Capítulo 1

Era una mañana gélida en Greenwich, Connecticut. A las cinco de la madrugada del 17 de marzo de 2008 todavía estaba oscuro, salvo por las luces del Mercedes negro que avanzaba pesadamente por el camino de acceso y cuyos faros iluminaban manchas de nieve derretida dispersas por el césped de aquella propiedad de algo más de cinco hectáreas.[10] El conductor oyó crujir las losas del pavimento cuando Richard S. Fuld Jr. salió de la casa arrastrando los pies y se acomodó en el asiento trasero del coche.

El Mercedes giró hacia la derecha en North Street tomando la sinuosa y estrecha Merritt Parkway, hacia Manhattan. Fuld miró por la ventanilla las mansiones envueltas en la niebla, propiedad de ejecutivos de Wall Street y empresarios que manejaban fondos de inversión. La mayor parte de esas casas habían sido adquiridas por cifras de ocho dígitos y renovadas profusamente durante la segunda edad dorada que, sin que ninguno de ellos lo supiera, y Fuld el que menos, estaba a punto de acabar de forma estrepitosa.

Fuld atisbó su propia cara de agotamiento reflejada en la ventanilla. Las profundas ojeras que tenía formaban una media luna oscura, testimonio de las escasas cuatro horas que había conseguido dormir después de que su avión aterrizara en el aeropuerto de Westchester County al filo de la medianoche. Habían sido unas setenta y dos horas infernales. Se suponía que Fuld, director general de Lehman Brothers, la cuarta compañía de Wall Street, y su esposa, Kathy, debían estar todavía en la India,[11] agasajando a sus multitudinarios clientes con enormes fuentes de thali, montones de naan y vino de palma. Hacía meses que habían planeado el viaje. Para su cuerpo castigado por el desfase horario eran las dos de la tarde.

Dos días antes se estaba echando una siesta en la parte trasera de su Gulfstream, estacionado en un aeropuerto militar cerca de Nueva Delhi, cuando Kathy lo despertó. Henry M. Paulson, el secretario del Tesoro, lo llamaba al teléfono del avión. Desde su oficina en Washing­ton D. C., a unos diez mil kilómetros de distancia, Paulson le dijo que Bear Stearns, el gigantesco banco de inversiones, se vendería o se declararía en quiebra antes del lunes. Era indudable que Lehman iba a ser sacudida por la onda expansiva.

«Es mejor que vuelvas», le dijo a Fuld. Con la intención de regresar lo antes posible, Fuld le preguntó a Paulson si podría ayudarlo a obtener autorización del Gobierno para sobrevolar Rusia y así ahorrarse por lo menos cinco horas de vuelo. Paulson lanzó una risita. «Eso ni siquiera puedo conseguirlo para mí», fue la respuesta.

Veintiséis horas después, con escalas en Estambul y en Oslo para repostar, Fuld llegó a su casa de Greenwich.

Repasó mentalmente una y otra vez los acontecimientos del fin de semana: Bear Stearns, la menor y menos cohesionada de las sociedades de inversión de Wall Street conocidas como las cinco grandes, había aceptado su venta —¡por dos miserables dólares la acción!—, y nada menos que a Jamie Dimon, de J. P. Morgan Chase. Para colmo, la Reserva Federal había accedido a hacerse cargo de las pérdidas de 30.000 millones de dólares de los peores activos de Bear para que el trato le resultara apetecible a Dimon. Cuando su personal de Nueva York le habló por primera vez de los dos dólares por acción, Fuld pensó que el teléfono de su avión había sufrido un corte y se había comido parte de la cifra.

De pronto, la gente empezaba a hablar de retiradas masivas de fondos en los bancos, como si estuvieran en 1929. Cuando Fuld se marchó a la India corría el rumor de que los inversores, presa del pánico, se negaban a hacer tratos con Bear, pero él jamás habría podido imaginar que su caída fuera a ser tan rápida. En un sector que depende de la confianza de los inversores —los bancos de inversión son financiados literalmente durante la noche por otros, en la confianza de que van a estar ahí a la mañana siguiente—, el descalabro de Bear planteaba graves interrogantes sobre su propio modelo de negocio. Y los cortoplacistas, los que apuestan que un valor va a bajar, no a subir, y que por consiguiente van a tener beneficios en cuanto se devalúe, se abalanzaban a la menor señal de debilidad, como visigodos dispuestos a derribar las murallas de la antigua Roma. En el vuelo de regreso, Fuld había pensado por un momento en comprar Bear. ¿Debía? ¿Podía hacerlo? No, la situación era demasiado surrealista.

Reconocía que el acuerdo de J. P. Morgan había sido un salvavidas para el sector bancario y para él mismo. Pensó que Washington se había portado bien al facilitar los contactos; el mercado no habría podido soportar un golpe de semejante envergadura. La confianza que hacía posible que todos estos bancos se intercambiasen miles de millones de dólares se habría volatilizado. También estaba convencido de que el presidente de la Reserva Federal, Ben Bernanke, había tomado una sabia decisión al abrir por primera vez la ventanilla de descuento de la Reserva a firmas como la suya, dándoles acceso a fondos al mismo interés bajo que el Gobierno ofrece a los grandes bancos comerciales. Eso daba a Wall Street la posibilidad de combatir.

Fuld sabía que Lehman, siendo el más pequeño de los cuatro grandes que quedaban, era evidentemente el siguiente en la línea de fuego. Sus acciones habían caído un 14,6 por ciento el viernes, en un momento en que todavía se negociaban a treinta dólares. ¿Aquello estaba sucediendo de verdad? Hacía poco más de veinticuatro horas que, en la India, él se maravillaba de la fabulosa extensión global de Wall Street, de su colonización de los mercados financieros de todo el mundo. ¿Se había producido una vuelta atrás en todo eso?

