INTRODUCCIÓN

EL COMEDOR

Imagina que una amiga tuya, Carolyn, es la directora de servicios alimentarios del sistema escolar de una ciudad grande. Está a cargo de cientos de escuelas, y cientos de miles de niños utilizan sus comedores todos los días. Carolyn tiene formación académica en nutrición (que es una licenciatura en la universidad estatal) y es una persona creativa a la que le gusta pensar en las cosas de forma innovadora.

Una noche, mientras daban cuenta de una botella de buen vino, a ella y su amigo Adam, consultor de gestión de orientación estadística que ha trabajado con cadenas de supermercados, se les ocurrió una idea. Sin cambiar los menús, llevarían a cabo algunos experimentos en los colegios para determinar si la forma en que se coloca y se presenta la comida podría influir en las elecciones que hacen los niños. Carolyn dio a los directores de docenas de comedores escolares instrucciones específicas sobre cómo presentar las opciones de alimentos. En algunos colegios, los postres estaban colocados al principio, en otros al final y en otros en una fila distinta. La ubicación de los diferentes alimentos variaba de una escuela a otra. En algunas, las patatas fritas estaban a la altura de los ojos, mientras que en otras eran los palitos de zanahoria los que se destacaban más.

Por su experiencia en el diseño de planos de supermercados, Adam sospechaba que los resultados serían significativos. Y tenía razón. Con solo reorganizar la cafetería, Carolyn consiguió aumentar o disminuir de manera notable el consumo de muchos alimentos. De esta experiencia aprendió una gran lección: pequeños cambios en el contexto pueden influir enormemente en los escolares, al igual que pueden hacerlo en los adultos. La influencia puede ejercerse para bien o para mal. Por ejemplo, Carolyn sabe que puede aumentar el consumo de alimentos saludables y disminuir el de otros poco saludables.

Con cientos de colegios con los que trabajar y un equipo de estudiantes voluntarios para recoger y analizar los datos, Carolyn comprende que ahora tiene un poder considerable para influir en lo que comen los niños, y está reflexionando sobre qué hacer con su nuevo poder. Estas son algunas sugerencias que ha recibido de sus amigos y compañeros de trabajo, que suelen ser sinceros, pero que en ocasiones son traviesos:

1. Organizar las comidas para que, en último término, los estudiantes salgan ganando.
2. Elegir el orden de las comidas al azar.
3. Intentar organizar las comidas de modo que los niños elijan lo mismo que elegirían por sí mismos.
4. Maximizar las ventas de los artículos de los proveedores que estén dispuestos a ofrecer los mayores sobornos.
5. Maximizar los beneficios, y punto.

La opción 1 tiene un atractivo evidente, pero parece un poco intrusiva, incluso paternalista. Sin embargo, ¡las alternativas son peores! La opción 2, organizar la comida al azar, podría considerarse imparcial y ecuánime, y en cierto sentido es neutral. Pero un orden aleatorio no tiene sentido en un comedor. Por razones de eficiencia, el aderezo para ensaladas debería colocarse junto a la ensalada, no junto a los postres. Además, si los órdenes se aleatorizan entre las escuelas, los niños de algunos centros escolares tendrán una alimentación menos saludable que los de otros. ¿Es esto deseable? ¿Debe escoger Carolyn ese tipo de neutralidad, si puede mejorar fácilmente la situación de la mayoría de los alumnos, en parte mejorando su salud?

La opción 3 podría parecer un intento honrado de evitar la intromisión: intentar imitar lo que los niños elegirían por sí mismos. Quizá esa sea realmente la opción neutral, y quizá Carolyn debería seguir de forma neutral los deseos de las personas (al menos cuando se trata de alumnos mayores). Pero si lo pensamos un poco, vemos que es una opción difícil de poner en práctica. El experimento de Carolyn con Adam demuestra que lo que eligen los niños depende del orden en que se muestran los productos. Entonces, ¿cuáles son las «verdaderas preferencias» de los niños? ¿Qué significa que Carolyn debería intentar averiguar lo que los alumnos elegirían «por sí mismos»? En un comedor, es inevitable organizar la comida de alguna manera. Y muchas de las mismas consideraciones se aplicarían si se estuviera sirviendo a adultos en lugar de a niños.

La opción 4 podría resultar atractiva para una persona corrupta en el trabajo de Carolyn, y manipular el orden de los alimentos supondría añadir una nueva arma al arsenal de métodos disponibles para sacar provecho del poder. Pero Carolyn es honorable y honesta, por lo que no se plantea esta opción. (Por desgracia, no todo el mundo tendría estos principios). Al igual que las opciones 2 y 3, la opción 5 tiene cierto atractivo, especialmente si Carolyn piensa que el mejor comedor es el que más dinero gana. Pero ¿debería realmente intentar maximizar los beneficios si el resultado es que los niños estén menos sanos, sobre todo cuando trabaja para el sistema educativo?

