ideas te inspiren para seguir investigando, estimulen nuevas líneas de pensamiento creativo y generen ideas brillantes para el futuro.
Jeremy Kourdi
¿Cuál es la clave que emplean los gerentes, las organizaciones y las personas en general para tener éxito en los negocios? Me vienen a la mente muchísimas respuestas, pero, principalmente, se trata de la capacidad de servir a los clientes, proporcionarles productos o servicios excelentes y crear valor, todo ello de manera eficiente, competitiva, rentable y valiosa. Sin embargo, para superar este reto se necesita una serie de habilidades de liderazgo, como: la capacidad de innovar, de aprender, de crecer y de lograr sacar lo mejor de las personas; todo esto sumado a los conocimientos y los recursos que te rodean, y a la facilidad para construir relaciones de negocios dentro y fuera de la organización. Por si todo esto no fuera ya suficientemente complicado, hay que lograrlo con constancia, ya que las expectativas, las oportunidades y los retos cambian sin parar. Esta, más que ninguna, es una época de complejidad, volatilidad y cambio.
Por lo tanto, es necesario tener constantemente nuevas ideas, energía y capacidad para adaptarse a los nuevos contextos y lograr los nuevos retos para garantizar el éxito. Por eso son tan valiosas las herramientas y las técnicas de negocios, porque nos ayudan a cumplir con los numerosos desafíos a los que se enfrentan los gerentes y los líderes de empresas. Éste es un libro sobre algunas de las mejores técnicas y herramientas que se emplean en los negocios. El denominador común de estas ideas de negocios es su autoridad y su poder demostrados. No sólo son esclarecedoras y útiles, sino que también han funcionado (y muchas veces de forma brillante o a pesar de una gran adversidad). La capacidad de las personas que idearon y aplicaron estas herramientas es digna de aplausos.
Es interesante observar que existen conceptos muy distintos y recurrentes en muchas de estas ideas. Por ejemplo, un deseo de experimentar y correr riesgos, unido a la capacidad de comprender las causas que subyacen en un problema y hacer algo distintivo. La simplicidad y la comprensión de la necesidad de ser prácticos y poner en marcha una idea son también características comunes de estas técnicas. Algunas parecen confirmar lo que señala Peter Drucker, que las grandes ideas y decisiones son una combinación de un análisis riguroso y de intuición.
Por último, la necesidad de ser prácticos, seguir adelante y garantizar el éxito se demuestra con la necesidad recurrente de supervisar, medir y pulir el modo en el que funciona la idea.
Existen muchas cualidades específicas que caracterizan las ideas en este libro. Con esto en mente, podrás tener éxito con cada técnica y aplicarla de manera satisfactoria a tu propio contexto.
En concreto, la probabilidad de éxito aumenta si:
• involucras a las personas en la técnica, siempre que sea posible y adecuado;
• explicas con claridad el reto, problema u oportunidad específicos con los que se está tratando;
• te cuestionas constantemente las suposiciones: tanto las tuyas como las de los demás;
• te propones tener una mentalidad que trata tanto de aprender como de mejorar y te preparas para enfrentarte a los retos y los problemas lo antes posible;
• comprendes que las buenas ideas pueden venir de cualquier parte;
• sigues adelante: hay que ser prácticos y realistas y planear la puesta en práctica;
• elogias y otorgas reconocimiento a las personas, para así crear impulso;
• trabajas sin descanso para eliminar las limitaciones, los miedos y las inhibiciones;
• encuentras un equilibrio entre intuición y análisis;
• fomentas la colaboración y el trabajo en equipo;
• evitas los obstáculos a la hora de la toma de decisiones (consulta la técnica número 86);
• eres consciente de ti mismo y desarrollas tus habilidades.
• Recuerda: la energía, la flexibilidad, la creatividad y el ingenio son vitales; no hay lugar para la autocomplacencia y hay muy poca tolerancia ante la ineficacia.