Mientras el coche se adentraba en la ciudad pasó el dedo por la bola de desplazamiento de su BlackBerry como si fueran las cuentas de un rosario. Faltaban cuatro horas y media para que se abrieran los mercados de Estados Unidos, pero ya podía predecir que iba a ser un mal día. El Nikkei, el principal índice japonés, ya había caído un 3,7 por ciento. En Europa se rumoreaba que ING, el gigante bancario holandés, iba a dejar de comerciar con Lehman Brothers y con los demás intermediarios financieros, el infausto nombre que se da a las firmas que comercian con sus propios valores o en nombre de sus clientes; en otras palabras, los que hacen que Wall Street sea lo que es.[12]

«Vaya —pensó—, ahora saldrán a relucir los trapos sucios».

En el momento en que su coche entraba en la autopista del West Side para dirigirse hacia el sur, al centro de Manhattan, Fuld llamó a su amigo de toda la vida, Joseph Gregory, presidente de Lehman. Eran casi las cinco y media de la mañana y Gregory, que vivía en Lloyd Harbor, Long Island, y que hacía mucho tiempo que había dejado de ir en coche a la ciudad, estaba a punto de subir a su helicóptero como todos los días.[13] Le encantaba aquella comodidad. Su piloto lo dejaría en el helipuerto del West Side y de allí, un coche lo llevaría a las oficinas de Lehman Brothers en Times Square.

De puerta a puerta en menos de veinte minutos.

—¿Estás viendo toda esta mierda? —le preguntó Fuld a Gregory, refiriéndose a la carnicería de los mercados asiáticos.

Mientras Fuld volvía de la India, Gregory había renunciado al partido de lacrosse de su hijo en Roanoke, Virginia, para pasar el fin de semana en la oficina organizando el plan de batalla.[14] La Comisión de Bolsa y Valores y la Reserva Federal habían mandado a media docena de matones a la oficina de Lehman para cuidar de su personal mientras revisaba las posiciones de la firma. A Gregory le pareció que Fuld estaba muy preocupado, y no le faltaban razones. Sin embargo, ya habían pasado por otras crisis y también sobrevivirían a esta. Siempre lo hacían, se dijo.

El verano anterior, cuando los precios de la vivienda empezaron a desplomarse y los bancos que habían abierto demasiado la mano comenzaron a restringir los nuevos créditos, Fuld había anunciado orgullosamente: «¿Tenemos en los libros algo de lo que nos vaya a costar deshacernos? Sí. ¿Va a acabar con nosotros? Por supuesto que no».[15] Por aquel entonces, la firma parecía invulnerable. En tres años, Lehman había hecho tanto dinero que se la mencionaba junto a Goldman Sachs, la gran máquina de generar beneficios de Wall Street.

Cuando el Mercedes de Fuld atravesó la desolada calle Cincuenta, la policía estaba instalando barreras para contener a la multitud durante el desfile de San Patricio que tendría lugar ese mismo día. El coche se dirigió a la entrada trasera del cuartel general de Lehman, una imponente estructura de cristal y acero que podría haber sido un monumento personal a Fuld. Tal como Gregory solía decir, él era «la franquicia». Él había liderado a Lehman durante la tragedia del 11-S,[16] y cuando tuvo que abandonar sus oficinas del World Trade Center, al otro lado de la calle, para trabajar en habitaciones de hotel hasta que le compró esa nueva torre a Morgan Stanley en 2001.[17]

Rodeado de gigantescas pantallas de televisión, el edificio era un tanto mastodóntico para el gusto de Fuld, pero teniendo en cuenta la evolución imparable del mercado inmobiliario en la city neoyorquina, había resultado una inversión fantástica, y eso le gustaba.

La apabullante planta 31, la planta noble, conocida en la empresa como «Club 31», estaba casi vacía cuando Fuld salió del ascensor y se dirigió a su despacho.

Después de colgar el abrigo y la chaqueta en el armario que había junto a su baño privado, empezó su serie de rituales cotidianos, iniciando de inmediato su terminal Bloomberg y sintonizando la CNBC. Eran poco más de las seis. Una de sus dos asistentes, Angela Judd o Shelby Morgan, llegaría a la oficina en menos de una hora, como de costumbre.

Cuando echó un vistazo al mercado de futuros —donde los inversores hacían apuestas sobre el comportamiento de los valores una vez abiertos los mercados—, los números fueron como una bofetada: las acciones de Lehman habían bajado un 21 por ciento. Por reflejo, Fuld hizo los cálculos: él personalmente acababa de perder 89,5 millones de dólares sobre el papel, y el mercado aún no había abierto.

En la CNBC, Joe Kernen estaba entrevistando a Anton Schutz, de Burnham Asset Management, sobre la caída de Bear Stearns y lo que eso significaba para Lehman.

—Hemos estado considerando a Lehman Brothers el punto cero de lo que está sucediendo hoy —dijo Kernen—. ¿Cómo supone que se desarrollará la sesión?[18]

—Yo supongo que estos bancos de inversión se mostrarán débiles —replicó Schutz—. La razón es que hay un miedo tremendo de que haya activos cotizados indebidamente en los balances, y cómo pudo J. P. Morgan pagar tan poco por Bear Stearns, y por qué la Reserva Federal tuvo que poner 30.000 millones para hacerse cargo de algunos de los activos tóxicos. Creo que sobre esto hay muchos interrogantes y que necesitamos muchas respuestas.

Fuld miraba con cara de piedra y sintió un ligero alivio cuando la conversación se desvió de Lehman. Luego se reanudó.

—¿Qué harías si fueras uno de los miles y miles de empleados de Lehman que están pendientes de esto minuto a minuto? —preguntó Kernen—. Esta gente está sobre ascuas.

¿Sobre ascuas? Eso era quedarse muy corto.

A las siete y cuarenta llamó Hank Paulson para ver cómo iban las cosas. El Dow Jones Newswires estaba diciendo que el DBS Group Holdings,[19] el mayor banco del Sudeste Asiático, había hecho circular un memorando interno la semana anterior ordenando a sus intermediarios que evitaran nuevas transacciones en las que intervinieran Bear Stearns y Lehman. Paulson estaba preocupado por que Lehman pudiera perder a países con los que mantenía relaciones comerciales, lo cual sería el principio del fin.