Ella es lo que llamamos un «arquitecto de decisiones», que es la persona que tiene la responsabilidad de organizar el contexto en el que las personas toman decisiones. Aunque Carolyn es un personaje ficticio, muchas personas reales resultan ser arquitectos de decisiones, la mayoría sin darse cuenta. Algunos de ellos incluso gestionan comedores. Si es médico y describe los tratamientos posibles a un paciente, es un arquitecto de decisiones. Si crea los formularios o el sitio web que utilizan los nuevos empleados para elegir entre diversas prestaciones laborales, es un arquitecto de decisiones. Si diseña la papeleta que utilizan los votantes para elegir entre los candidatos, es un arquitecto de decisiones. Si organiza una farmacia o una tienda de comestibles, es un arquitecto de decisiones (y se enfrenta a muchas de las cuestiones a las que se enfrentó Carolyn). Si es un padre que está describiendo a su hijo o hija las opciones educativas posibles, es un arquitecto de decisiones. Si trabaja en ventas, es un arquitecto de decisiones (pero eso ya lo sabías).

Hay muchos paralelismos entre la arquitectura de decisiones y las formas más tradicionales de arquitectura. Un paralelismo crucial es que no existe el diseño «neutral». Piensa en el trabajo de diseñar un nuevo edificio de oficinas. Al arquitecto se le dan algunos requisitos. Debe haber espacio para un vestíbulo, 120 oficinas, trece salas de conferencias de distintos tamaños, una sala lo suficientemente grande como para que todos puedan reunirse, etc. El edificio debe ubicarse en un sitio específico. Se impondrán cientos de otras restricciones, algunas legales, otras estéticas y otras prácticas. Al final, el arquitecto debe crear un edificio real con puertas, escaleras, ventanas y pasillos. Como saben todos los buenos arquitectos, las decisiones al parecer arbitrarias, como la localización de los baños, tendrán una influencia sutil en la forma en que interactúan las personas que utilizan el edificio. Cada vez que se va al baño se crea una oportunidad para encontrarse con compañeros de trabajo (para bien o para mal). Un buen edificio no es solo atractivo; también «funciona».

Como veremos, los detalles pequeños y en apariencia insignificantes pueden tener un gran impacto en el comportamiento de las personas. Una buena regla empírica es asumir que todo importa. En muchos casos, el poder de estos pequeños detalles proviene de centrar la atención de las personas en una dirección concreta. Un ejemplo maravilloso de este principio son, por increíble que parezca, los baños de hombres del aeropuerto de Schiphol, en Ámsterdam. En un momento dado, las autoridades grabaron la imagen de una mosca negra en cada urinario. Al parecer, los hombres no suelen prestar mucha atención a dónde apuntan, lo que puede crear un pequeño desastre, pero si ven un objetivo, la atención y, por lo tanto, la puntería aumentan considerablemente. Según la persona que tuvo la idea, funciona de maravilla. «Mejora la puntería», afirma Aad Kieboom. «Si un hombre ve una mosca, apunta hacia ella». Kieboom, economista, dirigió la ampliación del edificio de Schiphol. Afirma que los grabados redujeron los «derrames» en un 80 por ciento, una cifra que no podemos verificar. Sin embargo, podemos afirmar que, después de que este ejemplo apareciera en la primera edición de este libro, empezamos a ver esas moscas en otros aeropuertos, por todo el mundo. Y sí, somos conscientes del heurístico de la disponibilidad, que se discutirá más adelante.

La idea de que todo importa puede ser tanto paralizante como potenciadora. Los buenos arquitectos se dan cuenta de que, aunque no pueden construir el edificio perfecto, pueden tomar decisiones de diseño que tengan efectos beneficiosos. La ubicación de las máquinas de café, por ejemplo, puede influir en la interacción en el lugar de trabajo. Los responsables políticos a menudo pueden hacer lo que equivale a pintar una mosca; por ejemplo, indicando a los usuarios de forma clara y visible, en las facturas de sus tarjetas de crédito, que pueden estar sujetas a recargos por demora y por uso excesivo. Si se pintan líneas en la acera donde la gente espera para entrar en un supermercado durante una pandemia, se puede promover el distanciamiento social. Y al igual que un arquitecto de edificios debe elaborar finalmente los planos de un edificio, un arquitecto de decisiones como Carolyn debe elegir una disposición concreta de las opciones de comida para el almuerzo, y al hacerlo puede influir en lo que comen las personas. Puede dar un nudge.[2]

PATERNALISMO LIBERTARIO

Si, considerando todos los factores, crees que Carolyn debería aprovechar la oportunidad para dar un nudge a los niños hacia alimentos que sean mejores para ellos, la opción 1, entonces te damos la bienvenida a nuestro movimiento: el paternalismo libertario. Somos muy conscientes de que muchos lectores no van a encontrar este término inmediatamente atractivo. Ambas palabras son algo desagradables, lastradas por estereotipos de la cultura popular y la política que las hacen poco atractivas para muchos. Peor aún, ¡los conceptos parecen contradictorios! ¿Por qué combinar dos términos denostados y contradictorios? Nosotros sostenemos que, si se entienden correctamente, ambos conceptos tienen mucho sentido y son mucho más atractivos juntos que por separado. El problema con ellos es que han sido canibalizados por personas dogmáticas.

