PRIMERA PARTE
ALCANZA LA CIMA
Introducción
La ciencia del liderazgo
El liderazgo ha sido tratado durante mucho tiempo como un arte, una filosofía difusa más basada en modas que en hechos. Eso explica el sinfín de libros de gestión «revolucionarios» que parecen ir y venir casi tan rápido como las modas de París. También explica por qué el gurú del liderazgo actual, tan demandado, a menudo es la nota al pie olvidada del mañana.
Pero el liderazgo eficaz no es un arte. Es una ciencia. No debería depender de palabras de moda o eslóganes. Debería cimentarse sobre una base fundamental de nuestra comprensión del cerebro. La forma en que actuamos, reaccionamos e interactuamos es producto de procesos cognitivos distintivos. Lo que nos motiva, lo que nos aburre, cómo respondemos a las amenazas y las recompensas como individuos y como grupos depende de redes neuronales complejas y en apariencia milagrosas que operan justo detrás de la frente y por encima de las orejas.
Hasta hace poco, el cerebro era una especie de caja negra. Gran parte de lo que sucede en su interior era un misterio. Pero gracias a los avances en neurociencia, como la imagen por resonancia magnética funcional, o IRMf, ya no tenemos que limitarnos a especular sobre el comportamiento de nuestro cerebro. De hecho, podemos verlo en acción. Lo que hemos aprendido a partir de estudios científicos rigurosos puede cambiar radicalmente cómo lideramos y triunfamos.
De repente, las noticias sobre neurociencia están en auge. Lo que se conoce y debate en los laboratorios desde hace años por fin se está abriendo camino entre los libros más vendidos. Por lo visto, casi todo el mundo tiene curiosidad por saber más acerca del funcionamiento de nuestro cerebro y lo que puede hacer ese conocimiento para mejorar la vida tanto en el hogar como en el trabajo.
No siempre ha sido así. Hace solo unos años, cuando uno de nosotros trabajaba en una gran consultoría de gestión tradicional, nadie parecía interesado en oír hablar de la neurociencia. Esa falta de entusiasmo era mutua. Cuando pedimos a algunos investigadores destacados del cerebro que buscaran aplicaciones empresariales para sus hallazgos, la mayoría no parecían interesados en encontrar vínculos.
A consecuencia de ello, cuando empezamos a integrar esos emocionantes descubrimientos en seminarios empresariales y sesiones de coaching, figurábamos entre los pocos consultores que estaban haciendo esa conexión crucial. Tras presentar nuestro estilo de negocio basado en el cerebro a empresas de todo el mundo, recibimos una respuesta casi siempre entusiasta de los altos directivos.
Teniendo en cuenta el tipo de público, fue sorprendente y extremadamente gratificante. Al fin y al cabo, los altos directivos pueden ser una audiencia complicada. Como es comprensible, a menudo son escépticos con respecto al coaching y el desarrollo de liderazgo, ya que los consideran campos demasiado «blandos». Nuestra perspectiva estaba llenando un vacío. Ha sido asombroso y muy gratificante ser testigo de la transformación positiva de personas y organizaciones desde que empezamos a aplicar conocimientos de investigación vanguardista y tender lo que, con la perspectiva del tiempo, parece un puente entre la neurociencia y la empresa. Los clientes que han asistido a nuestros seminarios los han descrito como «sumamente aplicables a la práctica» e incluso afirman que les han cambiado la vida.
Una pregunta que nos formulaban una y otra vez al final de nuestros seminarios era si podíamos recomendar un libro compatible con el mundo de los negocios que ahondara en los temas de neurociencia que tratamos en nuestras presentaciones. En aquel momento éramos incapaces de recomendar una obra de esas características. Pero ahora sí podemos.
En sus nueve capítulos, El cerebro del líder nos lleva a un viaje que comienza con el uso de la neurociencia para alcanzar el máximo rendimiento individual y concluye ayudándonos a aplicar esos hallazgos para crear equipos de alto rendimiento.
La primera parte, «Alcanza la cima», no solo explica cómo lograr un rendimiento óptimo, sino también cómo mantenerlo. El capítulo 1, «Encuentra tu punto óptimo», proporciona los ingredientes para el cóctel neuroquímico que da lugar al máximo rendimiento y explica por qué esa receta con frecuencia será distinta de un directivo a otro. El capítulo 2, «Regula tus emociones», explora el factor X que puede ser determinante para ese rendimiento en función de cómo lo utilices. El capítulo 3, «Mejora la concentración», ofrece una solución neurológica a un problema cada vez mayor, y te ayuda a mantener la atención en un mundo inundado de información.