• Espero que estas ideas te ayuden con tu trabajo, estimulen nuevas líneas de pensamiento creativo y generen ideas brillantes para el futuro.
Jeremy Kourdi
LA TÉCNICA MÁS IMPORTANTE Y EXCLUSIVA PARA EL COACHING EJECUTIVO
El modelo grow, elaborado por Sir John Whitmore, proporciona una estrategia para el coaching. grow consta de cuatro etapas: metas (goals), realidad (reality), opciones (options) y camino a seguir (way forward). La responsabilidad de establecer los objetivos depende de cada uno. El capacitador trabaja con un enfoque no directivo; se limita a brindar apoyo y desafíos.
Metas
Esta etapa se centra en los propósitos y las prioridades de cada aprendiz. Establece la agenda para la conversación sobre coaching. El capacitador debe ser flexible y estar preparado para investigar, cuestionar y desafiar. Para ello, debe formular preguntas y establecer empatía. El resultado es un conjunto definido de metas para la sesión y la relación de coaching en general.
Las preguntas son las siguientes:
• ¿Cuál es tu meta?
• ¿Cuáles son tus prioridades?
• ¿Qué estás tratando de lograr?
• ¿Cómo sabrás cuándo lo lograste?
• ¿La meta es específica y cuantificable?
• ¿Cómo sabrás cuándo se alcanzó?
• ¿Cómo crees que se verá el éxito?
Realidad
En esta etapa se explora la posición actual del aprendiz: la realidad de sus circunstancias y las preocupaciones relativas a sus metas. El capacitador tiene que ayudar al aprendiz a analizar y comprender los puntos significativos relacionados con su objetivo mediante un interrogatorio inteligente. El capacitador también puede proporcionar información y resumir la situación para aclarar la realidad.
Las preguntas son las siguientes:
• ¿Puedes controlar el resultado? ¿Sobre qué aspectos no tienes el control?
• ¿Cuáles son los logros o puntos clave necesarios para conseguir las metas?
• ¿Quién está involucrado y qué efecto podría tener?
• ¿Qué hiciste hasta ahora y cuáles son los resultados?
• ¿Cuáles son los problemas más graves con los que te estás encontrando?
Opciones
El capacitador ayuda al aprendiz a generar opciones, estrategias y planes de acción para lograr las metas. Esto puede destapar nuevos aspectos de la posición actual del aprendiz y, por tanto, la discusión puede llegar a revertir su realidad. Lo último es adecuado si resulta productivo o instructivo; el propósito es ayudar a la persona, no seguir un proceso rígido.
Las preguntas son las siguientes:
• ¿Qué opciones tienes? ¿Por cuáles te decantas y por qué?
• Si tuvieras recursos ilimitados, ¿qué opciones tendrías?
• ¿Podrías unir tu meta a otra cuestión organizativa?
• ¿Cuál sería la solución perfecta?
Camino a seguir
No tengas prisa por llegar a la etapa final. El propósito es estar de acuerdo en lo que se debe hacer. El aprendiz puede verse beneficiado si elabora un plan práctico para poner en marcha su decisión. El capacitador debe servir únicamente para consultar, destacar las fortalezas y las debilidades, probar el método y ofrecer perspectivas adicionales.
Las preguntas son las siguientes:
• ¿Qué vas a hacer, y cuándo? ¿Quién debe saberlo?
• ¿Qué apoyos y recursos necesitas?
• ¿Cómo superarás los obstáculos y te garantizarás el éxito?
Por último, los planes más eficientes llevan incorporado un proceso de revisión y retroalimentación para evaluar el progreso y motivar.
PROPORCIONA APOYO Y DESAFÍOS MIENTRAS SE FORTALECEN LOS RESULTADOS Y LAS RELACIONES
Cuando estás dando retroalimentación o vendiendo un producto o una idea, para influir en los demás es necesario que comprendas el modo en que los afecta tu comportamiento.