El aspecto libertario de nuestras estrategias radica en la insistencia directa en que, la mayor parte del tiempo, y siempre que no se perjudique a otros, las personas deben ser libres de hacer lo que quieran y de renunciar a las disposiciones que consideren indeseables si eso es lo que quieren hacer. Parafraseando al difunto Milton Friedman, los paternalistas libertarios instan a que las personas sean «libres de elegir». Nos esforzamos por diseñar políticas que mantengan o aumenten la libertad de elección. Cuando utilizamos el término «libertario» para modificar la palabra «paternalismo», simplemente nos referimos a la preservación de la libertad. Y cuando decimos preservación de la libertad, lo decimos en serio. Los paternalistas libertarios quieren facilitar que las personas sigan su propio camino; no quieren ser una carga para aquellos que quieren ejercer su libertad. (Recalcamos que, cuando las personas causan daño a otras, la libertad de decisión no es la mejor idea, pero incluso en esos casos, los nudges pueden desempeñar un papel importante. Ya llegaremos a ello. Asimismo, reconocemos que si las personas toman decisiones realmente terribles y perjudicando su futuro, los nudges podrían no bastar. También hablaremos de eso).

El aspecto paternalista radica en la afirmación de que es legítimo que los arquitectos de decisiones traten de influir en el comportamiento de las personas para que sus vidas sean más largas, saludables y mejores. En otras palabras, abogamos por que las instituciones del sector privado y el Gobierno realicen esfuerzos conscientes para orientar las decisiones de las personas hacia direcciones que mejoren sus vidas. Somos conscientes de que mucha gente, incluidos muchos filósofos, ha dedicado grandes esfuerzos a definir el término «paternalismo» y a explorar qué podría tener de bueno o de malo. Las políticas paternalistas que defendemos tienen como objetivo influir en las decisiones de manera que los que eligen salgan ganando, según su propio criterio. Se trata de un paternalismo de medios, no de fines; esas políticas ayudan a las personas a alcanzar su propio destino, según sus preferencias.

Sabemos, gracias a décadas de investigación en ciencias del comportamiento, que las personas suelen tomar malas decisiones en los experimentos de laboratorio. También cometen muchos errores en la vida real, lo que refuerza la opinión que tan bien expresaron los Beatles: «Nos las arreglamos con un poco de ayuda de nuestros amigos». En resumen, nuestro objetivo es ayudar a la gente a tomar las decisiones que habrían tomado si hubieran prestado toda su atención y poseyeran información completa, capacidad cognitiva ilimitada y autocontrol total. (Eso no significa que las personas no deban salir hasta tarde, comer en exceso y divertirse de vez en cuando. Como se suele decir: «Disfruta de la vida ahora; esto no es un ensayo»).

El paternalismo libertario es un tipo de paternalismo relativamente débil, suave y no intrusivo, ya que no bloquea, limita ni dificulta de manera significativa las decisiones. Si las personas quieren fumar cigarrillos, comer muchos dulces, elegir un plan de salud inadecuado o no ahorrar para la jubilación, los paternalistas libertarios no las obligarán a no hacerlo, ni siquiera les pondrán las cosas difíciles. Aun así, el enfoque que recomendamos se considera paternalista, porque en contextos importantes, los arquitectos de decisiones privadas y públicas no deben limitarse a seguir o implementar las decisiones previstas de las personas. Más bien deben intentar orientarlas hacia direcciones que mejoren sus vidas. Deben darles un nudge.

Un nudge, tal y como utilizaremos aquí el término, es cualquier aspecto de la arquitectura de decisiones que altera la conducta de las personas de una manera predecible sin prohibir ninguna opción ni cambiar de un modo significativo sus incentivos económicos. Para que se considere un simple nudge, la intervención debe ser fácil y barata de evitar. Los nudges no son impuestos, multas, subvenciones, prohibiciones ni mandatos. Colocar la fruta a la altura de los ojos se considera un nudge. Prohibir la comida basura no lo es.