—No va a pasar nada —aseguró Fuld, repitiendo lo que le había dicho durante el fin de semana sobre el sólido balance de resultados que tenía pensado anunciar el martes por la mañana—. El anuncio pondrá fin a toda esta basura.

—Mantenme al tanto —dijo Paulson.

Una hora después, el tumulto se extendió en todas las oficinas de negocios de la ciudad. Fuld no se apartó de las dos pantallas Bloomberg que tenía sobre su escritorio mientras se abría la cotización de las acciones de Lehman: una bajada del 35 por ciento. Moody’s se reafirmó en su calificación A1 sobre la deuda principal a largo plazo del banco de inversiones,[20] pero la agencia de calificación también había bajado sus perspectivas de positivas a estables. En el viaje de vuelta de la India, Fuld había mantenido una conversación con Gregory y con el principal representante legal de Lehman, Tom Russo, sobre si adelantar a ese día el anuncio de las ganancias de la compañía, antes de que abriera el mercado, en lugar de hacerlo al siguiente, tal como se había previsto originalmente. Los beneficios iban a ser buenos. Tal era la convicción de Fuld que antes de viajar a Asia había dejado grabado un mensaje interno de aliento a los empleados. Sin embargo, Russo lo disuadió de adelantar el anuncio, temiendo que pareciese una muestra de desesperación y exacerbara la inquietud.

Mientras las acciones de Lehman seguían desplomándose, Fuld no dejaba de cuestionar no solo esta decisión, sino muchas otras. Hacía años que sabía que llegaría el día en que Lehman Brothers tendría que rendir cuentas, y peor aún, que eso podría caerle encima a él. Racionalmente comprendía los riesgos asociados con el crédito barato y con el dinero tomado prestado para aumentar el impulso de la propia apuesta, lo que en Wall Street se conoce como «apalancamiento», pero, igual que todos los demás, no podía desaprovechar las oportunidades. Las compensaciones de hacer apuestas agresivas y optimistas sobre el futuro eran demasiado grandes.

—Es como pavimentar un camino con alquitrán barato —les decía a sus colegas—. Al cambiar el tiempo, los baches serán más profundos e impresentables.[21]

Pues allí estaban, unos baches tan profundos que no se les veía el fondo, y tenía que admitir que la situación era peor de lo que había imaginado. No obstante, en su fuero interno pensaba que Lehman lo superaría. No concebía otra cosa.

Gregory se sentó frente a la mesa de Fuld, los dos se miraron sin decir palabra. Los dos se inclinaron hacia delante cuando la CNBC puso un subtítulo móvil bajo la imagen que decía: «¿Quién será el próximo?».

—¡Maldita sea! —gruñó Fuld mientras escuchaban, atónitos, a un entrevistado tras otro haciendo el elogio fúnebre de su compañía.

Al cabo de una hora, las acciones de Lehman se habían desplomado un 48 por ciento.

—La especulación, eso, la especulación —dijo Fuld—. Eso es lo que está pasando aquí.

Russo, que había cancelado las vacaciones de su familia en Brasil, se sentó al lado de Gregory. Este profesional de sesenta y cinco años era otro de los pocos hombres de confianza de Fuld, además de Gregory. Sin embargo, aquella mañana no hacía más que avivar el fuego, contándole a Fuld los últimos rumores que circulaban por el parquet: un puñado de hedgies —apodo despectivo que se daba en Wall Street a los gestores de fondos de alto riesgo— había atacado sistemáticamente a Bear Stearns asediando sus cuentas de corretaje, comprando aseguramiento contra el banco —un instrumento llamado «seguro de riesgo de impago» o CDS, un instrumento estructurado respaldado por préstamos— para especular a continuación con sus acciones.

Según las fuentes de Russo, el grupo de vendedores al descubierto que había destruido a Bear se había reunido a desayunar en el hotel Four Seasons de Manhattan el domingo por la mañana, brindando con mimosas hechas con champán de trescientos cincuenta dólares la botella para celebrar su hazaña. ¿Sería cierto? ¿Quién podía saberlo?

Los tres ejecutivos planearon su contraataque, empezando por la reunión de la mañana con unos altos directivos que tenían los nervios destrozados. ¿Cómo podían cambiar los rumores sobre Lehman que circulaban por toda Wall Street? Al parecer, cualquier conversación sobre Bear terminaba siendo una conversación sobre Lehman. «Lehman puede seguir a Bear en el confesionario antes de Viernes Santo»,[22] declaró a Bloomberg Television Michael Mc­Carty, un estratega de opciones de Meridian Equity Partners en Nueva York. Esa mañana, Richard Bernstein, el respetado estratega jefe de inversiones de Merrill Lynch, había enviado un mensaje alarmante a sus clientes: «La caída de Bear Stearns tal vez debería considerarse la primera de muchas —había escrito prudentemente sin mencionar a Lehman—. Se están empezando a extender las dudas sobre lo amplia y profunda que podría haber sido la burbuja del mercado crediticio».[23]

A media mañana, Fuld recibía llamadas de todo el mundo —clientes, socios comerciales, directores generales rivales—: la gente quería saber qué estaba pasando. Algunos querían que los tranquilizaran, otros trataban de tranquilizar.

—¿Estás bien? —le preguntó John Mack, el director general de Morgan Stanley y un viejo amigo—. ¿Qué está sucediendo por ahí?

—Estoy bien —le dijo Fuld—. Pero los rumores no paran. Tengo dos bancos que no quieren negociar conmigo. —Wall Street oía con estupor que los bancos no querían negociar con Lehman. El último rumor era que el Deutsche Bank y el HSBC habían dejado de tratar con la firma—. Pero estamos bien. Tenemos mucha liquidez, de modo que no es un problema.

—De acuerdo, negociaremos con vosotros todo el día —le aseguró Mack—. Hablaré con mi intermediario. Hazme saber si necesitas algo.