Introducción
Cada uno tenemos nuestra propia personalidad, que es resultado tanto de la naturaleza como de la educación y, en gran medida, permanece inmutable. Sin embargo, la conducta es distinta: es flexible y es posible desarrollarla y mejorarla. Es útil considerar el comportamiento (el tuyo y el de los demás) en términos de calidez o frialdad y dominancia o sumisión.
• Ser cálido implica ser comprensivo, abierto, positivo, empático, constructivo y comprometido, no solamente “amigable”.
• Ser frío implica ser desconfiado, distante, no estar centrado en las personas ni en las relaciones.
• Ser dominante implica ser exigente, tener el control, sentirse seguro, ser fuerte, autoritario y directo.
• Ser sumiso implica someter tus pensamientos o acciones a las de algo o alguien más.
El siguiente diagrama (el modelo de asertividad) resalta los distintos tipos de comportamiento (basándose en el instrumento de modos de conflicto de Thomas-Kilmann).
Agresivo: comportamiento dominante y frío
SI te enfrentas a un comportamiento agresivo, el mejor acercamiento es:
• aumentar tu don de mando para alcanzar los altos niveles de superioridad;
• asegurarse de que estás demostrando un comportamiento asertivo y cálido, no agresivo;
• utilizar preguntas abiertas para generar comprensión;
• usar un lenguaje corporal y un tono de voz que incrementen tus niveles de superioridad.
Elusivo: comportamiento frío y sumiso
Cuando te enfrentes a un comportamiento elusivo, la prioridad es hacer que participen. Algunas técnicas útiles son mostrar una menor superioridad y una mayor calidez, usar preguntas abiertas para que se sientan seguros y relajar el lenguaje corporal y la entonación sin perder nunca la sonrisa.
Apaciguador: comportamiento cálido y sumiso
Cuando te enfrentes con personas apaciguadoras, puede ayudarte si:
• te concentras en que cumplan los objetivos;
• usas preguntas abiertas que apelen a sus necesidades sociales y las suavizas con preguntas cerradas, cuando comiencen a divagar;
• haces preguntas para que resuman y así mantengan la lucidez y la concentración;
• usas su nombre cuando los interrumpes.
Asertivo: comportamiento cálido y dominante
Cuando te enfrentes a un conflicto, puede ayudar que seas asertivo y que animes a los demás a que también lo sean. Piensa lo fácil que es calentar el ambiente: ¿cuándo y por qué no resulta sencillo? ¿Por qué nosotros, como individuos, no nos comportamos de manera asertiva? ¿Qué es lo que obstaculiza el comportamiento solidario y desafiante? Por último, ¿cuáles son las preguntas más importantes que debes formular?
CREA TU FUTURO
Si te imaginas el futuro que deseas y traduces esas ideas en planes prácticos y factibles, entonces harás que suceda.
El pensamiento orientado hacia el futuro es especialmente importante para los cuadros medios o los dirigentes de alto rango y los líderes, ya que proporciona un enfoque, determina la cultura de la compañía, fomenta la resiliencia y adaptabilidad e involucra a los empleados.
La necesidad
Una visión profunda motiva y guía a todo el mundo en todos los escalones de una compañía. Las personas gestionan lo que tienen enfrente, ya que las tareas diarias y a corto plazo dominan nuestra rutina y nuestro pensamiento. No hay duda de que de este modo todo va sobre ruedas en un presente estable, pero no es lo adecuado para lidiar con el cambio o para aprovechar (o crear) oportunidades. El desarrollo de la visión nos permite dejar de gestionar solamente el presente, con lo que lograríamos más de lo mismo y no estaríamos preparados para nuevos acontecimientos, y nos permite construir un futuro más próspero.