Muchas de las políticas que recomendamos pueden ser y han sido implementadas por el sector privado (con o sin un nudge del Gobierno). Los empresarios, por ejemplo, son importantes arquitectos de decisiones en muchos de los ejemplos que comentamos en este libro. En áreas relacionadas con la atención médica y los planes de jubilación, creemos que los empresarios pueden dar a los empleados nudges mucho más útiles (como a través de reglas predeterminadas sensatas, una presentación clara de la información y consejos útiles). Las empresas privadas que quieren ganar dinero y hacer el bien pueden beneficiarse creando nudges respetuosos con el medioambiente, que ayuden a reducir la contaminación atmosférica y la emisión de gases de efecto invernadero. Pero, desde luego, las empresas también pueden utilizar los conceptos que comentamos para aumentar las ventas de formas poco éticas. Podrían imponer sludge. Nosotros nos esforzamos por reducir el sludge producido tanto en el sector público como en el privado. Véase el capítulo 8.

ECONS Y HUMANOS: POR QUÉ LOS NUDGES PUEDEN AYUDAR

Quienes rechazan el paternalismo suelen afirmar que los seres humanos hacen un trabajo excelente a la hora de tomar decisiones o, si no excelente, sin duda mejor que el que haría cualquier otra persona (especialmente si esa otra persona trabaja para el Gobierno). Tengan o no estudios de economía, muchas personas parecen estar comprometidas, al menos implícitamente, con la idea del Homo economicus, u hombre económico, la noción de que cada uno de nosotros piensa y elige de manera infalible y, por lo tanto, encaja en la descripción habitual de los seres humanos que ofrecen los economistas.

Si miras los libros de texto de economía, verás que el Homo economicus puede pensar como Albert Einstein, almacenar en su memoria tanto como Google en la nube y ejercer la fuerza de voluntad de Mahatma Gandhi. En serio. Pero las personas que nosotros conocemos no son así. Las personas reales tienen problemas con las divisiones largas si no cuentan con una calculadora, a veces se olvidan del cumpleaños de su cónyuge y tienen resaca el día de Año Nuevo. No son Homo economicus, son Homo sapiens. Para reducir al mínimo el uso del latín, en lo sucesivo nos referiremos a estas especies imaginarias y reales como «econs» y «humanos».

Consideremos la cuestión de la obesidad. Las tasas de obesidad en adultos en Estados Unidos superan el 40 por ciento[1] y más del 70 por ciento de los adultos estadounidenses se consideran obesos o con sobrepeso.[2] En todo el mundo, hay unos 1.000 millones de adultos con sobrepeso, 300 millones de los cuales son obesos. Las tasas de obesidad oscilan entre menos del 6 por ciento en Japón, Corea del Sur y algunos países africanos, y más del 75 por ciento en Samoa Americana.[3] Según la Organización Mundial de la Salud, los índices de obesidad se han triplicado desde 1980 en algunas zonas de América del Norte, Reino Unido, Europa del Este, Oriente Medio, las islas del Pacífico, Australia y China. Existen pruebas abrumadoras de que la obesidad aumenta el riesgo de enfermedades cardiacas y diabetes, lo que conduce con frecuencia a una muerte prematura. Sería una fantasía sugerir que todo el mundo elige la mejor dieta posible, o una dieta preferible a la que se podría conseguir con unos pocos nudges.

Por supuesto, las personas sensatas se preocupan por el sabor de los alimentos, no solo por la salud, y comer es una fuente de placer en sí mismo. No afirmamos que todas las personas con sobrepeso estén necesariamente actuando de forma irracional, pero rechazamos la proposición de que todas o casi todas las personas están eligiendo una dieta óptima. Lo que es cierto para las dietas lo es también para otras conductas de riesgo, como fumar y beber, que provocan cientos de miles de muertes prematuras cada año solo en Estados Unidos. En lo que respecta a la dieta, el tabaquismo y el consumo de bebidas alcohólicas, no siempre se puede decir que las decisiones actuales de las personas sean la mejor forma de fomentar su propio bienestar (por decirlo suavemente). De hecho, muchos fumadores, bebedores y personas que comen en exceso están dispuestos a pagar a terceros para que les ayuden a tomar mejores decisiones.

Estos hallazgos complementan los de la ciencia emergente de la decisión, que consiste en un amplio conjunto de investigaciones realizadas durante el último medio siglo. Gran parte de la investigación inicial en este campo se llevó a cabo con experimentos de laboratorio, pero una cantidad sustancial y en rápido crecimiento proviene de estudios del comportamiento en el mundo real, incluidos estudios de archivo de decisiones tomadas en entornos naturales y ensayos controlados aleatorios. Esta investigación ha planteado serias dudas sobre la validez y la sensatez de muchos juicios y decisiones que toman las personas. Para ser considerados econs, no se exige a las personas que hagan previsiones perfectas (eso requeriría omnisciencia), pero sí que hagan previsiones no sesgadas. Es decir, las previsiones pueden ser erróneas, pero no pueden fallar repetidamente en una dirección predecible. A diferencia de los econs, los seres humanos cometen errores predecibles. Tomemos, por ejemplo, la falacia de la planificación: la tendencia sistemática hacia un optimismo ilusorio sobre el tiempo que lleva completar los proyectos. A nadie que haya tenido relación alguna vez con un contratista de obras le sorprenderá saber que todo lleva más tiempo del que se cree, incluso si se conoce la falacia de la planificación.[3]