Fuld empezó a recurrir a sus principales delegados en busca de ayuda. Llamó a la oficina de Londres y habló con Jeremy lsaacs, que llevaba allí las operaciones de la firma. «No creo que vayamos a la quiebra esta tarde, pero no puedo asegurarlo al cien por cien. Están pasando muchas cosas extrañas…».[24]

A pesar de su reciente entusiasmo con el apalancamiento, Fuld creía en la liquidez. Siempre había creído en ella. Se necesita un montón de efectivo para huir de una tormenta, solía decir. Le gustaba contar la historia de una vez que, sentado a una mesa de blackjack en Las Vegas, había visto a un jugador empedernido perder 4,5 millones duplicando cada apuesta perdida con la esperanza de que le cambiara la suerte. Fuld tomó notas en una servilleta de cóctel para no olvidar la lección que aprendió: «No me importa quién seas, no tienes capital suficiente».[25]

Nunca se tiene suficiente.

Era una lección que volvió a aprender en 1998 cuando estalló lo de los fondos de alto riesgo LTCM (Long Term Capital Management). En un primer momento se pensó que Lehman era vulnerable por su exposición al abultadísimo fondo, pero la firma sobrevivió, a duras penas, porque tenía un colchón de efectivo extra y también gracias al agresivo contraataque de Fuld. Aquello le enseñó otra lección: hay que aniquilar los rumores. Si los dejas vivir, acaban transformándose en profecías que no pueden por menos que cumplirse. Como declaró con furia a The Washington Post en aquella ocasión: «Todos estos rumores resultaron equivocados. Si los reguladores de la Comisión de Bolsa y Valores encuentran al que los puso en circulación, me gustaría que primero me dejaran quince minutos a solas con él».[26]

Una de las personas que esperaban una llamada de Fuld aquella mañana era Susanne Craig, una reportera decidida de The Wall Street Journal que llevaba años cubriendo las noticias de Lehman. A Fuld le caía bien Craig y a menudo le hablaba del «trasfondo», pero esa mañana ella lo había llamado para convencerlo de conceder una entrevista publicable. Se lo había propuesto como una forma de acallar a los críticos, de explicar toda la planificación a largo plazo que había hecho Lehman. Fuld, que odiaba leer cosas sobre sí mismo, pensó que podría ser una buena idea. Lamentaba el modo en que había manejado los medios durante la crisis del LTCM. Habría preferido llevar la delantera desde el principio.

—Esta vez quiero hacer bien las cosas —le dijo a Craig.

A mediodía, Fuld y sus lugartenientes ya tenían un plan: concederían entrevistas a The Wall Street Journal, al Financial Times y a Barron’s. Darían a Craig una visión un poco trivial y colorida de lo que estaba sucediendo dentro de la empresa, con la esperanza de que sus editores plantaran la historia en primera página. Organizaron sesiones con los reporteros a partir de las tres de la tarde. Los temas estaban claros: los rumores eran falsos. Lehman contaba con mucha liquidez. Mantenía el tipo junto con Goldman Sachs y Morgan Stanley. Si la firma tenía necesidad de hacer un pago, no había problema por el dinero.

Para la entrevista con Craig, a Fuld lo acompañaban por teleconferencia Gregory, Russo y Erin Callan, la nueva jefa de finanzas de la compañía.

—Nos hemos dado cuenta de que necesitamos mucha liquidez y también sabemos que tenemos que enfrentarnos a los rumores en cuanto surgen, sin tardanza —le dijo Fuld a la reportera. Asimismo, hizo hincapié en que ahora, con la ventanilla de la Reserva Federal abierta, Lehman tenía una base mucho más firme—. La gente está apostando a que la Fed no podrá estabilizar el mercado, y no creo que sea una buena apuesta.[27]

—Disponemos de liquidez —insistió Gregory—, pero si bien no la necesitamos ahora mismo, el hecho de tenerla envía un mensaje contundente sobre la liquidez y su disponibilidad para todos en el mercado.

Esa afirmación sorteaba la situación sin salida implícita en la decisión de la Reserva Federal de poner crédito barato a disposición de firmas como Lehman: usarlo era como admitir la propia debilidad, y ningún banco quería correr ese riesgo. De hecho, la jugada de la Reserva Federal tenía como objetivo más bien tranquilizar a los inversores que apuntalar a los bancos (paradójicamente, uno de los ejecutivos de Lehman, Russo, podía adjudicarse parte del mérito de la estrategia, ya que la había sugerido en un libro blanco que había presentado hacía apenas dos meses en Davos, Suiza, en esa amena reunión anual que celebran los capitalistas y a la que se llama Foro Económico Mundial; Timothy F. Geithner, el presidente del Banco de la Reserva Federal de Nueva York, estuvo presente).[28]

Una vez terminada la entrevista, Gregory y Callan volvieron a sus despachos y se pusieron al teléfono para llamar a los fondos de compensación que, según los rumores, estaban reduciendo el volumen de sus operaciones con Lehman a fin de tratar de mantenerlos a bordo.

La maniobra dio sus frutos: en la última hora de operaciones, las acciones de Lehman marcaron una tendencia ascendente. Después de caer casi un 50 por ciento en la primera parte de la jornada, cerraron habiendo bajado solo un 19 por ciento, a 31,75 dólares. Ahora estaban en el mismo nivel que cuatro años y medio atrás, las ganancias de los años del auge se esfumaron en un solo día. Sin embargo, los ejecutivos estaban satisfechos con su esfuerzo. Al día siguiente publicarían sus beneficios y eso mantendría el impulso. Callan pondría a los inversores al tanto del balance de resultados en una teleconferencia, y volvería al despacho de Gregory para ensayar lo que debía decir.

Agotado, Fuld se metió en el coche y volvió a casa. Necesitaba dormir bien. Una vez más pensó que ojalá estuvieran ya terminadas las obras del piso de dieciséis habitaciones que él y Kathy habían comprado en el número 640 de Park Avenue por 21 millones de dólares,[29] pero ella había decidido hacer una remodelación a fondo. Se acomodó en el asiento trasero del Mercedes, dejó a un lado su BlackBerry y disfrutó de unos minutos de descanso desconectado del mundo.

Nadie habría imaginado jamás que Dick Fuld llegaría a semejantes niveles en Wall Street.

