El verdadero problema de la ejecución
B. J. Walker se enfrentaba al mayor reto de su carrera. Después de que en 2004 la nombraran comisionada del Departamento de Servicios Humanos para el gobierno de Georgia, en Estados Unidos, se percató de que sus 20 000 empleados se encontraban completamente desmoralizados. El departamento había tenido seis comisionados en cinco años, y se encontraba bajo el escrutinio de los medios por el número de muertes y accidentes entre cuyas víctimas estaban niños al cuidado del estado. Durante meses, los empleados trabajaron bajo el miedo constante de cometer un error, lo cual sólo empeoraba la productividad, que ya era mediocre. Esto condujo al departamento a uno de los retrocesos más grandes en la historia del país. B. J. Walker necesitaba encontrar una forma de abordar y dirigir al equipo, y sabía que su tiempo se acababa.
Menos de 18 meses después, B. J. y su equipo habían logrado una sorprendente reducción de 60% de los casos de reincidencia de niños por tratamientos insuficientes.
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Uno de los hoteles cercanos a las oficinas principales de Marriott International, el Bethesda Marriott, hacía un esfuerzo por mejorar sus índices de desempeño, esfuerzo tanto más obligado por estar tan cerca de los líderes de la empresa. Brian Hilger, el gerente general, su equipo y los dueños del hotel trabajaron juntos en una remodelación de 20 millones de dólares que incluyó la renovación de los cuartos, una recepción impresionante y un nuevo restaurante, mejoras necesarias para lograr un mayor nivel de satisfacción entre los clientes. Los resultados fueron sorprendentes: el hotel se veía fantástico. Pero la satisfacción de los huéspedes no había alcanzado el nivel deseado... aún.
Escanee la imagen superior para ver el video de caso de estudio de Eli Lilly, el gobierno de Georgia y el hotel Marriott,
La segunda parte de la ecuación incluye la forma en que los socios interactuaron con los huéspedes para ejecutar una estrategia formulada según nuevos comportamientos en el hotel.
Después de un año, Brian y su equipo celebraron con orgullo haber obtenido los resultados más altos de satisfacción de clientes en los 30 años de historia del hotel. Brian dice: “Antes detestaba ir a la oficina los viernes, día en que llegaban los resultados de satisfacción de los clientes. Ahora todos los viernes me emociona levantarme de la cama”.
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Los casos de Eli Lilly, el estado de Georgia y el Marriott parecen ser muy diferentes entre sí, pero no lo son. Para cada uno de los tres líderes el reto fue exactamente el mismo; también la solución.
¿Cuál era el reto común? Ejecutar una estrategia que requiriera un cambio significativo en la conducta humana: el de muchos, o incluso todos, los miembros de un equipo u organización.
¿Cuál fue la solución? Todos pusieron en práctica las 4 Disciplinas de la Ejecución (4DX).
Todos los líderes tienen que enfrentar este reto, incluso si no lo saben. Si usted dirige a un grupo, es probable que ahora mismo esté intentando lograr que sus miembros hagan algo diferente. Ya sea que dirija un equipo de trabajo pequeño, toda una empresa, una familia o una fábrica, es imposible alcanzar resultados significativos sin que las personas involucradas modifiquen su conducta. Sin embargo, para tener éxito necesitará más que hacerlos cumplir: necesitará comprometerlos. Como todo líder sabe, obtener un compromiso en el corazón y en la mente, del tipo que perdurará en la rutina diaria, no es algo fácil.
Habíamos completado más de 1 500 implementaciones de las 4 Disciplinas antes de estar listos para escribir este libro. ¿Por qué? Porque queríamos probar y afinar las 4 Disciplinas ante cientos de retos como los que enfrentaron Alex Azar, B. J. Walker y Brian Hilger.
Cuando usted ejecuta una estrategia que requiere un cambio permanente en la conducta de otros, está enfrentándose a uno de los retos de liderazgo más grandes que jamás emprenderá. Con las 4 Disciplinas de la Ejecución no está experimentando con una teoría interesante, sino implementando una serie de prácticas probadas que cumplen los retos con éxito en todos los casos.
EL VERDADERO RETO
No importa si las llama estrategia, metas o, simplemente, un esfuerzo para mejorar, todas las iniciativas que usted conduzca como líder para hacer que su equipo u organización avance, entrarán en una de dos categorías. Lo único que requiere la primera es el poder de la firma; para la segunda es necesario lograr un cambio de conducta.
Las estrategias de “poder de la firma” son aquellas que se ejecutan cuando se ordenan o cuando se autoriza que se lleven a cabo. En pocas palabras, si usted tiene el dinero y la autoridad, puede aplicarlas. Éstas pueden ser desde una inversión importante de capital, un cambio en el sistema de compensación, la reasignación de roles y responsabilidades, y contratación de personal, hasta una nueva campaña publicitaria. Aunque ejecutar estas estrategias requiere planeación, consenso, audacia, inteligencia y dinero, uno puede estar seguro de que al final se logrará.