Miles de estudios confirman que las previsiones humanas son erróneas y sesgadas. La toma de decisiones de los seres humanos tampoco es muy buena. De nuevo, por poner solo un ejemplo, consideremos lo que se denomina sesgo del statu quo, que es una forma bonita de llamar a la inercia. Por una serie de razones, que exploraremos más adelante, las personas tienen una fuerte tendencia a aceptar el statu quo o la opción predeterminada. Cuando se compra un nuevo smartphone, por ejemplo, hay que tomar una serie de decisiones, desde el fondo de pantalla hasta el tono de llamada o el número de veces que suena el teléfono antes de que la llamada se desvíe al buzón de voz. El fabricante ha elegido una opción predeterminada para cada una de estas decisiones. Las investigaciones demuestran que, sean cuales sean las opciones predeterminadas, muchas personas se quedan con ellas, incluso cuando lo que está en juego es mucho más importante que elegir el sonido que hace el teléfono.

Ofrecemos muchos ejemplos del uso de opciones predeterminadas, y veremos que, a menudo, estas son muy poderosas. Si las empresas privadas o los funcionarios públicos prefieren un determinado conjunto de resultados, pueden influir enormemente en las personas si los eligen como predeterminados. A menudo se puede aumentar la tasa de participación en un 25 por ciento, y a veces en mucho más, simplemente cambiando de un diseño de inclusión voluntaria a uno de exclusión voluntaria. Como demostraremos, establecer opciones predeterminadas y adoptar otras estrategias similares, aparentemente triviales —como cambios en el menú de opciones—, puede tener efectos enormes en los resultados, desde el aumento del ahorro hasta la lucha contra el cambio climático, pasando por la mejora de la atención sanitaria y la reducción de la pobreza. Al mismo tiempo, demostramos que hay situaciones importantes en las que las personas ejercen su libertad y rechazan las opciones predeterminadas. Cuando tienen una opinión firme sobre algo, por ejemplo, pueden superar la fuerza de la inercia y el poder de la sugestión (las opciones predeterminadas se suelen percibir como indicaciones de que son la opción recomendada). Cambiar la opción predeterminada puede ser un nudge eficaz, pero no es, en absoluto, la respuesta a todos los problemas.

Los efectos, normalmente importantes, de las opciones predeterminadas bien elegidas son solo un ejemplo del suave poder de los nudges. De acuerdo con nuestra definición, los nudges incluyen intervenciones que alteran de forma significativa el comportamiento de los seres humanos, aunque sean ignorados por los econs. Los econs responden principalmente a los incentivos. Si el Gobierno grava los dulces, los econs comprarán menos dulces, pero no se ven influenciados por factores «irrelevantes» como el orden en que se muestran las opciones. Los humanos responden asimismo a los incentivos, pero también se ven influidos por los nudges.[4] Si utilizamos adecuadamente tanto los incentivos como los nudges, podemos aumentar nuestra capacidad para mejorar la vida de las personas y ayudar a resolver muchos de los principales problemas de la sociedad. Y podemos hacerlo sin dejar de insistir en la libertad de elección de todos.

UNA SUPOSICIÓN FALSA Y DOS CONCEPTOS ERRÓNEOS

Muchas personas que están a favor de la libertad de elección rechazan cualquier clase de paternalismo: quieren que el Gobierno deje que los ciudadanos elijan por sí mismos. El consejo político estándar que se deriva de esta forma de pensamiento es dar a las personas tantas opciones como sea posible y luego dejar que elijan la que más les guste (con la menor intervención o nudging posible por parte del Gobierno). La belleza de este modo de pensar es que ofrece una solución sencilla a muchos problemas complejos: simplemente, maximizar las opciones, ¡y punto!

Esta política se ha impulsado en muchos ámbitos, desde la educación hasta la sanidad, pasando por los programas de ahorro para la jubilación. En algunos círculos «simplemente maximizar las opciones» se ha convertido en un mantra político. A veces se piensa que la única alternativa a este mantra es una imposición gubernamental que se ridiculiza como «café para todos». Quienes están a favor de «simplemente maximizar las opciones» no se dan cuenta de que hay mucho margen entre su política preferida y un mandato único. Se oponen al paternalismo, o creen hacerlo, y se muestran escépticos con respecto a los nudges. Creemos que su escepticismo se basa en una suposición falsa y en dos conceptos erróneos.

La suposición falsa es que casi todas las personas, casi siempre, toman decisiones que redundan en su propio interés o que, como mínimo, son mejores que las que tomaría otra persona. Afirmamos que esta suposición es falsa, y lo es obviamente. De hecho, no creemos que nadie la crea si piensa con detenimiento.