Recién ingresado en la Universidad de Colorado, en Boulder, en 1964, parecía perdido y fue yendo de decepción en decepción hasta que Jacob Schwab, su abuelo materno, le consiguió un trabajo de verano a tiempo parcial en la firma bancaria con la que trabajaba desde hacía tiempo y que se llamaba Lehman Brothers. Empezó haciendo copias y recados, pero aquel trabajo fue para él una revelación. Le encantaba lo que veía. En el patio de operaciones, los hombres gritaban y trabajaban con una intensidad que él jamás había experimentado. «Esto es lo mío», pensó. Dick Fuld se había encontrado a sí mismo por fin.

Tras graduarse en la universidad con un semestre de retraso, en febrero de 1969, se reincorporó a Lehman el verano siguiente como becario,[30] esta vez en el magnífico edificio de estilo renacentista de One William Street, en el corazón de Wall Street.[31] El trabajo que hacía le gustaba, salvo por tener que responder ante Glucksman, un individuo intratable al que ya había conocido en su estancia anterior en la compañía. Decidido a cambiar de trabajo, pidió a Glucksman una carta de referencia, pero este le respondió que no tenía necesidad de buscar otro trabajo, que siguiera trabajando allí. Fuld le dijo que no podía trabajar para él porque no congeniaban, y Glucksman le contestó que si aceptaba no tendría que trabajar con él. Fuld siguió sus estudios por la noche en la Universidad de Nueva York y, después de un tiempo desempeñando tareas intrascendentes, Gluck­s­man un día lo llamó y le dijo que se dejara ya de hacer tonterías y volviera a trabajar con él. Obtuvo un aumento y los dos enseguida se hicieron amigos. Así empezó su ascenso en la empresa.

Glucksman había reconocido en él a un joven operador a su imagen y semejanza. Alguien que no se dejaba obnubilar por sus emociones y que sabía identificar una compra y una venta allí donde las había. Tenía un talento natural para los negocios.[32]

La verdad es que había llegado a Lehman Brothers en el momento justo, cuando la compañía estaba abocada a una gran transformación que lo beneficiaría mucho.

Veinte años después de su fundación, en 1850, los mismos tres hermanos habían creado la New York Cotton Exchange y pronto la compañía pasó de sociedad mercantil a banco de inversiones. Cuando Fuld se incorporó a la firma, las operaciones comerciales de Glucksman estaban empezando a representar una gran parte de los beneficios de Lehman.

La atmósfera que se respiraba en la sección de contrataciones era ruidosa y caótica: ceniceros llenos de colillas, café medio frío, papeles apilados encima de los terminales y debajo de los teléfonos… Distaba mucho del ambiente sereno de los bancos.

Fuld no es precisamente alto, pero tiene una presencia intimidatoria con sus ojos oscuros y profundos y su frente ancha y angular, y eso es un activo fundamental en ese medio donde hay que matar o morir.

Rápidamente se ganó una reputación de negociador inflexible, poco dado a las tonterías y a las mentiras. Pronto empezaron a llamarlo dentro de la firma —y fuera cada vez más— el Gorila, un sobrenombre que no rechazó en ningún momento.[33]

Varios años después de haber empezado en Lehman, Fuld encontró una cara nueva en el mostrador de las hipotecas. Mientras que Fuld era moreno y ceñudo, el nuevo era pálido y afable. Pronto se presentó —un gesto que Fuld apreció— ofreciendo la mano como lo hace una persona que se encuentra bien en su propia piel. «Hola, soy Joe Gregory». Fue el comienzo de una relación que habría de durar casi cuatro décadas.

Gregory y Fuld tenían temperamentos opuestos. Gregory era más afable y menos amigo de confrontaciones. Respetaba a Fuld, y este no tardó en convertirse en su mentor, llegando a aconsejarlo incluso sobre su indumentaria.

Ni Fuld ni Gregory pertenecían a las prestigiosas universidades de la Ivy League. Gregory había ido a parar a Lehman en los años sesenta casi por accidente, después de abandonar su proyecto de ser profesor de historia. Ellos y otros tres ejecutivos de Lehman que también vivían en la costa norte de Long Island tomaban el tren en Huntington y aprovechaban el trayecto por las mañanas para plantear las estrategias del día. En la compañía se los empezó a conocer como «la Mafia de Huntington»,[34] ya que siempre llegaban con un plan consensuado.

Fuld y Gregory progresaron rápidamente bajo la dirección de Glucksman, aunque Fuld era claramente su favorito.

Glucksman mostraba un desdén absoluto por los banqueros de inversiones de la empresa, todos de la Ivy League. En Wall Street había algo muy parecido a una guerra declarada entre los banqueros y los operadores, y Glucksman alentaba sin recato esa rivalidad.

En 1983, encabezó uno de los golpes más memorables de Wall Street, que acabó con un inmigrante —Glucksman era un judío húngaro de segunda generación— desbancando a uno de los líderes más relacionados del sector: Peter G. Peterson, antiguo secretario de Comercio en la Administración Nixon.[35] Durante su confrontación final, Glucksman miró a Peterson a los ojos y le dijo que podía irse por las buenas o por las malas, y Peterson, que luego cofundaría el poderoso Blackstone Group, se fue por las buenas. A Glucksman no le gustaba hablar de aquel encontronazo: «Sería como hablar de mi primera esposa», diría años más tarde.[36]

Pero ahí no acabó todo, porque los leales a Peterson prepararon un contragolpe que culminó ocho meses después con la venta de la compañía a American Express por 360 millones de dólares. Esta situación se mantuvo durante más de una década, hasta que los insurgentes originales volvieron a la carga.

El sector de inversiones fue producto de la fusión de Lehman con la operadora de intermediación financiera de AmEx, y pasó a conocerse como Shearson Lehman. La idea era combinar cerebro y músculo, pero la relación fue turbulenta desde el comienzo. Puede que el mayor error que cometió la corporación fuera no despedir sin más a los directivos de Lehman que habían dicho claramente que toda la operación era una gran equivocación. En el momento de la fusión, Fuld, miembro ya del consejo de Lehman, fue uno de los tres directivos que se opusieron a la venta, y junto con Glucksman y Gregory, y el resto del círculo más íntimo de Glucksman, luchó durante toda una década por preservar la autonomía y la identidad de Lehman. «Fue como cumplir diez años de condena», decía Gregory.[37]

A los operadores y ejecutivos de Lehman les desagradaba sobremanera formar parte de un supermercado financiero. Para empeorar aún más las cosas, la nueva estructura de gestión rayaba en lo bizantino. Nadie sabía bien quién estaba a cargo de qué o, lo que es lo mismo, si había alguien a cargo de algo.