La segunda parte, «Cambia tu cerebro», desmonta el mito de que nuestros procesos mentales en gran medida son cerrados y programados. El capítulo 4, «Gestiona los hábitos», te explica cómo hacerlo. Al aprender la neurociencia de cómo funcionan los hábitos, obtendrás ventaja a la hora de adoptar buenas rutinas y eliminar las malas. El capítulo 5, «Da rienda suelta al inconsciente», aborda un tentador paso al frente y te muestra cómo aprovechar la impresionante fuerza y eficacia de una parte de tu cerebro que por definición desconoces. El capítulo 6, «Fomenta el aprendizaje», presenta el apasionante concepto de la neuroplasticidad, que muestra cómo se puede seguir reprogramando el cerebro y mejorar sus capacidades a lo largo de toda su vida.
La tercera parte, «Construir equipos de ensueño», combina y amplía las reflexiones basadas en la neurociencia que plantean los capítulos anteriores para situarlas en un contexto de grupo. El capítulo 7, «Aprovecha la diversidad», redefine el concepto de diversidad, traza un mapa de las sustancias químicas cerebrales que hacen distintas a las personas y ofrece maneras de reunir las mejores combinaciones de compañeros de trabajo. El capítulo 8, «Cultiva la confianza», se centra en uno de los temas más importantes y, sin embargo, menos valorados de los equipos eficaces, y esboza los mecanismos fundamentales que pueden unir o separar a las personas. Finalmente, en el capítulo 9, «Crea el equipo del futuro», te enseñamos cómo hacerlo. Estudiamos la ciencia que ayuda a encontrar y formar a los mejores talentos y a describir los factores que pueden permitir a los equipos alcanzar un nivel notable de energía, productividad y satisfacción.
Durante el tiempo que hemos dedicado a documentarnos para este libro y escribirlo, así como las horas y horas de formación que hemos empleado con altos directivos de todo el mundo, se ha fortalecido aún más nuestra convicción original de que la neurociencia puede tener un efecto crucial en nuestra forma de hacer negocios. Creemos firmemente que los resultados de la investigación neurocientífica cambiarán nuestra manera de dirigir, comunicar e interactuar en las empresas. Las ideas de este libro no se basan simplemente en la ciencia, sino que se han aplicado con éxito en una notable variedad de empresas y han dado lugar a una mayor satisfacción y rendimiento. Vemos aflorar una nueva era de liderazgo que transformará radicalmente nuestra forma de relacionarnos y llevará la comunicación en las empresas a un nuevo y emocionante nivel.
Múnich, febrero de 2017
Friederike Fabritius y Hans W. Hagemann
PRIMERA PARTE
ALCANZA LA CIMA
1
ENCUENTRA TU PUNTO ÓPTIMO
¿Cómo conseguir la combinación adecuada de neuroquímicos para dar lo mejor de ti mismo cuando lo necesitas?
El 15 de mayo, poco antes del amanecer, Leroy Gordon Cooper Jr., con traje nuevo y una caja metálica del tamaño de un maletín bajo el brazo, subió diez pisos en ascensor, bajó y fue atado rápidamente a una silla acolchada por unos asistentes con batas blancas.[1] La estancia era muy estrecha, similar a lo que podría ser el típico baño de una aerolínea comercial. Pero Cooper, conocido como Gordo por sus amigos, no estaba sentado en el baño de una aerolínea. Iba cerrado herméticamente dentro de una cápsula espacial cónica de aluminio encaramada a 90.000 kilos de oxígeno líquido extremadamente inflamable y estaba a punto de embarcarse en un viaje de 878.970 kilómetros.[2]
Corría el año 1963 y estaba previsto que el astronauta Gordo Cooper fuera el sexto estadounidense que viajara al espacio exterior. No era un viaje de placer. Varios vuelos anteriores habían tenido problemas. Problemas graves. Poco más de un año antes, John Glenn, un compañero de Cooper, había estado a punto de morir incinerado en la atmósfera terrestre cuando se soltó el escudo térmico de su nave espacial.[3] A pesar de que todos los astronautas eran pilotos experimentados elegidos por su fortaleza mental, la misión de Cooper sometería incluso al piloto de caza más resistente a un estrés importante.