Supongamos que un novato en el ajedrez jugara contra un jugador experimentado. Como es de esperar, el novato perdería precisamente porque tomaría decisiones peores, decisiones que podrían mejorarse con facilidad mediante algunos consejos útiles. En muchos ámbitos, los consumidores normales son novatos que interactúan en un mundo habitado por profesionales expertos que intentan venderles algo. En términos más amplios, la calidad de las decisiones que toman las personas es una cuestión empírica, cuya respuesta es probable que varíe según el ámbito. Por lo general, la gente toma buenas decisiones en contextos en los que tiene mucha experiencia, buena información y retroalimentación inmediata; por ejemplo, al elegir entre sabores de helado que le son familiares. Las personas saben si les gusta el chocolate, la vainilla, el café u otra cosa.

No les va tan bien en contextos en los que carecen de experiencia y están mal informadas, y en los que la retroalimentación es lenta o poco frecuente; por ejemplo, al ahorrar para la jubilación o al elegir entre tratamientos médicos u opciones de inversión. Si se le ofrecen cincuenta pólizas de seguro diferentes entre las que elegir, con múltiples y variadas características, es posible que le resulte útil un poco de ayuda. Mientras las personas no elijan de manera perfecta, algunos cambios en la arquitectura de decisiones podrían facilitarles la vida (según su propio criterio, no el de cualquier burócrata). Como vamos a tratar de demostrar, no solo es posible diseñar una arquitectura de decisiones para mejorar la vida de las personas, sino que, en muchos casos, es fácil hacerlo.

El primer concepto erróneo es que es posible evitar influir en las decisiones de la gente. En innumerables situaciones, una organización o agente debe tomar una decisión que afectará al comportamiento de otras personas. En esas situaciones, no hay forma de evitar dar un nudge en alguna dirección, y esos nudges afectarán a las decisiones de las personas. La arquitectura de decisiones es inevitable. Como ilustra el ejemplo de los comedores de Carolyn, las decisiones de las personas están influidas, de forma generalizada, por los elementos de diseño seleccionados por los arquitectos de decisiones. No hay sitio web —ni tienda de comestibles— que carezca de diseño. Cierto es, desde luego, que algunos nudges son involuntarios; los empresarios pueden decidir (por ejemplo) si pagar a los empleados mensualmente o cada dos semanas sin intención de crear ningún tipo de nudge, pero pueden sorprenderse al descubrir que las personas ahorran más si se les paga cada dos semanas, porque dos veces al año reciben tres pagas en un mes, y muchas facturas son mensuales.

También es cierto que las instituciones privadas y públicas pueden esforzarse por alcanzar uno u otro tipo de neutralidad; por ejemplo, eligiendo al azar o tratando de averiguar lo que quiere la mayoría. Pero los nudges involuntarios pueden tener efectos importantes y, en algunos contextos, estas formas de neutralidad son poco atractivas; veremos muchos ejemplos de ello. También es cierto que los arquitectos de decisiones pueden fomentar la elección activa; por ejemplo, diciendo que si quieres trabajar para el Gobierno, tienes que especificar el plan de salud que prefieres. Pero la elección activa es en sí misma una forma de arquitectura de decisiones, y no es precisamente la que todos prefieren, en especial cuando las opciones son numerosas y las decisiones difíciles. En un restaurante francés en el que se presenta a los clientes un carrito lleno de lo que parecen centenares de variedades de queso, puede ser ventajoso tener la opción de pedirle al camarero que nos sugiera una selección. A las personas no siempre les gusta que les digan que deben elegir, y si se les obliga a hacerlo, puede que no estén muy contentas.

Hay quienes aceptarán de buen grado estos argumentos para las instituciones privadas, pero se opondrán enérgicamente a los esfuerzos del Gobierno por influir en la decisión con el objetivo de mejorar sus vidas. Les preocupa que no se pueda confiar en la competencia o la benevolencia de los gobiernos. Temen que los funcionarios electos y los burócratas sean ignorantes, antepongan sus propios intereses o presten una atención excesiva a los objetivos limitados de grupos privados con intereses propios. Nosotros compartimos estas inquietudes. En particular, estamos totalmente de acuerdo en que, en el caso de los gobiernos, los riesgos de error, sesgo y extralimitación son reales y, en ocasiones, graves. Por eso, en general, preferimos los nudges a las órdenes, los requisitos y las prohibiciones (excepto cuando las personas perjudican a otras). Pero los gobiernos, al igual que los comedores (que a menudo gestionan los gobiernos), tienen que proporcionar puntos de partida de uno u otro tipo, de un modo inevitable. Como destacaremos, lo hacen de forma cotidiana a través de las políticas que establecen, de maneras que afectan inevitablemente a algunas decisiones y resultados. En este sentido, la posición antinudge es una imposibilidad lógica, una causa perdida de antemano.