Las estrategias de cambio de conducta son muy diferentes de las del “poder de la firma”: no se puede simplemente ordenar que se lleven a cabo, pues ejecutarlas significa hacer que las personas cambien —muchas veces una gran cantidad de ellas— para hacer algo de manera diferente. Si alguna vez ha intentado hacer que alguien cambie sus hábitos, sabrá lo complicado que esto puede ser. Hacer cambios en la conducta de uno mismo ya es suficientemente difícil.
Esto ocurre, por ejemplo, cuando usted necesita que sus empleados saluden a cada cliente en los primeros 30 segundo después de que éste haya entrado a la tienda; si tiene que hacer que toda la fuerza de ventas comience a utilizar un nuevo programa de administración de relaciones con clientes, o CRM, o si quiere lograr que el equipo de desarrollo de productos colabore con el de mercadotecnia. Como Alex Azar y B. J. Walker, el reto que usted tiene que enfrentar podría implicar hacer cambios en rutinas que han echado raíces por décadas. ¡Eso sí que es difícil!
| ESTRATEGIA “Poder de la firma” |
ESTRATEGIA cambio de Conducta |
| Inversión de capital | Mejorar la experiencia de los clientes |
| Contratación de personal | Aumento de calidad |
| Cambio en los procesos | Disminuir el tiempo de respuesta |
| Adquisición estratégica | Consistencia operacional |
| Compra de espacios en medios | Método de consultoría para ventas |
| Cambio en oferta de productos | Reducir excedente de costos |
Ejemplos de operaciones estratégicas que requieren cambios de conducta contrastados con aquellos que pueden ejecutarse a través del poder de la firma.
Se debe añadir que no es extraño encontrar muchas estrategias de poder de la firma que, una vez que han sido aprobadas, evolucionan hacia una que requiere cambios de conducta significativos.
Jim Stuart, colega nuestro, resumió este reto de la siguiente manera: “Para alcanzar una meta a la que nunca antes has llegado, debes empezar por hacer cosas que nunca antes has hecho”. Esto puede incluir un método de ventas distinto, un esfuerzo por mejorar la satisfacción de los pacientes, una mayor disciplina gerencial en los proyectos, o adherirse a un nuevo proceso de manufactura. Si para ello es necesario que las personas actúen de manera distinta, se trata de una estrategia de cambio de conducta, y no será fácil aplicarla.
Pregúntese si alguna vez de camino a su trabajo ha pensado algo como: “Por todos los cielos, ¿podemos terminar algo aunque sea una vez?”
Si su respuesta es afirmativa, recordará qué se siente que su incapacidad para hacer que la gente cambie sea el único obstáculo entre usted y los resultados que desea. No está solo.
En un estudio clave sobre el cambio organizacional, Bain & Company, empresa global de consultoría gerencial, reportó lo siguiente: “Sesenta y cinco por ciento de las iniciativas precisan un cambio de conducta significativa por parte de los empleados de primera línea, aquellos que conforman la base de la pirámide organizacional. Éste es un hecho que el nivel gerencial suele pasar por alto o sobre el cual no hace planes con anticipación”.1
A pesar de la importancia de este problema, los líderes pocas veces lo reconocen. No es común escuchar a uno de ellos decir: “Desearía mejorar mi capacidad para liderar estrategias que requieran que las personas hagan las cosas de manera distinta”. Es mucho más común oír: “¡Ojalá no tuviera que lidiar con Pedro, Pablo y María!”
Es natural que un líder se convenza de que el problema son los otros. Después de todo, ellos son los que no están haciendo lo que necesitamos que hagan. Esto es falso: ¡las personas no son el problema!
W. Edwards Deming, el padre del movimiento de calidad total, enseñaba que cuando la mayoría de las personas se comportan de cierta manera la mayor parte del tiempo, éstas no son el problema, sino que esa situación es inherente al sistema.2 Como líder, usted es responsable del sistema. Es verdad que un individuo en particular puede representar un gran problema, pero si usted suele culpar a otros, debería recapacitar.
Cuando comenzamos a estudiar este fenómeno hace varios años, nuestro primer objetivo era entender el origen de las ejecuciones poco sólidas. Encargamos una encuesta internacional para trabajadores y examinamos cientos de empresas y oficinas gubernamentales. En las primeras etapas de la investigación, encontramos problemas por todos lados.
Una de nuestras principales sospechas era que la crisis de la ejecución derivaba de la falta de claridad con respecto al objetivo, es decir, que las personas simplemente no entendían la labor que deberían llevar a cabo. De hecho, gracias a nuestro sondeo inicial descubrimos que sólo uno de cada siete empleados era capaz de citar los objetivos más importantes de su organización. En efecto, 15% no podía mencionar una de las tres metas importantes que sus líderes habían identificado, y el resto, 85%, dijo lo que ellos creían que era el objetivo, pero muchas veces éste ni siquiera se parecía a lo establecido por sus líderes. Mientras más nos alejábamos de la cúspide, encontrábamos menos claridad. Éste apenas era el principio de la serie de problemas que descubrimos.