El proceso
Desarrollar la visión implica evaluar y desafiar los pensamientos y métodos actuales, elaborar nuevas ideas y tomar decisiones sobre el futuro que deseas. También es necesario observar lo que ocurre fuera de tu compañía, fijarse en las tendencias y comprenderlas e identificar las amenazas y las oportunidades.
Puede resultar útil involucrar a otras personas en un ejercicio de visualización y pedirles sus puntos de vista sobre distintos temas. Estas preguntas darán lugar a ideas e incitarán a cada persona a tener en cuenta y poner en duda los propósitos y actividades de la compañía y sugerir nuevas opciones (razonando sus decisiones).
Mediante estas respuestas podrás identificar los problemas y las ideas más comunes; después reducirás estas opciones a aquellas que resulten más significativas y podrás esbozar una declaración provisional de la visión; esto último puede llevarlo a cabo un grupo más pequeño, sin embargo, el enfoque será revisado y aprobado por todo aquel que esté involucrado. Además de generar ideas y nuevas discusiones, una de las principales ventajas de que participen más personas en este proceso es que obtendrás su compromiso ante la visión final.
Una vez que hayas elaborado tu visión, debes decidir cómo puede lograrse:
• Enfrenta todas las barreras que puedan interponerse en tu camino y reflexiona sobre cómo podrían afectarle los futuros acontecimientos.
• Elabora un plan práctico y comunica la visión y el plan a todo el equipo; demuéstrales por qué es importante, qué se logrará con ello y cómo funcionará para ganarte su compromiso.
• Para que los demás te sigan, es necesario que tu visión sea clara, convincente, creíble, fácil de entender, viable, inspiradora y esté focalizada, pero no debe
• ser excesivamente prescriptiva, para que permita flexibilidad y adaptabilidad.
¿Cuál es el siguiente paso?
Una visión no sirve para nada si no se lleva a la práctica. Debes asegurarte de que la estrategia y las decisiones están guiadas por la visión y que todos permanecen comprometidos con ella. Además, es necesario revisarla y adaptarla ante las circunstancias cambiantes para garantizar que sigue siendo relevante y útil.
UN MODELO PARA COMPRENDER LA RESPUESTA ANTE EL CAMBIO
En la actualidad se comprende muy bien la reacción del ser humano ante el cambio. El proceso de cambio suele entenderse en función de la investigación sobre la reacción de las personas ante alguna pérdida. Elisabeth Kübler-Ross ayudó en gran medida a comprender la experiencia de la pérdida y el duelo, pero además, también ayudó a entender cómo reaccionamos ante los cambios de un modo más general. Las etapas de la pérdida por las que las personas suelen pasar se conocen ahora comúnmente como la curva del cambio.
Introducción
Las organizaciones suelen referirse a la curva del cambio en el contexto de la pérdida de un trabajo y la redundancia. La doctora Kübler-Ross basó su investigación en la muerte, y para ello entrevistó a pacientes enfermos terminales. Aunque éste es uno de los cambios más extremos y perturbadores al que cualquiera puede enfrentarse, las reacciones son las mismas que para muchos tipos de cambio. Se atraviesan numerosas etapas clave, como se muestra en la siguiente gráfica:
1. Sorpresa. La primera reacción puede ser a menudo la sorpresa (y todas las emociones que resultan a partir de ella).
2. Negación. Ésta es una reacción típica y es importante y necesaria. Ayuda a amortiguar el impacto de la inevitabilidad del cambio.
3. Frustración e ira. La persona resiente el cambio que debe enfrentar, aunque hay otros a quienes afecta menos.
4. Depresión. Al principio, la persona se siente muy decepcionada, incluso puede llegar a sentir que ha fallado personalmente, que no hace las cosas, que comete errores. En esta fase puede comenzar la negociación: empieza a aceptar el cambio, pero haciendo tratos… en busca de más tiempo, por ejemplo.
5. Experimentación y decisión. Se da un compromiso inicial con la nueva situación y se aprende a trabajar sobre ella; además, se toman decisiones y elecciones y se retoma el control.