Una serie de interrupciones en la cuenta atrás de la misión estaban siendo una agonía incluso para los experimentados técnicos de la sala de control. Mientras Cooper se veía obligado a soportar otro retraso, los médicos en tierra firme vigilaban de cerca su telemetría biomédica y lo que vieron en sus lecturas les impactó hasta la incredulidad. Aunque parecía casi inconcebible, ¡el astronauta Gordo Cooper estaba echando una cabezada![4]
Delante de un modesto laboratorio de Lille, Francia, horas después de que la jornada laboral hubiera terminado oficialmente y más de un siglo antes de que Gordo Cooper viajara al espacio, se podía ver a un hombre pensativo, con barba, chaleco y americana oscuros, recorriendo un largo pasillo con una cojera notable y haciendo tintinear de vez en cuando las llaves que llevaba en el bolsillo para dar una especie de ritmo a sus cavilaciones.[5]
El hombre era Louis Pasteur, y su firme dedicación a la ciencia y la investigación revolucionaron prácticas tanto de la medicina como de la industria. Trabajando con extrema cautela, nunca dejaba nada al azar.[6] Para Pasteur, alcanzar el punto óptimo de su rendimiento requería una paciencia increíble y una concentración permanente. Como hombre reflexivo, era muy consciente del secreto de su éxito. «Mi fuerza —explicaba— radica únicamente en mi tenacidad».[7]
LA BÚSQUEDA DEL RENDIMIENTO MÁXIMO
Nadie habría confundido al engreído y bien afeitado Gordo Cooper con el barbudo y contemplativo Louis Pasteur, y nunca habrían podido intercambiar sus respectivos trabajos. Sin embargo, ambos eran maestros a la hora de alcanzar un nivel de excelencia al que solemos referirnos como rendimiento máximo. El rendimiento máximo de Pasteur dio lugar a enormes descubrimientos en materia de ciencia y medicina. El de Cooper no le llegaba mientras dormía. El hecho de que pudiera conciliar el sueño durante los preparativos de un viaje peligroso ponía de relieve la amplia gama de diferencias en las condiciones en que las personas rinden al máximo. Mientras que Gordo tenía el temperamento de un velocista, Pasteur poseía la mentalidad de un maratoniano. Aunque Cooper dormía plácidamente en los estrechos confines de su cápsula, a la que había bautizado Faith 7, antes de que su cohete Atlas 9 abandonara la plataforma de lanzamiento, su reto y su momento crucial de rendimiento máximo aún estaban por llegar.
La «U» que te motiva
Cualquiera que haya empuñado una raqueta de tenis o un bate de béisbol, o que haya ejecutado un swing con un palo de golf, conoce el punto óptimo, el lugar donde la pelota responde de la mejor manera posible. Todos nos esforzamos en encontrar nuestro punto óptimo de rendimiento, esa zona en la que somos más productivos y eficaces. Es más, la mayoría notamos cuando llegamos a ese punto. Pero ¿cómo lo hacemos? ¿Qué es necesario? Sin conocimientos sobre el cerebro ni la capacidad para utilizar ese conocimiento, se desaprovechan oportunidades para rendir al máximo y no se cumple el potencial para cosechar grandes logros. La buena noticia es que las habilidades necesarias para potenciar nuestro juego mental en los negocios y en la vida se pueden aprender, entrenar y mejorar.
En 1908, los psicólogos Robert Yerkes y John Dillingham Dodson descubrieron que someter a ratas a pequeñas descargas eléctricas mejoraba la capacidad de los animales para orientarse en un laberinto. Pero, si las descargas se incrementaban más allá de cierto punto, esa capacidad para recorrer el laberinto se degradaba rápidamente. En lugar de estar concentrados y alerta, los roedores sentían cada vez más pánico e intentaban escapar. Yerkes y Dodson se referían a las descargas eléctricas como «excitación». Nosotros solemos llamarlo «estrés».
Los dos psicólogos pudieron ilustrar la relación entre la excitación y el rendimiento en un gráfico sumamente sencillo que se conoce como «U» invertida (véase la fig. 1). El rendimiento máximo se da en la parte superior del gráfico, el punto en el que el nivel de excitación es suficiente para proporcionar una concentración y atención óptimas. Sin una excitación adecuada, es probable que nos sintamos aburridos o apáticos. ¿Y cuando la excitación es demasiado alta? Esos son los casos en los que nuestra concentración degenera en una situación de estrés o, peor aún, de pánico. Nuestra búsqueda del rendimiento máximo se parece un poco a cuando Ricitos de Oro probó las gachas de los tres osos. Nuestro objetivo es encontrar un nivel que no sea ni demasiado frío ni demasiado caliente, sino adecuado.
Figura 1. Curva del rendimiento máximo.
Aunque es útil contar con una forma de visualizar el rendimiento máximo, obviamente no es lo mismo que alcanzarlo. Para comprender mejor qué es necesario para buscar y alcanzar tu punto óptimo, es interesante comprender cómo funciona el cerebro cuando rindes al máximo, y también al mínimo.
LA ANATOMÍA DE LA EXCITACIÓN
El cableado de tu cerebro no es realmente un cableado, sino una serie de señales que saltan de una célula a otra. Cuando trabajan juntos, esos mensajeros microscópicos son responsables de cada acción, reacción y emoción que experimentas, incluyendo la condición que Yerkes y Dodson llamaron excitación.