La falta de compromiso con el objetivo era otro problema. Incluso aquellas personas que sí podían nombrar la meta carecían del compromiso suficiente para cumplirla. Sólo 51% aseguró sentirse entusiasmadas con respecto a las tareas del equipo, lo cual significa que a la mitad les bastaba con dejarse llevar por la corriente.
La rendición de cuentas también era un asunto clave. Resulta alarmante que 81% de los encuestados dijera no ser responsables del progreso regular de los objetivos de la organización. Estas metas nunca fueron traducidas en acciones específicas: 87% no tenía una idea clara de lo que deberían hacer para alcanzarlas. No es extraño entonces que la ejecución sea tan inconsistente.
En resumen: las personas no tienen claro el objetivo, no están comprometidas con él, no saben qué tareas específicas les corresponden y no hay rendición de cuentas para supervisar que todos cumplan con sus responsabilidades.
Éstas tan sólo son las explicaciones más evidentes de la crisis de ejecución. En un segundo nivel hay problemas como falta de confianza, sistemas de compensación mal administrados, desarrollo de procesos ineficiente y toma de decisiones poco sólida.
Lo primero que pensamos fue recomendar lo siguiente: “¡Resuelvan todo esto! Después les será posible ejecutar la estrategia”. Era como pedirles que hicieran un milagro.
Conforme nos adentrábamos, comenzamos a encontrar las causas aún más esenciales de la crisis de ejecución. Es verdad que todos los problemas que hemos señalado arriba —falta de claridad, compromiso, colaboración y rendición de cuentas— exacerban la dificultad para ejecutar una estrategia. Sin embargo, en un principio nos distrajeron del problema subyacente. Quizás usted haya escuchado la expresión: “Los peces son los últimos en descubrir el agua”, una máxima que resume nuestras conclusiones a la perfección. Como un pez que descubre el agua en la que ha nadado toda su vida, por fin nos dimos cuenta de que el problema fundamental de la ejecución siempre estuvo frente a nuestras narices. No lo habíamos visto porque estaba a nuestro alrededor, a la vista de todos.
EL TORBELLINO
El verdadero enemigo de la ejecución es el trabajo diario. Lo llamamos el torbellino. Es la enorme cantidad de energía necesaria sólo para hacer que la organización funcione en el día a día. Irónicamente, al mismo tiempo se trata de aquello que dificulta ejecutar cosas nuevas. El torbellino le impide tener la concentración requerida para hacer que su equipo avance.
En general, los líderes nunca ven la diferencia entre el torbellino y los objetivos estratégicos porque ambos son necesarios para la supervivencia de la organización. Sin embargo, la diferencia entre ellos es clara y, aún más importante, compiten de manera constante por el tiempo, los recursos, la energía y la atención. No tenemos que decirle cuál de los dos suele ganar en esta lucha.
El torbellino es urgente, y cada minuto de cada día los afecta a usted y a todos los que trabajan en su empresa. Los objetivos que usted ha planteado para avanzar son importantes, pero cuando lo importante compite con lo urgente, este último siempre gana. Una vez que usted esté consciente de esta lucha verá que se repite en todos lados, en todos los equipos que intentan ejecutar algo nuevo.
Considere su propia experiencia. ¿Recuerda alguna iniciativa importante que haya implementado con éxito en un principio y que con el tiempo haya muerto? ¿Cuál fue la causa de esa muerte? ¿Acaso fue en un gran estruendo, o murió lentamente extinguida por el trabajo del día a día? Hemos preguntado esto a miles de líderes y la respuesta siempre es la misma: “Muerte lenta por asfixia”. Es como encontrar una vieja prenda al fondo de un cajón y decir: “¡Ah, sí, esa camisa! Me pregunto qué habrá pasado con eso”. Pues murió, y ni siquiera le hicieron un funeral.
Las metas importantes requieren que usted haga cosas nuevas y diferentes, pero éstas entran en conflicto con el “torbellino”, el trabajo diario conformado por emergencias que consumen su tiempo y su energía.
Ejecutar a pesar del torbellino no sólo implica superar una distracción muy poderosa, sino también la inercia del “siempre lo hemos hecho así”. No queremos decir que el torbellino sea malo. No lo es. Mantiene viva a su empresa y nunca debe ignorarlo. Si trata los asuntos urgentes con negligencia, pueden llegar a matarlo hoy. Aun así, también es cierto que ignorar lo importante puede ser la causa de muerte mañana. En otras palabras, si usted y su equipo únicamente actúan desde el interior del torbellino, nunca habrá progreso; toda su energía se consumirá en intentar mantener el barco a flote. El reto es ejecutar las metas más importantes sin dejar aquello que es urgente.