El segundo concepto erróneo es que el paternalismo siempre implica coacción. En el ejemplo de los comedores, la elección del orden en que se presenta la comida no obliga a nadie a seguir una dieta concreta, pero Carolyn, y otras personas en su misma posición, podrían seleccionar una disposición de los alimentos por motivos paternalistas en el sentido en que nosotros utilizamos el término. ¿Alguien se opondría a colocar la fruta y la ensalada antes de los postres en el comedor de una escuela primaria si el resultado fuera que los niños comieran más manzanas y menos brownies? ¿Es esta pregunta diferente en esencia si los clientes son adolescentes o incluso adultos? Un dispositivo GPS ¿es una intrusión en la libertad, aunque sea paternalista, en el sentido de que trata de decirte cómo llegar a tu destino? Cuando no hay coacción, creemos que algunos tipos de paternalismo deberían ser aceptables, incluso para aquellos que más defienden la libertad de elección.

En ámbitos tan variados como el ahorro, la salud, la protección del consumidor, la donación de órganos, el cambio climático y los seguros, daremos sugerencias específicas en consonancia con nuestro enfoque general. Y al insistir en que las opciones sigan siendo ilimitadas, creemos que se reducen los riesgos de diseños ineficaces o incluso corruptos. La libertad de elección es la mejor garantía contra una mala arquitectura de decisiones.

LA ARQUITECTURA DE DECISIONES EN ACCIÓN

Los arquitectos de decisiones pueden mejorar en gran medida la vida de los demás mediante el diseño de entornos fáciles de usar. Muchas de las empresas más exitosas deben su triunfo en el mercado precisamente a esa razón. A veces, la arquitectura de decisiones es muy visible, y los consumidores y empleados aprecian el valor que aporta. El enorme éxito económico del iPhone de Apple se debió en parte a su elegante estilo, pero sobre todo a que a los usuarios les resultaba fácil conseguir que el dispositivo hiciera lo que querían. A menudo, la arquitectura de decisiones se descuida y le vendría bien un poco más de atención.

Consideremos un ejemplo referente al lugar de trabajo en Estados Unidos. (Si vives en otro lugar, apiádate de nosotros). La mayoría de las grandes empresas ofrecen una serie de prestaciones, como seguros de vida y de salud y planes de ahorro para la jubilación. Una vez al año, a finales de otoño, hay un periodo abierto de inscripción en el que los empleados pueden revisar las selecciones que hicieron el año anterior, y deben tomar sus decisiones en línea. Por lo general, reciben por correo un paquete con material que explica las opciones que tienen y las instrucciones para conectarse y tomar estas decisiones. También reciben diversos recordatorios.

Como los empleados son humanos, algunos se olvidan de conectarse, por lo que es fundamental decidir cuáles son las opciones predeterminadas para estos empleados ocupados, distraídos y quizá incluso abrumados. Por lo general, la opción predeterminada es una de dos: se puede dar a los empleados la misma opción que eligieron el año anterior, o se puede restablecer su elección a «cero». Llamemos a estas opciones «statu quo» y «vuelta a cero». ¿Cómo debe elegir el arquitecto de decisiones entre estas opciones predeterminadas?

A los paternalistas libertarios les gustaría establecer la opción predeterminada preguntando qué es lo que realmente querrían los empleados reflexivos y bien informados. Aunque este principio puede no conducir siempre a una decisión clara, sin duda, es mejor que elegir el valor predeterminado al azar o establecer el statu quo o la vuelta a cero como valor predeterminado para todo. Por ejemplo, es lógico suponer que la mayoría de los empleados no querrían cancelar su seguro médico, que está ampliamente subvencionado. Por lo tanto, en el caso del seguro médico, el valor predeterminado del statu quo (el mismo plan que el año pasado) parece claramente preferible al valor predeterminado de la vuelta a cero (que significaría quedarse sin seguro médico).

Compárese esto con la cuenta de gastos flexibles de un empleado, una «prestación» particularmente cruel que —según creemos— solo existe en Estados Unidos. Un empleado puede aportar dinero a esta cuenta cada mes, que luego puede utilizarse para pagar determinados gastos (como gastos de guardería o gastos médicos no cubiertos por el seguro). Lo cruel es que el dinero ingresado en esta cuenta debe gastarse antes del 31 de marzo del año siguiente o se pierde, y los gastos previstos pueden sufrir grandes variaciones de un año a otro (por ejemplo, los gastos médicos pueden aumentar en un año en el que una familia da la bienvenida a un bebé, o los gastos de guardería pueden disminuir cuando un niño entra en el colegio). En este caso, quizá la opción predeterminada de vuelta a cero sea más razonable que la de statu quo.