Neurotransmisores
En el cerebro hay alrededor de un billón de células nerviosas, cada una de las cuales mide en torno a una centésima de milímetro.[8] Físicamente, cada célula nerviosa, conocida como neurona, recuerda un poco a una salpicadura en la encimera de la cocina. Asimismo, contiene una mancha con pequeños tentáculos de materia neuronal que irradian desde el centro. Diferentes neuronas pueden tener formas y funciones distintas, pero el diseño básico de las salpicaduras de cocina es el mismo de una neurona a otra. Aunque esos miles de millones de neuronas están apretujados dentro de tu cerebro, sus tentáculos no se conectan físicamente. Mantienen brechas microscópicas llamadas sinapsis y emplean mensajeros químicos conocidos como neurotransmisores para salvar la distancia restante. Como si fueran teléfonos móviles diminutos, las neuronas son capaces de enviar y recibir señales.
Dónde está el axón
Los emisores se conocen como axones, y cada neurona contiene solo uno. Sin embargo, tiene muchas dendritas, que, aunque parecen miembros de una oscura secta religiosa, en realidad son receptores neuronales. El hecho de que los nervios no estén conectados físicamente es una ventaja. Eso les confiere una notable capacidad para crear circuitos nuevos, conocidos como vías neuronales, sin necesidad de utilizar una soldadora o llamar a un electricista. E igual que el camino que recorres al bajar de la acera y tomar un atajo cruzando el césped de un vecino, esas vías neuronales, aunque no matan la hierba, se definen mejor cuanto más se utilizan.
Ese aspecto de los nervios no se limita al rendimiento. También explica cómo aprendemos y cómo los hábitos, tanto los buenos como los malos, en última instancia se convierten en acciones en las que participamos sin tan siquiera pensar. Con el tiempo, la vía está tan bien definida que los neurotransmisores casi pueden hacer el viaje con los ojos cerrados. O, como dicen los científicos cognitivos: las neuronas que se disparan juntas se conectan juntas. Y, una vez más, ese cableado no es permanente, al igual que una vía no es permanente. Pero, si no dejas de utilizarla, se vuelve tan transitable como una carretera asfaltada. Por la misma razón, si dejas de seguirla, la vía se vuelve cada vez más tenue con el paso del tiempo. Eso explica en parte por qué puedes recordar tu número de teléfono con relativa facilidad, pero ni una palabra del francés que aprendiste en el instituto.
Aunque se han identificado más de cien neurotransmisores, desde el punto de vista del rendimiento máximo, solo tres son verdaderamente importantes: la dopamina, la noradrenalina y la acetilcolina. Los llamamos el «ADN del rendimiento máximo».
Dopamina
La dopamina, como señalaba un periodista, se ha convertido en «la Kim Kardashian de los neurotransmisores» por cómo ha aderezado las páginas de ciencia con relatos de placer, adicción y recompensa.[9] Parece haber despertado el interés y la imaginación del público, probablemente por su asociación con la emoción, la novedad y el riesgo.
La dopamina interviene en tu capacidad para actualizar la información en la memoria y también afecta a tu capacidad para concentrarte en la tarea que tienes entre manos.[10] Proporciona una recompensa similar a una droga que te hace querer más. Y, como ocurre con muchas drogas, el subidón desaparece y, con frecuencia, la próxima vez necesitas más cantidad para experimentar el mismo efecto. Por eso se conoce a la dopamina como un neurotransmisor de la novedad. Sus efectos son más fuertes cuando el estímulo que los genera es nuevo. Eso explica parcialmente el entusiasmo que podemos sentir cuando empezamos un nuevo proyecto y por qué la emoción no suele ser tan intensa cuando llevamos un tiempo trabajando en él.
La dopamina desempeña una serie de funciones en el organismo, entre ellas ayudar al control motriz. Pero en el contexto del cerebro y el rendimiento máximo, es el elemento químico de la diversión. Para alcanzar de verdad el rendimiento máximo, debes divertirte. La experiencia debe resultar gratificante. Si no te sientes así, es posible que estés rindiendo más de lo normal, pero probablemente no hayas alcanzado tu punto álgido.
¿Por qué tanta prisa? ¡Noradrenalina!
Casi todo el mundo conoce la noradrenalina (también denominada norepinefrina), o al menos así lo cree. Es el subidón que sentimos cuando hacemos puenting o cuando reaccionamos con sorpresa a la embestida súbita del «amigable» perro de un vecino. El principal propósito de la noradrenalina es asegurar tu supervivencia. Se diseñó evolutivamente para ayudarte a responder con rapidez a cualquier amenaza, ya sea real o aparente. Lo hace regulando tu atención y estado de alerta. Los estudios indican que unos niveles más elevados de noradrenalina conducen a una mayor precisión a la hora de detectar errores en una tarea visual cuando estamos despiertos, atentos y con buena disposición.