Todos los líderes viven el torbellino de distinta manera. Un directivo de una de las más importantes empresas dedicadas a la venta de artículos para reparación y remodelación lo describe de la siguiente manera: “No nos enfrentamos a dragones que llegan a destruir nuestras prioridades, sino a pequeños mosquitos que nos distraen. Cuando miramos hacia atrás nos damos cuenta de que durante seis meses no hemos logrado ninguna de las metas que nos propusimos”.
Es muy posible que usted se haya enfrentado al torbellino mientras intentaba explicar una nueva meta o estrategia a sus empleados. ¿Recuerda esa conversación? Se concentra en el objetivo y lo explica en términos fáciles de entender. Sin embargo, mientras usted habla, la mente de la persona a la que intenta explicarle comienza a alejarse lentamente, sale del cuarto y regresa a lo que llamaría “su trabajo real”, es decir, el torbellino. Y esto a pesar, incluso, de que esa persona haya asentido para expresar entendimiento durante toda la conversación. ¿Cree que ese empleado se sienta comprometido con tal objetivo? Ni de broma. ¿Acaso intenta sabotear sus metas o menospreciar su autoridad? No. Simple y sencillamente está intentando sobrevivir en su propio torbellino.
A modo de ejemplo, uno de nuestros colegas nos refirió lo siguiente:
Yo era presidente del consejo comunitario de la preparatoria local, organización que buscaba desarrollar un plan serio cuyo objetivo era mejorar los resultados en los exámenes. Mi tarea consistía en orientar a los maestros con respecto a esta nueva meta. Por ello hice una cita con algunos de ellos para explicarles lo que queríamos hacer y cómo comenzar.
Al principio me frustré; creí que no les interesaba escucharme. Poco a poco descubrí la razón. En el escritorio de una maestra había una torre de papeles que parecía contener miles de hojas. Eran los ensayos de un solo día, los que tendría que leer y calificar. Además de esto, ella debía asistir a una conferencia con los padres de sus alumnos y preparar la clase del día siguiente. Se veía un poco resignada mientras yo no paraba de hablar; en realidad, no me estaba escuchando. No había espacio en su cerebro para eso, y no la culpo.
Resumamos lo que hemos dicho hasta ahora. Primero, si usted busca lograr resultados significativos, en algún momento tendrá que ejecutar una estrategia de cambio de conducta, pues las operaciones que utilizan el poder de la firma sólo funcionan hasta cierto punto. Segundo, cuando emprenda una estrategia de cambio de conducta, estará luchando contra el torbellino: un adversario feroz, invicto en muchas organizaciones.
Las 4 Disciplinas de la Ejecución fueron diseñadas para facilitar el manejo de su torbellino. Se trata de un conjunto de reglas para ejecutar una estrategia crítica dentro del torbellino.
LAS 4 DISCIPLINAS DE LA EJECUCIÓN
Tim Harford, autor de Economista encubierto, dijo: “Muéstrenme un sistema complejo exitoso y yo les mostraré uno que ha evolucionado gracias al proceso de ensayo y error”.3 En el caso de las 4 Disciplinas de la Ejecución, tiene toda la razón. Se ha creado con mucha investigación, pero ha evolucionado por la puesta en práctica.
Durante nuestra investigación inicial con Harris Interactive encuestamos a más de 13 000 personas en todo el mundo, en 17 industrias diferentes, y realizamos evaluaciones internas en 500 empresas. Durante años hemos fortalecido nuestras bases al encuestar a casi 300 000 líderes y miembros de empresas. Esta investigación fue valiosa porque ayudó a sentar las bases de los principios y a esbozar nuestras conclusiones iniciales. Sin embargo, el verdadero conocimiento no surgió al investigar, sino al trabajar con personas como usted en más de 1 500 implementaciones. Este esfuerzo nos permitió desarrollar principios y métodos que sabemos que funcionarán sin importar la industria o el país en el que se pongan en práctica.
Al respecto, hay una buena noticia y una mala. La buena es que existen reglas diseñadas para ejecutar en medio del torbellino. ¿La mala?: las consecuencias de romper estas reglas son inmediatas.
Aunque las disciplinas pueden parecer simples a primera vista, no son simplistas; cambiarán por completo la forma en la que usted se aproxima a sus metas. Una vez que las adopte, nunca volverá a dirigir como siempre lo ha hecho, no importa si es coordinador de un proyecto, director de un pequeño equipo de ventas o la cabeza de una empresa de la lista “Fortune 500”. Estamos seguros de que las disciplinas representan un gran paso adelante para mejorar la ejecución en grupos de trabajo y organizaciones.
A continuación presentamos un resumen general de las 4 Disciplinas.