Cuando, en 1994, AmEx finalmente se desprendió de Lehman, la firma estaba descapitalizada y dedicada casi exclusivamente a la comercialización de títulos. Algunas estrellas como Stephen A. Schwarzman, futuro director general de Blackstone, habían abandonado la firma. Nadie pensaba que fuera a sobrevivir mucho tiempo como compañía independiente. Era carne de absorción para algún banco mucho mayor.

El director general de American Express, Harvey Golub, eligió a Fuld, que era el principal operador de Shearson Lehman y que había ascendido a copresidente y consejero delegado de la entidad recién independizada. Fuld tenía una tarea ingente por delante. Lehman se tambaleaba: sus ingresos netos se habían reducido en un tercio al vender las unidades de Shearson; la banca de inversión se había contraído en una proporción similar. No hacían más que achicar agua.

Y las luchas internas continuaron hasta que, en 2002, Fuld, que timoneaba la empresa en solitario, nombró a Gregory y a otro colega, Bradley Jack, como codirectores. Gregory —que gozaba de la confianza de Fuld, en parte por su talento y en parte tal vez por algo más importante: porque no constituía una amenaza— no tardó en dejar fuera a Jack.

—Eres el mejor amañador de negocios que tengo[38] —le dijo Fuld a Gregory, convencido de que con su ayuda podría poner fin a los rumores que habían estado a punto de despedazar la firma en los años ochenta.

Fuld empezó por reducir el personal y aplicar al mismo tiempo un estilo de gestión más fluida.[39] Descubrió sorprendido que se le daba bien lo de hacer la pelota, estimular a los nuevos talentos y, tal vez lo más increíble para un operador: llevar las relaciones con los clientes. Mientras él se convertía en el rostro público de la firma, Gregory se consolidó como director general. Sí, Fuld se había convertido en uno de los «jodidos banqueros» y su objetivo principal era impulsar el precio de las acciones de la empresa, que había empezado a cotizar en Bolsa. Se distribuyeron cada vez más acciones entre los empleados, que llegaron a poseer un tercio de la empresa. «Quiero que mis empleados actúen como propietarios», decía Fuld a sus directivos.[40]

Alentaba el trabajo en equipo aplicando el mismo sistema que usaba para premiar a su hijo cuando jugaba al hockey: «Ganas un punto por un gol, pero dos por una asistencia».[41] También daba en Lehman otro de los consejos destinados a su hijo: «¡Si uno de tu equipo es atacado, pelea como un león!». Así, sus altos ejecutivos eran recompensados según el rendimiento de sus equipos.

Fuld era leal con quienes lo eran con él. Tal vez vivió el momento culminante de su liderazgo después de los ataques del 11-S. Cuando el mundo literalmente se derrumbaba a su alrededor, supo instaurar un espíritu de camaradería que ayudó a mantener la compañía cohesionada. El día siguiente de la caída de las torres, Fuld asistió a una reunión en la Bolsa de Nueva York para discutir cuándo debería reabrirse. Cuando se le preguntó si Lehman estaría en condiciones de operar, dijo a los presentes, casi al borde de las lágrimas: «Ni siquiera sabemos quiénes están vivos».

Tras el recuento final, Lehman solo había perdido a un empleado, pero el cuartel general de la compañía, en el 3 World Financial Center, había sufrido tantos daños que estaba inutilizable. Fuld montó oficinas improvisadas para sus seis mil quinientos empleados en un hotel Sheraton de la Séptima Avenida; pocas semanas después, negoció personalmente la compra de un edificio a uno de sus más encarnizados rivales, Morgan Stanley, quien jamás lo había ocupado. Un mes más tarde, Lehman Brothers estaba en pie y funcionando en sus nuevos locales como si no hubiera pasado nada.

A pesar de todo lo dicho sobre el cambio, Fuld no hizo una rectificación total del motor, sino que encajó mejor las piezas. Instauró una versión más sutil de la idea paranoide y combativa de Glucksman. Se mantuvieron las metáforas marciales: «¡Cada día es una batalla! —gritaba Fuld a sus ejecutivos—. Hay que matar al enemigo».[42] Pero los operadores y los banqueros ya no se tiraban los unos al cuello de los otros, y al menos durante un tiempo Lehman no se vio despedazada por las luchas internas.

En un momento dado, Fuld decidió que Lehman era demasiado conservadora, que dependía en exceso de la comercialización de títulos y demás deudas, y al ver el enorme beneficio que obtenía Goldman Sachs de la inversión de su propio dinero, quiso que la firma se ramificara. Confió en Gregory para hacer realidad su idea, el cual de­sempeñó un papel clave en las apuestas cada vez más agresivas de la compañía, metiéndola en el negocio inmobiliario, las hipotecas y los préstamos apalancados. Los beneficios y el precio de las acciones subieron como la espuma; en 2007, Gregory fue recompensado con 5 millones en efectivo y 29 millones en acciones (a Fuld le correspondió un paquete por valor de 40 millones).[43]

Gregory se fue haciendo cargo de los problemas de personal que requerían medidas disciplinarias y en la oficina pasó a ser conocido por el mote de Darth Vader. Aunque Fuld no lo sabía, las tácticas de mano dura de Gregory eran tema de conversación en todos los corrillos. Si alguien caía en desgracia, Gregory era inflexible e implacable con él. Si alguien era un experto en un sector, lo ponía en otro sobre el que no tenía ni idea porque, según decía, la gente necesita tener amplia experiencia.[44] «El poder está en la máquina, no en el individuo», solía decir.