La noradrenalina se encuentra en un nivel óptimo cuando te sientes ligeramente abrumado; te lleva a pensar: «Esto es difícil, pero creo que puedo hacerlo». También se libera cuando te fuerzas a realizar una tarea difícil mejor, más rápido o con menos recursos.
De foco a láser: acetilcolina
El tercero de los tres neuroquímicos que componen el ADN del rendimiento máximo es la acetilcolina, que se encuentra en abundancia en un segmento sorprendente de la población. De hecho, hay un grupo muy especial de seres humanos que probablemente pueda enseñarte mucho sobre el rendimiento máximo. Mira a tu alrededor y verás que parecen estar prácticamente en todas partes. ¿Son químicos dedicados a la investigación? ¿Deportistas de talla mundial? ¿Emprendedores que asumen riesgos? ¿Grandes maestros ajedrecistas? ¿Agentes de ventas que han recibido galardones? ¿Políticos? Ni mucho menos. Y, sin embargo, puede que incluso tengas a uno viviendo bajo tu mismo techo. Y no, no es tu suegra o ese huraño veinteañero que aún vive con sus padres y ha confundido tu casa con una combinación de bufet libre y lavandería. Es un bebé. Exacto: ¡los bebés!
Si alguna vez has pasado tiempo con bebés, es posible que sepas que figuran entre las personitas más atentas y observadoras del planeta. Aunque excreten un montón de cosas desagradables, a la vez están absorbiendo imágenes, sonidos, sabores y olores como si fueran potentes aspiradoras cognitivas con pañales. El mismo mecanismo que utilizas tú para alcanzar el rendimiento máximo de vez en cuando, un bebé lo usa prácticamente sin parar durante sus primeros años de vida. Y la sustancia química que hay detrás de ese rendimiento extraordinario es la acetilcolina.
La acetilcolina procede de una parte del cerebro llamada núcleo basal. Los bebés liberan acetilcolina sin tan siquiera provocarlo. Los neurocientíficos lo denominan «periodo crítico de la neuroplasticidad», una época en la que los nuevos cerebros son extremadamente receptivos a la información que desconocen y crean vías neuronales de forma constante. Como explica el neurocientífico Michael Merzenich, durante la plasticidad crítica, «la maquinaria de aprendizaje funciona permanentemente».[11] Los adultos no tenemos tanta suerte. El mecanismo automático de concentración extraordinaria se apaga cuando aún somos bastante jóvenes, y debemos gestionarlo de modo manual a partir de entonces.
Entonces ¿cómo accionamos los adultos el interruptor que pone en marcha la acetilcolina? Una vez superado ese periodo inicial, solo podemos hacerlo de unas pocas maneras: cuando nos esforzamos conscientemente por prestar atención, cuando practicamos ejercicio físico o cuando estamos expuestos a algo importante, sorprendente o novedoso. En otras palabras, cuando nuestro cerebro libera dopamina.
Otra forma de ver el ADN del rendimiento máximo es imaginarlo como una fotografía premiada. La noradrenalina te indica que apuntes con la cámara en la dirección correcta, la dopamina te ayuda a hacer zoom hasta que consigues una buena composición y por último está la acetilcolina, que te permite enfocar hasta obtener la imagen perfecta. Si solo uno o dos de esos elementos son correctos, tendrás una instantánea. Si añadimos el tercero, de repente es una obra de arte.
NO TODO SIRVE PARA TODOS
La representación de la curva de rendimiento como una simple «U» invertida ofrece una explicación clara y concisa de cómo funciona. Pero, como habrás notado, el gráfico no tiene unidades. ¿Cómo se mide la excitación? ¿En pulgadas? ¿En ergios? ¿En unidades Scoville?(1) Dicho de otro modo: ¿cuánta excitación es necesaria para alcanzar el rendimiento máximo? La respuesta concisa es que no lo sabemos. La respuesta más extensa es que puede variar drásticamente de una persona a otra y de una tarea o situación a otra. No existe una norma universal para la excitación óptima. En ese sentido, la excitación tiene mucho en común con la comida picante.
Picante, pero no tanto como el de ella
Ponte por un momento en la piel de un camarero de un restaurante tailandés en California. Entra una pareja bien vestida y se sienta a una mesa justo debajo de las fotos del rey y la reina. Cuando te acercas a tomarles nota, ella pide «albahaca tailandesa con cerdo, muy picante», mientras que él se decanta por el mismo plato, pero con pollo, y añade, casi como una acotación: «Pero no tan picante como el de ella». ¿Qué le vas a decir al chef? Tienes la corazonada de que si prepara los platos «muy picantes» según los criterios del pueblecito de las afueras de Bangkok en el que se crio, los clientes podrían agravar ellos solos las sequías periódicas del estado pidiendo continuamente que les rellenen los vasos de agua. ¿Quién sabe? Puede que incluso presenten una demanda.