Disciplina 1: enfocarse en lo crucialmente importante
Es simple: mientras más cosas intente usted hacer, menos podrá de hecho lograr. Es un principio básico e ineludible con el que todos vivimos. En algún momento del camino, la mayoría de los líderes olvidan esto. ¿Por qué? Porque los líderes inteligentes y ambiciosos no quieren hacer menos, quieren hacer más, incluso cuando saben que no pueden. ¿No le parece muy difícil tener que decir no a una idea, y mucho más difícil si la idea es genial? Hay que aceptarlo, siempre habrá más buenas ideas que las que usted y su equipo sean capaces de ejecutar. Por eso, el primer reto consiste en concentrarse en lo crucialmente importante.
La concentración es un principio natural. Separados, los rayos del sol son muy débiles como para causar un incendio, pero concentrados con una lupa son capaces de encender una hoja de papel en segundos. Se puede decir lo mismo de muchos seres humanos: hay muy poco que no podemos lograr cuando concentramos nuestra energía colectiva en un solo objetivo.
La Disciplina 1: concentrarse en lo crucialmente importante significa ir en contra de los instintos básicos de todo líder; si se concentra en menos, podrá lograr más. Para implementar la Disciplina 1, debe comenzar por seleccionar una (o máximo dos) de las metas más relevantes, en lugar de querer hacer mejoras significativas en todos los aspectos al mismo tiempo. La llamaremos meta crucialmente importante (MCI) para que el equipo siempre tenga presente que debe darle prioridad. Sin esta meta, todos los demás objetivos serán secundarios, incluso irrelevantes.
Si ahora mismo está usted intentando ejecutar cinco, diez o incluso 20 metas importantes, su equipo no podrá concentrarse en ninguna. La falta de enfoque incrementa la intensidad del torbellino, diluye los esfuerzos y hace que alcanzar el éxito sea casi imposible. Esto es problemático sobre todo cuando hay demasiadas metas en los niveles más altos de la organización, las cuales en algún momento se filtran, bajan por los demás niveles y se multiplican, convirtiéndose en docenas y, en última instancia, cientos de metas. Este camino de los niveles altos a los bajos de una organización genera una red de complejidad.
Por el contrario, si usted reduce el enfoque de su equipo a una o dos metas crucialmente importantes, será capaz de distinguir qué corresponde a las prioridades principales y qué al torbellino. Habrá un cambio de un conjunto de objetivos mal definidos y difíciles de entender, a una pequeña serie de blancos que se pueden alcanzar. La Disciplina 1 es la disciplina del enfoque. Sin ella, nunca podrá lograr los resultados que desea. Esto es apenas el principio.
Disciplina 2: actuar sobre las medidas de predicción
Esta disciplina aborda el principio de la palanca. Se basa en algo muy simple: no todas las acciones son creadas iguales. Algunas acciones tienen más impacto que otras para conseguir un objetivo. Usted necesita identificar las que puede ejercer para alcanzar su meta.
No importa la estrategia que desee implementar, su progreso se basa en dos tipos de medidas: históricas y de predicción.
Las medidas históricas sirven para dar seguimiento a las metas crucialmente importantes y suelen ser aquellas por las que uno se pasa mucho tiempo rezando. Entre estas medidas están las de ingresos, utilidades, participación en el mercado y satisfacción de los clientes, lo cual implica que sólo se tienen sus resultados cuando las acciones de las que surgieron están en el pasado. Por eso las personas rezan; una vez que se obtienen los indicadores de resultados, no hay forma de arreglarlos: son historia.
Las medidas de predicción son muy diferentes porque se centran en las cosas de mayor impacto que su equipo tiene que hacer para alcanzar su meta. En esencia, éstas miden las nuevas conductas que ayudarán a que las medidas históricas mejoren, no importa si el cambio de conducta es tan simple como ofrecer una muestra a cada cliente en una panadería, o tan complejo como cumplir con los niveles de calidad en el diseño de motores para aviones.
Una buena medida de predicción tiene dos características básicas: puede predecir si la meta se alcanzará y si los miembros del equipo pueden ejercer influencia sobre ella. Es posible ejemplificar estos dos atributos con una meta muy simple: bajar de peso. Mientras que la medida histórica es la cantidad de kilos perdidos, dos parámetros de predicción podrían ser un límite de calorías por día y una cantidad específica de horas de ejercicio a la semana. Estas medidas son predictivas, pues al llevarlos a cabo uno puede predecir lo que la báscula (la medida histórica) le dirá la próxima semana. Usted puede ejercer su influencia sobre ellos porque ambos comportamientos están bajo su control.
Actuar según las medidas de predicción es uno de los secretos mejor guardados de la ejecución. La mayoría de los líderes, incluso algunos de los más experimentados, está tan concentrada en los indicadores de resultados que la disciplina de enfocarse en los de desempeño parece ir en contra de su intuición.