No se trata de un problema hipotético. Hace algún tiempo, Thaler se reunió con tres de los principales responsables administrativos de su empleador, la Universidad de Chicago, para debatir cuestiones similares, y la reunión tuvo lugar precisamente el último día del periodo de inscripción abierta. Mencionó esta coincidencia y preguntó en tono burlón si los administradores se habían acordado de entrar en el sistema y ajustar su paquete de prestaciones. Uno de ellos dijo, avergonzado, que tenía pensado hacerlo aquel mismo día y que se alegraba de que se lo recordaran. Otro reconoció que se le había olvidado y el tercero dijo que esperaba que su mujer se hubiera acordado de hacerlo. A continuación, el grupo pasó al tema de la reunión, esto es, cuál debía ser la opción predeterminada para una elección con el poco atractivo nombre de «programa de reducción salarial complementaria» (es mejor de lo que parece; en realidad, se trata de un programa de ahorro con ventajas fiscales). En aquel momento, el valor predeterminado era la opción de vuelta a cero, y Thaler había organizado la reunión con la esperanza de convencer a los administradores de que lo cambiaran a «igual que el año pasado». Después de que se les hiciera notar su propia conducta distraída, los administradores aceptaron enseguida el cambio. Estamos seguros de que, como resultado, muchos empleados de la universidad tendrán una jubilación más cómoda.

Este ejemplo ilustra algunos principios básicos de una buena arquitectura de decisiones. Los que eligen son humanos, por lo que los diseñadores deben facilitarles la vida al máximo. Envía recordatorios (¡pero no demasiados!) y luego intenta minimizar los costes impuestos a aquellos que, a pesar de sus mejores esfuerzos (y los de ellos), se distraen. Como veremos, estos principios (y muchos más) pueden aplicarse tanto en el sector privado como en el público, y hay mucho margen para ir más allá de lo que se está haciendo hoy en día. Las grandes empresas y los gobiernos, por favor, tomen nota. (También las universidades y las pequeñas empresas).

UN NUEVO CAMINO

Tendremos mucho que decir sobre los nudges de las instituciones privadas. Pero muchas de las aplicaciones más importantes del paternalismo libertario se dirigen a los gobiernos, y ofreceremos una serie de recomendaciones para las políticas públicas y la legislación. Cuando escribimos la primera versión de este libro, esperábamos que esas recomendaciones pudieran resultar atractivas para ambos lados del espectro político. De hecho, creíamos que las políticas sugeridas por el paternalismo libertario podrían ser aceptadas tanto por conservadores como por liberales. Nos complace informar de que esa creencia se ha visto confirmada, mucho más de lo que podríamos haber previsto.

En el Reino Unido, el ex primer ministro David Cameron, líder del Partido Conservador, adoptó el nudging y creó el primer equipo del mundo dedicado exclusivamente a esta labor, con el nombre oficial de Behavioural Insights Team (equipo de ideas conductuales), pero llamado con frecuencia Nudge Unit.[5] En Estados Unidos, el expresidente Barack Obama, demócrata y liberal, también adoptó la idea básica, ordenó a sus agencias que adoptaran numerosos nudges y creó su propia unidad de nudging (llamada al principio Equipo de Ciencias Sociales y del Comportamiento, y ahora Oficina de Ciencias de la Evaluación). La Agencia para el Desarrollo Internacional de Estados Unidos cuenta con una variedad de programas que utilizan la ciencia y los conocimientos del comportamiento. En el tiempo transcurrido desde la primera publicación del libro, gobiernos de todo el mundo, de todo el espectro político, han incorporado estas y otras ideas afines en un esfuerzo por hacer que sus programas sean más eficientes y eficaces. Existen equipos de conocimientos conductuales o unidades de nudging de diversos tipos en numerosos países, entre ellos Australia, Nueva Zelanda, Alemania, Canadá, Finlandia, Singapur, los Países Bajos, Francia, Japón, la India, Qatar y Arabia Saudí. El Banco Mundial, las Naciones Unidas y la Comisión Europea están realizando una gran labor en este campo. En 2020, la Organización Mundial de la Salud creó una Iniciativa de Conocimientos sobre el Comportamiento centrada en numerosas cuestiones de salud pública, como las pandemias, la aceptación de las vacunas y la asunción de riesgos por parte de los jóvenes.

Aunque el mundo parece estar cada vez más polarizado, seguimos creyendo que el paternalismo libertario puede ser una base prometedora para el bipartidismo y para la resolución sencilla de problemas. Una mejor gobernanza suele requerir menos coacción gubernamental y más libertad de elección. Las obligaciones y las prohibiciones tienen su lugar (y la ciencia del comportamiento puede ayudar a identificarlas), pero cuando los incentivos y los nudges sustituyan a los requisitos y las prohibiciones, el Gobierno será más pequeño y más modesto. Por lo tanto, para que quede claro: este libro no es un llamamiento a más burocracia, ni siquiera a un mayor papel del Gobierno. Solo luchamos por una mejor gobernanza. En resumen, el paternalismo libertario no es ni de izquierdas ni de derechas. A pesar de sus diferencias, esperamos que las personas con convicciones políticas muy diferentes estén dispuestas a converger en el apoyo a los nudges suaves.