La definición de picante en un restaurante tailandés es un poco como la definición de excitación en un gráfico de Yerkes-Dodson. Los criterios sobre lo que constituye excitación pueden variar mucho de una persona a otra. Algunos estamos en el lado derecho de la curva, como Gordo Cooper, y otros en el izquierdo, como Louis Pasteur. Otros se encuentran en un punto intermedio. Por suerte, disponemos de una especie de prueba del picante que realizamos a los asistentes de nuestros seminarios para calibrar el nivel óptimo de excitación de cada uno.
El encargo de último minuto
Imagínate que estás en la siguiente situación. Tú y tus compañeros habéis asistido a uno de nuestros seminarios. Hasta ahora lo habéis pasado muy bien. Las sesiones han sido interesantes, informativas, entretenidas y útiles. Pero, poco después de que os dividamos en grupos, llega el anuncio: tu jefe hará una aparición sorpresa en el seminario y cada grupo tendrá poco más de una hora para preparar una presentación que entregará por la noche, cuando él esté allí.
¿Cómo te sentirías? Cuando dimos la noticia, algunos grupos se mostraron aterrorizados, mientras que otros parecían completamente vigorizados y, de hecho, daba la sensación de que esperaran con ansia los acontecimientos de aquella noche.
Pero habíamos podido vaticinar esas reacciones.
Esto obedece a que, sin que los participantes lo supieran, los habíamos dividido en función de sus puntuaciones en el índice de rasgos de ansiedad, una prueba que evaluaba sus necesidades de excitación para alcanzar el rendimiento máximo. Dividimos a los asistentes del lado derecho de la curva en un grupo y a los del lado izquierdo en otro, y reunimos a otros que ocupaban puntos similares en el continuo de rendimiento.
No es de extrañar que el grupo de la izquierda sintiera una presión considerable y no creyera tener tiempo suficiente para finalizar la presentación. El grupo de la derecha parecía encantado con el reto. No les molestó en absoluto disponer de un plazo tan corto.
Entonces les dimos la otra noticia.
El anuncio de la inminente aparición de su jefe había sido un engaño. Su jefe no haría acto de presencia y no había necesidad de preparar una presentación.
Oímos un enorme suspiro de alivio que emanaba de una parte de la sala y percibimos sincera decepción en la otra. Y sí, hubo algunas quejas. Pero, por suerte para nosotros, ningún grupo cogió antorchas y horcas e intentó echarnos de la ciudad.
Figura 2. Louis Pasteur y Gordo Cooper alcanzaban un rendimiento óptimo, pero con niveles marcadamente distintos de excitación.
Todos sobrevivimos al ejercicio y demostramos un argumento importante: el rendimiento máximo no es igual para todos. Existen grandes diferencias individuales en el grado de excitación emocional que propicia el máximo rendimiento (véase la fig. 2).
La gente del lado derecho de la curva
Cuanto más a la derecha de la curva te encuentres, más fácil te será acceder a un estado de rendimiento máximo bajo presión. Puede que te aburras en un día normal en la oficina, pero, cuando hay una crisis, eres la persona a la que hay que llamar (Gordo Cooper es un ejemplo clásico).
En muchas empresas, a las personas situadas en el lado derecho de la escala de excitación se las trata como héroes corporativos. Sus hazañas dentro y fuera de la oficina se ven con silenciosa reverencia. Cuando uno de los socios del bufete confiesa tranquilamente: «Yo necesito pasar los domingos haciendo parapente para relajarme», los jóvenes directivos toman buena nota. Cuando trabajas en un ambiente en el que frases como «Solo se crean diamantes bajo una gran presión» son política extraoficial, no es de extrañar que todo el mundo intente —conscientemente o no— emular ese ideal.
¿Cómo sobreviven esas personas que buscan sensaciones en un ambiente de oficina a veces sofocante? La verdad es que muchos no lo hacen. Los líderes que han logrado perdurar en esos entornos han ideado sus propias armas secretas a lo largo del tiempo. Para estar plenamente concentrados en el trabajo, a veces crean emergencias que les proporcionan el cóctel químico necesario para un rendimiento óptimo. Empiezan a trabajar en una presentación crucial solo horas antes de subir al escenario. Embarcan en un vuelo internacional en el último minuto. Conocimos a un director de periódico amante de las sensaciones fuertes que a menudo rediseñaba la portada solo unos minutos antes de que fuera a imprenta. Muchos de sus compañeros estaban convencidos de que era una especie de sádico, pero lo cierto es que probablemente solo estaba aumentando las apuestas de forma artificial para rendir al máximo. Una cantidad de estrés que provocaría palpitaciones en otros hace crecer la concentración y la creatividad de quienes se encuentran en el lado derecho de la curva. Las tareas rutinarias y las reuniones largas e improductivas les parecen mucho más estresantes que el paracaidismo, y consultan con frecuencia el teléfono por si tienen correos electrónicos y mensajes de texto, para distraerse de lo que perciben como un tedio casi insoportable.