No hay que malentender. Las medidas históricas en última instancia representan los cambios más importantes que se desea lograr. Sin embargo, las medidas de predicción —como bien indica su nombre— son el camino hacia un mejor rendimiento. Cuando usted haya identificado sus medidas de predicción, se convertirán en los puntos clave de acción para lograr su meta.
Disciplina 3: crear un tablero de resultados convincente
Los seres humanos juegan distinto cuando se lleva un marcador. Si no lo cree, observe a cualquier grupo de adolescentes practicando basquetbol y mire cómo cambian cuando comienzan a contarse los puntos. Cabe añadir que la verdad de este argumento se revela de manera más clara cuando se enfatiza una palabra: las personas juegan distinto cuando ellas llevan el marcador. No se trata de que usted lo lleve por ellas.
La Disciplina 3 parte del compromiso. En principio, el nivel más alto de desempeño siempre surge de saber el marcador, es decir, de que los jugadores sepan si están ganando o perdiendo. Es así de simple. Jugar boliche a ciegas puede ser divertido al principio, pero si no puede ver los pinos caer se aburrirá en poco tiempo, incluso si en verdad le gusta el boliche.
Si ha alcanzado el enfoque de la Disciplina 1 (su MCI con una medida histórica) y ha definido las medidas de predicción fundamentales que lo mantendrán en el camino hacia la meta en la Disciplina 2, tendrá los elementos que posibilitan ganar el juego. El siguiente paso es captar ese juego en un tablero de resultados simple y convincente.
El tipo de tablero que llevará a su equipo al nivel más alto de compromiso es el que ha sido diseñado exclusivamente para los jugadores (y muchas veces por ellos mismos). Este tablero difiere mucho de aquellos marcadores complejos que a los líderes y entrenadores les encanta llevar. Debe ser sencillo; tanto, que los miembros del equipo puedan determinar al instante si están ganando o perdiendo. ¿Por qué es importante? Si el marcador no es claro, el juego que quiere iniciar entre sus jugadores será abandonado en medio del torbellino que son las otras actividades. Si su equipo no sabe que puede ganar el juego, es posible que esté más cerca de perder.
Disciplina 4: establecer una cadencia de rendición de cuentas
La Disciplina 4 es propiamente aquella en la que ocurre la ejecución. Las tres primeras disciplinas establecen el juego, pero no es hasta que usted aplica la Disciplina 4 cuando su equipo entra realmente a la cancha. Está basada en el principio de rendición de cuentas; si usted no hace que su equipo se rinda cuentas a sí mismo de manera regular, será inevitable que la meta se desintegre dentro del torbellino.
La cadencia de rendición de cuentas consiste en establecer un ritmo regular y frecuente de juntas entre todo equipo que tiene una meta crucialmente importante. Estas reuniones deben llevarse a cabo al menos cada semana e, idealmente, no durarán más de 20 o 30 minutos. En ese tiempo, los miembros del equipo se rendirán cuentas unos a otros respecto a los resultados que han obtenido a pesar del torbellino.
¿Por qué es tan importante la cadencia de rendición de cuentas?
Considere la experiencia de alguien con quien hemos trabajado. Él y su hija adolescente acordaron que ella podría usar el automóvil de la familia si lo lavaba cada sábado en la mañana. Él se reuniría con ella todos los sábados para asegurarse de que estuviera limpio.
Se encontraron varios fines de semana y todo salió bien, hasta que él tuvo que salir de la ciudad dos sábados seguidos. Cuando regresó se dio cuenta de que el auto no había sido lavado y le preguntó a su hija por qué había fallado en su tarea.
—Ah —dijo ella—, ¿todavía seguimos con eso?
Bastó con que el sistema de rendición de cuentas se rompiera por dos semanas. Si esto sucedió en un asunto entre dos, imagine lo que pasaría con un grupo de trabajo o con toda una organización. La clave está en la cadencia. Los miembros de un equipo deben ser capaces de rendirse cuentas unos a otros de manera regular y según un ritmo. Cada semana todos los miembros deberán responder una pregunta muy sencilla: “¿Qué de las cosas (una o dos) que puedo hacer esta semana fuera del torbellino tendrá un mayor impacto en el tablero?” Los jugadores deberán reportar si cumplieron con los compromisos de la semana anterior, cómo han avanzado en las medidas históricas y de predicción en el tablero, y mencionar sus compromisos para la semana próxima, todo resumido en pocos minutos.
El secreto de la Disciplina 4, además de la cadencia, es que los miembros deberán crear sus propios compromisos. Es muy común encontrar grupos en los que los individuos esperan, e incluso desean, que les digan qué hacer. Sin embargo, al establecer sus propias responsabilidades, los miembros se adueñan más de su equipo. Las personas siempre se comprometerán más con sus propias ideas que con las órdenes que reciben de arriba. Todavía más importante: comprometerse con sus colegas, y no sólo con el jefe, convierte el énfasis de profesional en personal. En pocas palabras, los compromisos van más allá de su desempeño laboral y se convierten en promesas ante el resto del grupo.