6. Aceptación e integración. La doctora Kübles-Ross describe esta etapa como ni feliz ni infeliz. Aunque está desprovista de sentimientos, no se trata de resignación… sino de una victoria.
Las personas que son despedidas pueden pasar por un proceso similar. Al igual que sucede con otros tipos de cambio, suelen pasar por una primera etapa antes de la negación: la de sorpresa o incredulidad. Hemos visto personas realmente asombradas ante la noticia de su despido. Puede costarles mucho alcanzar la etapa de aceptación y muchas veces oscilan entre las distintas fases.
CREA UNA COMPAÑÍA CON MENTALIDAD DE LIDERAZGO
El rendimiento es una cualidad que no puede disociarse de la forma en que una compañía trata el tema del desarrollo del liderazgo. La cadena del liderazgo, elaborada por Ram Charan, Stephen DrotteryJames Noel, es un esquema dirigido a las corporaciones para preparar a futuros gerentes y líderes.
Introducción
La cadena de liderazgo es un proceso continuo que garantiza una producción de líderes con talento. Se trata de un sistema práctico y fácilmente comprensible que explica con claridad lo que se necesita para trabajar de manera satisfactoria en cada nivel de liderazgo, lo que ayuda a que:
• las personas y las compañías comprendan lo que se necesita para alcanzar la excelencia en cada nivel;
• las personas desarrollen sus habilidades, optimicen su potencial y progresen en sus carreras;
• las organizaciones gestionen y desarrollen el talento y creen aptitudes estratégicas y organizativas.
Cómo funciona
La cadena de liderazgo representa el flujo de talento interno en roles esenciales para la compañía. Como tal, las estructuras organizativas, los procesos y los mecanismos de recompensa se orientan para fomentar los comportamientos preferidos. A nivel personal, la cadena despeja la vía de desarrollo con la que se armarán las aptitudes de liderazgo necesarias para operar satisfactoriamente en niveles más altos. En cada etapa:
• todos deben tener claras cuáles son las aptitudes necesarias para cada nivel;
• los gerentes y los líderes deben usar las habilidades y los valores que se esperan de cada nivel para que los demás puedan operar con eficiencia.
Los enfoques tradicionales del desarrollo del liderazgo tienden simplemente a fortalecer las habilidades existentes y en estos se presta una atención insuficiente al aprendizaje de otras nuevas.
La cadena de liderazgo reconoce formalmente que el cambio y la mejora del rendimiento se dan más a menudo cuando se construyen las habilidades necesarias para el siguiente nivel con una base sólida en los niveles anteriores y cuando se dan el tiempo, el apoyo y la capacitación adecuados para aprender las habilidades, la gestión del tiempo y los valores necesarios para el nuevo rol.
Con este sencillo esquema resulta mucho más fácil identificar las aptitudes y los valores necesarios para avanzar con éxito en tu carrera, y te permite que las personas se enfoquen en las habilidades que necesita la organización, con lo que mejora tanto el rendimiento actual como el futuro.
Cómo lograr obtener transiciones satisfactorias
Normalmente, para avanzar en una profesión es necesario pasar de manera satisfactoria por seis etapas clave:
1. De la gestión personal a la gestión de otras personas.
2. De gestionar a otras personas a gestionar a gerentes.
3. De gestionar a gerentes a director en funciones.
4. De director en funciones a director de negocios.
5. De director de negocios a director de negocios de grupo.
6. De director de negocios de grupo a director de la compañía.
En la vida real estas transiciones se suelen hacer con muy poco apoyo y una preparación no adecuada, por lo general fijándose en sus predecesores y aprendiendo lo que funciona mediante la técnica de ensayo y error. La cadena de liderazgo especifica exactamente lo que se necesita para superar con éxito cada nivel. En concreto, divide los requisitos en tres áreas clave:
1. Desarrollar nuevas habilidades.
2. Mejorar la gestión del tiempo.
3. Adoptar los valores que busca la organización.
Si se adquieren estas aptitudes en cada nivel, se construye la base para tener éxito en el siguiente. En consecuencia, este enfoque en las habilidades, la gestión del tiempo y los valores da prioridad a una mejora del rendimiento para avanzar, lo que beneficia tanto a la persona como a la compañía.