No es de extrañar que las personas situadas en el lado derecho de la curva de rendimiento tiendan a ver con malos ojos a quienes se inclinan más hacia la izquierda. Cuando preguntamos a un grupo de directivos del lado derecho qué tipo de personas pensaban que rendirían más en el extremo izquierdo de la curva, no tardaron en responder. «Los maestros de primaria», aventuró alguien. «Los burócratas», dijo otro. En general, no parecían sentir mucho respeto por las personas que necesitaban previsibilidad y certidumbre, que amaban las normas y los sistemas y que detestaban los plazos ajustados, las emergencias y cualquier tipo de estrés. Se apresuraron a describir a quienes se encontraban en el lado izquierdo de la curva como personas que rinden por debajo de su capacidad.
La gente del lado izquierdo de la curva
La tendencia visceral a ridiculizar o descartar a quienes alcanzan su rendimiento máximo en el lado izquierdo de la curva empezó a disminuir cuando nuestro grupo de directivos del lado derecho tuvieron un poco más de tiempo para pensar las cosas. «¿Y los premios Nobel? —preguntó alguien—. ¿No son extremadamente meticulosos y detallados y a veces trabajan durante décadas en la misma molécula?». «¿Y los autores que reescriben sus novelas diecisiete veces?», dijo otro. Está claro que hay individuos de alto rendimiento que no necesitan demasiada estimulación externa. Aunque nadie mencionó a Louis Pasteur, habría sido un excelente ejemplo. Al final quedó claro que la gente del lado izquierdo de la curva es tan importante para las empresas y la sociedad en general como los del lado derecho, que buscan el placer y están dominados por la dopamina.
ENCUENTRA TU LUGAR EN EL RANGO
A primera vista podría parecer que los del lado derecho y el lado izquierdo de la curva vienen de planetas totalmente distintos, como la idea popular de que los hombres son de Marte, y las mujeres, de Venus. ¿Una vez marciano, siempre marciano? ¿Estás destinado a vivir en un lado u otro de la balanza? Desde luego que no. El género, la genética, la edad, el entorno y la experiencia intervienen a la hora de determinar la posición de tu curva personal de rendimiento máximo.
El género. La dicotomía Marte/Venus puede ser una simplificación excesiva, pero hay una base científica detrás de esa división. Innumerables ensayos han llegado a la misma conclusión: los hombres son estadísticamente más propensos que las mujeres a buscar sensaciones. Como veremos en el capítulo 7, uno de los principales elementos que determinan su posición en la escala de rendimiento es la testosterona. Aunque la testosterona es más conocida como una hormona masculina, tanto hombres como mujeres la tienen en distintos grados. Sin embargo, dado que, por término medio, los hombres tienen más, suele llevarlos hacia la derecha de la curva.