En vista de que el equipo se comprometerá a una nueva serie de objetivos cada semana, esta disciplina generará un plan de ejecución semanal “justo a tiempo”, el cual se adaptará a los retos y las oportunidades que no se podrían prever en un plan estratégico anual. En este sentido, el plan tendrá la capacidad de adaptarse con rapidez a los cambios que experimente la empresa. ¿El resultado?: el equipo podrá dedicar una enorme cantidad de energía a la meta crucialmente importante sin ser impedido por los cambios que ocurran en el torbellino y a su alrededor.
Cuando los miembros del equipo comiencen a ver mejoras en las medidas históricas como resultado directo de su esfuerzo, sabrán que están ganando. Nada inspira tanto la moral y el compromiso de un grupo de trabajo como triunfar.
Un ejemplo notable es la cadena hotelera de clase mundial que estableció una MCI con medición histórica de 97% de huéspedes cautivos. Su lema era: “¡Si un cliente se hospeda aquí una vez, queremos que regrese!” Así, ejecutaron ese objetivo con excelencia.
Eligieron alcanzar su meta a través de medidas de predicción en servicio personal individualizado.
Escanee la imagen superior para ver una explicación general de las 4DX
¿Qué hicieron de diferente?
Cada miembro del personal desempeñó un papel para alcanzar esa meta. Las mucamas, por ejemplo, registraron en computadoras las preferencias particulares de cada huésped para ofrecerle el mismo servicio cada vez que regresara. Uno de ellos le pidió a la chica que dejara el puro que había fumado a la mitad en el cenicero porque se lo terminaría al regresar al cuarto. Cuando llegó, había un nuevo puro, de la misma marca, en el cenicero. En el momento le pareció un lindo gesto, ¡pero nunca se imaginó que volvería a encontrar un puro de la misma marca esperándolo en otro hotel de la cadena meses después! Dijo: “Ahora tengo que regresar sólo para ver si el puro estará allí. ¡Soy suyo!”
Además de su torbellino habitual, las mucamas tenían muchas nuevas tareas: anotar las preferencias del cliente, capturarlas y buscarlas en la computadora, y, finalmente, cumplirlas. Es claro que no hubieran hecho todo esto si no estuvieran seguras de que:
• La meta de retener a los clientes era su prioridad.
• Bastaba cumplir con pocas actividades vitales para alcanzar esa meta.
• Monitorearían esas actividades con cuidado.
• Rendirían cuentas de sus compromisos diariamente.
En otras palabras:
• Conocían la meta (Disciplina 1).
• Sabían qué hacer para alcanzarla (Disciplina 2).
• Estaban conscientes de los resultados en todo momento (Disciplina 3).
• Se rindieron cuentas sobre los resultados unas a otras de manera regular (Disciplina 4).
Éstas son las características de las organizaciones que practican las 4 Disciplinas de la Ejecución.
La gente quiere ganar. Desea hacer una contribución que importe. Sin embargo, muchísimas organizaciones carecen de este tipo de disciplina, el régimen consciente y consistente que necesitan para ejecutar metas clave con excelencia. El impacto económico de una falla de ejecución puede ser enorme, pero es sólo una de las consecuencias. Otra de ellas es el costo que representa para las personas que quieren dar lo mejor de sí y ser parte de un equipo ganador. En contraste, nada motiva más que participar en un grupo de gente que conoce la meta y está decidida a llegar a ella.
Las 4 Disciplinas funcionan porque están basadas en principios, y no en prácticas. Estas últimas son situacionales, subjetivas y están en evolución constante. Los principios no caducan y se prueban a sí mismos, pues pueden aplicarse en cualquier lugar. Son leyes naturales como la gravedad. No importa si uno los entiende, ni siquiera si está de acuerdo con ellos: siempre pueden aplicarse.
Uno de los libros empresariales más vendidos es Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva, escrito por Stephen R. Covey. En este libro el autor identificó algunos de los principios fundamentales que gobiernan la conducta humana y su eficiencia. Entre ellos se encuentran responsabilidad, visión, integridad, entendimiento, colaboración y renovación.
Así como existen principios que rigen la conducta humana, también hay principios que establecen cómo trabajan los equipos, cómo ejecutan. Creemos que los principios de ejecución siempre han sido enfoque, influencia, compromiso y rendición de cuentas. ¿Existen otros principios que participan en la ejecución? Sí. ¿Hay algo especial en estos cuatro factores y en la forma en la que están secuenciados? Por supuesto. No es algo que inventamos, y aceptamos abiertamente que entenderlos nunca ha sido el problema. El reto para los líderes ha sido encontrar una forma de implementarlos, en especial cuando el torbellino alcanza su estado más feroz.