Cuando, en septiembre de 2007, Gregory eligió como directora financiera a Erin Callan, una llamativa rubia de cuarenta y un años que llevaba siempre unos tacones de aguja al estilo de Sexo en Nueva York, todo el mundo se quedó atónito.[45] Callan era brillante, sin duda, pero casi no sabía nada de las operaciones de tesorería de la empresa y tampoco tenía experiencia en contabilidad. Otra mujer de la empresa, Ros Stephenson, furiosa por el nombramiento, presentó su queja a Fuld, que, como siempre, apoyó la decisión de Gregory.

Callan se moría por demostrar a sus colegas que, al igual que el propio Fuld, era aguerrida y estaba curtida en mil batallas. Había trabajado como asociada en el Departamento Fiscal de Simpson Thacher & Bartlett, que tenía a Lehman Brothers como uno de sus principales clientes.

Después de cinco años en Simpson, un día llamó a su contacto en Lehman para sondear la posibilidad de trabajar en Wall Street. No era una idea descabellada, y Callan entró a trabajar en Lehman. Poco después supo aprovechar la oportunidad cuando un cambio en la ley fiscal provocó un auge de los títulos que tributaban como si fueran deuda. Callan, con su experiencia en derecho fiscal, estaba en las mejores condiciones de cara a estructurar estas complejas inversiones para clientes como General Mills. Esa mujer confiada, el prototipo de ejecutiva hábil y agresiva, pronto escaló posiciones dentro de la empresa y en pocos años llegó a supervisar las soluciones financieras globales y los grupos analíticos de finanzas globales.

Joe Gregory, defensor convencido del valor de la diversidad, pronto se dio cuenta de que promover a una persona joven y elegante, y mujer por más señas, sería bueno para Lehman y para él. Y eso por no hablar de lo bien que quedaba Callan en televisión.

La noche del 17 de marzo, Erin Callan estaba inquieta pensando en que el siguiente iba a ser el día más grande de su carrera. Le habían encomendado la representación de Lehman Brothers ante el mercado y ante el mundo. Al cabo de unas horas dirigiría la teleconferencia en la que se expondrían los resultados trimestrales de la empresa. La escucharían docenas de analistas financieros de todo el país, muchos de ellos dispuestos a despedazar a Lehman al menor signo de debilidad. Una vez presentadas las cifras, llegarían las preguntas y, en vista de la que estaba cayendo, probablemente habría algunas muy duras que sin duda la pondrían a prueba. De sus respuestas dependía que la empresa se mantuviera en pie o cayera.

Viendo que dormir era imposible, finalmente saltó de la cama y recogió el periódico que habían dejado en su puerta. El titular de primera página de The Wall Street Journal no la tranquilizó precisamente: «Lehman se encuentra en el ojo del huracán», y se hablaba de ella como una de los principales ejecutivos de la firma designados para acallar los rumores sobre la debilitada salud de la compañía.

A pesar del cansancio, sintió que la adrenalina le corría por las venas y salió corriendo de casa vestida con un elegante traje negro elegido por su «comprador personal» en Bergdorf Goodman.[46] Se había alisado el pelo, pues ese mismo día tenía que aparecer en Closing Bell with Maria Bartiromo, en la CNBC.

Esperó a que llegara su chófer bajo la marquesina del Time Warner Center. Esperaba no seguir viviendo allí mucho tiempo. Con su nuevo cargo y los ingresos que iba a tener, pensaba comprarse el piso de sus sueños en la planta 31 del número 15 de Central Park West, donde vivían algunas de las figuras más destacadas del mundo financiero. Sentada en el asiento trasero del coche, pensó en lo mucho que se jugaba ese día, además del lujoso apartamento,[47] para el que tendría que pedir prestada la friolera de 5 millones de dólares.[48]

En su oficina de Lehman, Dick Fuld trataba de calmarse mientras se preparaba para ver una intervención de Paulson, el secretario del Tesoro, en la CNBC. Matt Lauer, del programa Today, dirigía la entrevista transmitida simultáneamente por la NCB y la CNBC.

Empezó haciendo referencia a las palabras pronunciadas el lunes anterior por el presidente: «El secretario Paulson me ha puesto al día y está claro que la situación representa un reto».

—Quisiera contrastar eso con lo que Alan Greenspan escribió hace poco en un artículo —continuó Lauer—: «La actual crisis financiera de Estados Unidos podría llegar a ser considerada en el futuro como la más dolorosa desde el fin de la Segunda Guerra Mundial». ¿No le parece que la afirmación «representa un reto» es el eufemismo del año? —acabó preguntando Lauer en su estilo correcto pero incisivo.

Paulson tartamudeó un momento, luego se recuperó y trató de lanzar un mensaje tranquilizador.

—Matt, hay turbulencias en nuestros mercados de capital, y llevamos así desde agosto. Todos estamos tratando de superarlas. Tengo una gran confianza en nuestros mercados, son fuertes, son flexibles, pero esto lleva algún tiempo y estamos decididos a conseguirlo.

Fuld esperaba con creciente impaciencia a que Lauer preguntara qué implicaciones tenía el rescate de Bear Stearns.

—La Reserva Federal tomó algunas medidas extraordinarias durante el fin de semana para abordar la situación de Bear Stearns —dijo Lauer finalmente—. La gente empieza a preguntarse: «¿Es que la Reserva Federal reacciona con más vigor ante lo que está pasando en Wall Street que ante lo que le está pasando a la gente atribulada de todo el país, la gente de la calle?».

Fuld pensó exasperado que aquello era un ejemplo más de la tendencia de los medios populares a abordar las cuestiones financieras en función de la lucha de clases. Paulson hizo una pausa, buscando las palabras adecuadas.

—Si me permite, la situación de Bear Stearns ha sido muy dolorosa para sus accionistas, de modo que no creo que piensen que han sido rescatados. —Era evidente que trataba de enviar un mensaje: la Administración Bush no tiene por costumbre rescatar empresas.

Entonces Lauer citó la primera página de The Wall Street Journal:[49]

—¿Ha sentado el Gobierno un precedente para sostener las instituciones financieras en un momento en que sus instrumentos más tradicionales parece que no funcionan? Dicho de otro modo, ¿será esta la tendencia del futuro, señor secretario, que las instituciones financieras que se metan en problemas recurran al Gobierno para ser rescatadas?