LOS TRES ASPECTOS QUE MÁS IMPORTAN A LAS PERSONAS EN EL TRABAJO
Los factores que influyen en el compromiso del empleado se combinan de varias formas y en distintas épocas dependiendo de cada uno. Obviamente, el salario y el liderazgo son importantes, y existe una relación directa entre el salario y el esfuerzo, por lo tanto, la calidad del liderazgo es esencial para lograr el compromiso del empleado. Además, a las personas les gusta hacer trabajos que tengan un propósito y un significado.
Tras una investigación internacional, Sirota Consulting elaboró la teoría de los tres factores, que trata sobre el compromiso de los trabajadores basándose en tres necesidades básicas: equidad, logros y camaradería.
Los líderes deben lograr que sus empleados se comprometan, deben inspirarlos y aportarles energía. Si se logra ese compromiso y que adquieran nuevas habilidades y alcancen su máximo potencial, se consiguen mejoras constantes en el rendimiento, lo que beneficia a todas las partes implicadas: personas, equipos y empresas. La teoría de los tres factores establece un ciclo autosustentable de compromiso eficiente del empleado, con lo que se garantiza que las prácticas y las políticas se centren en la equidad, los logros y la camaradería.
Equidad
Las personas necesitan sentir que se les está tratando con imparcialidad, sobre todo frente a los demás, tanto dentro como fuera de la compañía. Esto incluye:
• los aspectos físicos. Por ejemplo, trabajar en un entorno seguro y ser capaz de desempeñar físicamente un trabajo;
• los aspectos económicos. Las personas necesitan sentir que su salario, sus prestaciones y la seguridad laboral son justos;
• los aspectos psicológicos. Por ejemplo, que se les trate con respeto y consideración.
Logros
Las personas trabajan mejor y alcanzan más logros si creen en lo que están haciendo y tienen confianza en el rumbo que están tomando. En resumen, se desempeñan mejor cuando sienten que logran algo. Hay seis aspectos que influyen en esto:
1. Tener un trabajo que suponga un reto y poder usar sus habilidades.
2. Tener la oportunidad de desarrollar sus aptitudes y asumir riesgos.
3. Tener los recursos, la autoridad, la información y el apoyo necesarios para trabajar con eficiencia.
4. Saber que el trabajo es importante y tiene valor y un propósito.
5. Recibir reconocimiento, tanto económico como no económico.
6. Estar orgulloso de los propósitos, la ética, los productos y los valores de marca de la compañía.
Camaradería
Es importante que las personas tengan buen trato con sus colegas. Para ello son necesarias relaciones agradables, colaborativas, interesantes y de apoyo en todos los niveles, aunque las más significativas son aquellas más inmediatas. Esto se aplica a las interacciones:
• con los colegas;
• dentro de la unidad de negocio;
• entre los departamentos locales;
• entre toda la compañía.
CREA EL ENTORNO ADECUADO
Gran parte del éxito de un negocio depende de la motivación de los demás. El trabajo que puede hacer una sola persona es limitado, por eso, para tener éxito, es crucial poder sacar el máximo provecho de los demás. A la mayoría de la gente le gusta hacer trabajos que tengan un propósito y un significado.