CÓMO ESTÁ ORGANIZADO ESTE LIBRO
Las 4 Disciplinas de la Ejecución está dividido en tres partes para facilitar el entendimiento progresivo y profundo de cada disciplina y su aplicación en cualquier grupo de trabajo.
La sección 1, “Las 4 Disciplinas de la Ejecución”, presenta una explicación detallada de cada una de ellas. Esta sección también aborda la pregunta de por qué existen conceptos simples que son tan difíciles de practicar y por qué son fundamentales para alcanzar con éxito los objetivos más grandes para cualquier líder.
La sección 2, “Instalar las 4DX en su equipo”, está diseñada como una guía de campo que ofrece instrucciones paso a paso para implementarlas en su propio equipo. En esta parte también hay un capítulo dedicado a cada disciplina. El capítulo final de la sección es una introducción para un sistema operativo en línea para aprender a administrar las 4 Disciplinas en su equipo.
En la sección 3, “Instalar las 4DX en su organización”, encontrará algunas de las reglas del camino que han evolucionado en cientos de implementaciones que hemos guiado en la última década. Obtendrá conocimiento directo de los líderes de importantes empresas que utilizan las 4DX con éxito para llevar a cabo su estrategia y alcanzar resultados sin precedentes en su organización. Esta sección también responde a muchas preguntas que surgen al ejecutar estrategias en una amplia gama de industrias, y que nosotros hemos contestado a partir de nuestra propia experiencia.
A lo largo de estas secciones encontrará enlaces a la página web de ejecución de FranklinCovey, donde podrá ver videos de casos de estudio con muchos de los ejemplos citados en este libro.
Incluimos al final de la obra un capítulo de preguntas frecuentes y un breve capítulo sobre cómo las 4 Disciplinas pueden ayudarlo a cumplir incluso las metas de su vida familiar.
Probablemente éste sea un poco distinto a otros libros de negocios que haya leído. La mayoría de esta clase de obras comparte muchas ideas y teorías útiles, pero son poco profundas cuando se trata de aplicarlas. El presente libro se enfoca en la aplicación y explica con exactitud qué tiene que hacer usted para implementar estas disciplinas: los pasos específicos, los consejos, las advertencias, las obligaciones. Compartiremos todo lo que sabemos. La sección 1 le explicará las disciplinas. Las secciones 2 y 3 le enseñarán cómo aplicarlas en detalle. Esperamos que este método le parezca novedoso.
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Antes de empezar...
Hemos aprendido que hay tres cosas de las que nos debemos cuidar al comenzar a estudiar las 4 Disciplinas con mayor profundidad:
4DX se dice fácil. Primero, las disciplinas son engañosas por su simpleza. Sí lo son, pero implementarlas implica trabajo continuo. Uno de nuestros clientes dijo: “Se dice fácil...” No se deje engañar por la simplicidad: las 4 Disciplinas son en parte útiles porque son fáciles de entender. Sin embargo, aplicarlas con éxito requiere un gran esfuerzo en un periodo extendido de tiempo. Necesita un compromiso de largo plazo. Si la meta que busca alcanzar no le parece absolutamente esencial, es posible que carezca del compromiso necesario. Por otro lado, el beneficio no sólo será haber alcanzado la meta, sino que habrá ejercitado el músculo organizacional que capacitará a su equipo para lograr el siguiente objetivo y el siguiente...
Las 4DX se oponen a la intuición. Segundo, cada una de las 4 Disciplinas implica un cambio en el paradigma, e incluso podría oponerse por completo a su propia intuición. Tal vez sus instintos le digan que tener muchas metas es mejor; sin embargo, cuantos más objetivos tenga, menos posibilidades tendrá de cumplirlos con excelencia. Si quiere alcanzar una meta definida no se enfoque en la meta misma, sino en las medidas de predicción que lo acercarán a ella. A medida que implemente cada disciplina, al menos en las primeras etapas, estará haciendo cosas que a simple vista parecerían carecer de sentido o ir en contra de sus instintos. Permítanos subrayarlo: las 4 Disciplinas son el resultado de múltiples experimentos y pruebas de nuestras hipótesis a lo largo de muchos años. Todo lo que usted aprenda en este libro ha sido evaluado arduamente. La buena noticia es que una vez que tenga experiencia con las 4 Disciplinas, aquello que parecía extraño al principio se volverá más cómodo y efectivo.
4DX es un sistema operativo. Tercero, las 4 Disciplinas son una serie completa, no un menú para elegir. Cada una de ellas tiene su valor propio; sin embargo, su verdadera fuerza reside en cómo trabajan juntas de manera secuencial: cada una establece el escenario de la siguiente. Si pasa una disciplina por alto, no tendrá un resultado tan efectivo. Debe pensar en las 4 Disciplinas como el sistema operativo de una computadora: una vez que está instalado, lo puede utilizar para correr casi cualquier estrategia que elija, pero necesita que esté completo para que pueda funcionar. A lo largo de los capítulos quedará claro por qué.