—Bueno, insisto en que no creo que los accionistas de Bear Stearns piensen ahora mismo que han sido rescatados —repitió Paulson—. Lo que nos preocupa es lo que es mejor para el pueblo americano y cómo minimizar el impacto de esta conmoción en los mercados de capital…

Nada más sentarse ante su mesa, Callan encendió su terminal Bloomberg y esperó a que Goldman Sachs anunciara sus resultados del trimestre, que el mercado interpretaría como un barómetro aproximado de cómo iban a ir las cosas.[50] Si los resultados de Goldman eran buenos, eso le daría a Lehman un empujón añadido. Cuando las cifras de Goldman aparecieron en la pantalla, se quedó encantada. Eran sólidas: 1.500 millones en beneficios. No eran los tres mil doscientos anteriores, pero ¿quién no había bajado de un año a esta parte? Goldman había superado las expectativas. Todo bien por el momento.

Esa mañana, Lehman Brothers había enviado un comunicado de prensa resumiendo los resultados del primer trimestre. Callan sabía que inspiraban confianza: unas ganancias de 489 millones de dólares, u 81 céntimos por acción, un 5 por ciento menos que en el trimestre anterior, pero más de lo que habían previsto los analistas.

Los primeros despachos de las agencias de noticias eran positivos. «Lehman ha dejado confundidos a los agoreros con estas cifras», había declarado Michael Holland, de Holland & Company, a Reuters.[51] Un analista del Bank of America calificaba los resultados de «sólidos».[52]

A las diez de la mañana, una hora y media después de la apertura del mercado, Callan entró en la sala de juntas del piso 31. Aunque los resultados de Lehman ya empezaban a tener un efecto tranquilizador sobre los mercados, todavía era mucho lo que dependía de su actuación. Seguramente todos los que la estuvieran escuchando harían las mismas preguntas: ¿en qué se diferenciaba Lehman de Bear Stearns?, ¿hasta qué punto era fuerte su posición de liquidez?, ¿cómo estaba valorando su cartera inmobiliaria real?, ¿podían creer realmente los inversores en su forma de valorar sus activos o acaso Lehman estaba jugando con valoraciones aparentes?

Callan tenía respuestas para todas esas preguntas. Se había preparado y había estudiado, y había disparado con balas de fogueo. Hasta había ensayado las cifras durante el fin de semana ante una sala llena de funcionarios de Bolsa y Valores —no precisamente el público más fácil—, que se habían ido satisfechos. Ella conocía las cifras frías y se sabía de memoria la historia que necesitaban que les contaran. Los mercados rugieron de aprobación ante el balance de resultados. Las acciones de Lehman subieron mientras los diferenciales de calificación se estrechaban. Los inversores tenían la percepción de que el riesgo de que la firma cayera se había reducido. Ahora solo faltaba que Callan diera la puntuación. Bebió un sorbo de agua. Tenía la voz ronca después de cuatro días sin parar.

—¿Está todo dispuesto? —preguntó Ed Grieb, el director de relaciones con los inversores de Lehman.

Callan asintió y empezó.

—No cabe duda de que en los últimos días ha habido una volatilidad sin precedentes, no solo en nuestro sector, sino en todo el mercado[53] —dijo, con docenas de analistas financieros pendientes de sus palabras.

Durante treinta minutos, con voz tranquila y firme, estuvo pasando revista a los números de Lehman, haciendo especial hincapié en los esfuerzos de la firma para reducir el apalancamiento y aumentar su liquidez. Fue una presentación estelar. Los analistas que participaban en la teleconferencia parecían impresionados por su dominio de los hechos, su seguridad y su disposición a reconocer los problemas existentes.

Después llegaron las preguntas. La primera fue Meredith Whitney, analista de Oppenheimer, famosa por sus inclementes críticas a la banca durante el otoño anterior. Callan y todos los ejecutivos de Lehman contuvieron la respiración mientras esperaban que empezara a hablar.

—Has hecho un gran trabajo, Erin[54] —dijo Whitney, ante la sorpresa general—. Aprecio tus aclaraciones. Estoy segura de hablar por todos.

Callan trató de que no se notara su alivio, sabía que lo había conseguido. Si Whitney se lo había creído, todo iba bien. Mientras hablaban, las acciones de Lehman seguían subiendo. Los mercados también se lo creían. En la Bolsa cerrarían el día con una subida de 14,74 dólares por acción, o un 46,4 por ciento, hasta los 46,49 dólares, la mayor ganancia en un solo día desde que habían empezado a cotizar en 1994.[55] William Tanona, analista de Goldman Sachs, elevó su calificación de Lehman de «neutral» a «comprar». Cuando la sesión acabó, el entusiasmo en Lehman era palpable. Gregory corrió a darle a Callan un gran abrazo. Más tarde, cuando bajó al Departamento de Operaciones con Bonos, entró en el despacho de Peter Hornick, el jefe de ventas y corretaje de deuda garantizada, que le tendió la mano y le dio un fuerte apretón.[56]

Por un breve momento, todo pareció ir bien en Lehman Brothers.

Fuera de Lehman, sin embargo, los escépticos ya estaban manifestando sus preocupaciones.

—No me creo nada de estos números, porque no creo que hayan contabilizado debidamente sus pasivos en los libros[57] —declaró Peter Schiff, presidente y principal estratega de Euro Pacific Capital, a The Washington Post—. La gente caerá en la cuenta de que todos esos beneficios que obtuvieron eran amañados.

Al otro lado de la ciudad, un clarividente gestor de fondos de alto riesgo llamado David Einhorn llegaba a la misma conclusión: «Lehman era un castillo de naipes». Era uno de esos inversores hedgies contra los que tanto despotricaba Fuld. Y era una persona tan influyente que podía mover los mercados con una sola palabra. Ya había apostado mucho dinero a que la firma era más vulnerable de lo que Callan quería dar a entender, y estaba dispuesto a hacer partícipe al resto del mundo de sus preocupaciones.