Motivar a los demás es una parte esencial del liderazgo. Tu capacidad para inspirar a otras personas depende de lo que piensen de ti y de lo que ellas creen que tú piensas de ellas. Así, se necesita planificación y supervisión, pero, además, debes saber que no todo el mundo tiene las mismas motivaciones. Para que tenga efecto, necesitarás conocer qué motiva a cada quién, a qué presiones se enfrentan, qué influye en sus decisiones y pensamiento y cómo puedes marcar la diferencia. Estos nueve principios de la motivación te ayudarán a apoyar a tus colegas.
1. Motívate
La motivación propia levanta el ánimo de los que te rodean. Todos asumirán el reto si tú lo haces. Saber lo que te mueve te ayudará a motivar a los demás.
2. Contrata a personas con una gran motivación y colócalas en el puesto adecuado
Debes lograr que el trabajo que desempeñe cada uno se corresponda con su motivación. A algunas personas les gustan las ventas, mientras que a otras les interesa seguir procesos, formar equipos o buscar nuevas ideas.
3. Da un trato personalizado
Todos tenemos personalidades y valores distintos. Lo que a unos les funciona podría no motivar a otros. Descubre qué es lo que mueve a cada persona para mejorar su rendimiento.
4. Establece retos complejos, pero realistas
No hay nada que desmotive más que los objetivos inalcanzables. No hay nada más alentador que los objetivos alcanzables y que animen a ganar a la competencia; de este modo se aprovecha al máximo la competitividad y el deseo de producir algo de lo que sentirse orgulloso.
5. Céntrate en el progreso para motivarlos
Todo el mundo responde a una palmadita en la espalda; se la ganaron y la merecen, así que no escatimes. El resultado será una espiral creciente de personas que quieren llegar más alto.
6. Crea un entorno que motive a las personas
Elimina o reduce al mínimo todo aquello que bloquee la motivación, desde los procedimientos burocráticos e innecesarios hasta la falta de recursos. Proporciona formación y capacitaciones para desarrollar habilidades y para que la gente se sienta valorada.
7. Asegúrate de que las personas reciban las recompensas justas
Ascensos, incrementos de sueldo, comisiones de ventas, participaciones en beneficios, beneficios laborales, responsabilidades adicionales: todo esto logra motivar a las personas. Les da razones para quedarse y ayudar a que tu compañía sobresalga entre las demás.
8. Reconoce el trabajo de las personas
A todos nos gusta que se visibilicen nuestros esfuerzos. El reconocimiento para mantener vivo el compromiso.
Sé honesto sobre tu propósito
La honestidad es el núcleo de la motivación. Expón tus intenciones sin rodeos. Las personas sólo pueden ser motivadas por aquellos en quienes confían.
ADAPTA TU PLANTEAMIENTO
El liderazgo situacional mejora tu capacidad de dirigir a los demás y de responder con eficacia a diferentes situaciones.
Distintos tipos de liderazgo
Si adaptas tu estilo para que se ajuste a cada desafío, tendrás más probabilidades de lograr los resultados deseados. Para decidir cuál es el mejor planteamiento, debes tener en cuenta los problemas, lo que tiene que pasar y a las personas involucradas. Para desarrollar tu liderazgo situacional, debes conocerte a ti mismo y comprender tu propio estilo y el modo en el que influye en los demás.
El modelo de liderazgo situacional elaborado por Ken Blanchard y Spencer Johnson identifica y describe los distintos tipos de liderazgo.
Uso del estilo adecuado
En cada situación debe usarse el estilo más conveniente. Por ejemplo, dirigir es útil en circunstancias excepcionales, como en una crisis en la que es necesario que se siga un plan de acción determinado o cuando se abordan asuntos complicados sobre el personal.
Para decidir cúal es el adecuado, evalúa a la competencia, la capacidad, la confianza y la motivación de quienes estén involucrados. Por ejemplo:
• Si la confianza es baja, es posible que el compromiso se vea reducido, por lo que sería adecuado un estilo de apoyo y aliento.
• Si la motivación es baja, se necesita un planteamiento en el que se preste atención, para identificar las causas y cambiar la situación.