La genética. Además del género, otros factores genéticos pueden influir en tu posición en la escala de rendimiento. Por ejemplo, el gen del receptor de dopamina DRD4 está asociado a la búsqueda de novedades, un factor clave que también puede llevar tu curva significativamente hacia la derecha. De nuevo, como veremos en el capítulo 7, los grandes directivos suelen poseer un sistema de dopamina inusualmente activo.[12]
Otro conjunto de genes parece influir en tu respuesta general al estrés. Un estudio reciente llevado a cabo por investigadores de la Universidad de Medicina de Viena descubrió que un trío de variantes genéticas puede interferir en tu capacidad para recuperarte de situaciones estresantes. Si tienes una o más de esas variantes, es posible que experimentes más dificultades para recuperarte de un acontecimiento complicado y podrías ser más sensible a otras situaciones estresantes. Por otro lado, si careces de esas variantes genéticas de riesgo, cada situación estresante puede hacerte más fuerte.[13]
¿Significa eso que la suerte está echada? No. O al menos no siempre. La mera presencia de ciertos genes no determina automáticamente tu destino. Los rasgos de personalidad siguen siendo una combinación de naturaleza y crianza. Las estimaciones indican que los genes pueden influir en tu personalidad entre un 20 y un 60 por ciento.[14] Para que un gen tenga efecto, debe ser activado o, como dicen los genetistas, «expresado». Por tanto, ciertas disposiciones genéticas pueden permanecer latentes toda la vida. Tal como señala el psicólogo Richard Davidson, de la Universidad de Wisconsin, los genes de tu ADN son como los álbumes de tu colección de música: «Que tengas un CD no significa que vayas a escucharlo…».[15]
La edad. La tendencia a ser irresponsable en la adolescencia y volverse paulatinamente más cauteloso y conservador con la edad es común, pero en modo alguno universal. Un factor clave de lo que algunos consideran sabiduría en ciernes y otros ven como pasos constantes hacia el aburrimiento es una disminución de los niveles de testosterona. Unos investigadores de Australia plantearon la hipótesis de que, en lugar de ser causados por el envejecimiento, los descensos de la testosterona están asociados a la obesidad y la depresión, dos características más comunes en hombres mayores.[16] Con independencia de la causa, el resultado es el mismo. Los hombres (y las mujeres) experimentan una disminución de los niveles de testosterona a medida que envejecen. Y un descenso de la testosterona casi siempre te desplazará más a la izquierda en la escala de rendimiento (curiosamente, los nuevos padres —y madres— también suelen experimentar una reducción de la testosterona).[17]
El entorno. De todos los factores que influyen en tu posición en la escala de rendimiento, el entorno es aquel sobre el cual tienes mayor control. Muchos asesores que al principio parecen prosperar en el estresante mundo de los negocios internacionales, con sus constantes viajes y plazos implacables, descubren que al cabo de unos años prefieren cambiarlo por un ambiente no tan agotador. Las empresas están adoptando esas preferencias y creando rutas separadas para «generalistas» y «expertos». Aunque la ruta de los expertos no sea tan rápida, sigue atrayendo y necesitando a grandes talentos. Los expertos no son ni mejores ni peores que los generalistas. Simplemente prefieren otra manera de trabajar. Las dos opciones permiten que ambos encuentren un entorno en el que poder desarrollarse.
La experiencia. Por supuesto, no todo el mundo siente automáticamente la necesidad de saltar de la ruta generalista a la ruta experta después de unos años en su campo. Algunos asesores pasan toda su carrera profesional recorriendo el planeta sin llegar a quemarse. De hecho, con el tiempo, a muchos les resultan cada vez menos pesadas esas exigencias, e incluso anhelan retos cada vez mayores en su vida cotidiana para no aburrirse. Esto apunta a otro factor que puede influir en tu rendimiento: la experiencia. A menudo, cuanta más práctica y experiencia poseas, más tareas podrás gestionar automáticamente recurriendo a tu cerebro inconsciente (véase el capítulo 5). Esto no solo te facilita el trabajo, sino también el manejo de situaciones estresantes a medida que surgen.
SUBIR Y BAJAR
Cuando se trata de rendir al máximo, la conciencia de uno mismo es esencial. Determinar tu posición en la curva de un momento a otro y de una tarea a otra puede ser fundamental para tu éxito. «Cuando observamos todas las diferencias individuales relativas a la resistencia al estrés y las reacciones a diferentes entornos —afirma el eminente neurocientífico Wolf Singer—, puede que la tarea más importante en la vida sea averiguar de buen principio cuáles son las virtudes y flaquezas y trabajar las primeras».[18] Una vez que eres consciente de las situaciones en las que te encuentras en tu mejor momento, puedes adaptarte a tu entorno para aprovechar tus virtudes y perfeccionar las condiciones para poder alcanzar tu punto óptimo cuando sea necesario.
Tómate la temperatura
Por supuesto, nadie mantiene un nivel constante de excitación. Hacerlo sería insostenible. O aburrido. Nuestros niveles de excitación suben y bajan a lo largo del día, impulsados por diversos factores de nuestro entorno, así como por elementos de nuestro temperamento individual. ¿Las reuniones semanales de personal te vuelven loco de aburrimiento o estrés, mientras que las reuniones individuales te hacen sentir alerta y con más energía? ¿Te gustan los grandes debates y las discusiones animadas, pero te horroriza rebuscar en documentos y prestar atención a los detalles? Como hemos visto, en lo tocante a las reacciones a tareas cotidianas, no todo el mundo reacciona igual. Las partes del día en las que estás en tu mejor momento pueden ser las mismas en las que tu compañero del despacho contiguo se siente abrumado.
¿Qué cosas te ponen nervioso? ¿Qué cosas te tranquilizan? Para tener una idea más clara de tu perfil de rendimiento máximo, empieza por confeccionar una lista de tus tareas y actividades a lo largo de una semana laboral típica. A continuación, valora cada una según cómo te haga sentir: sobreexcitado, infraexcitado o en plena forma.
Si elaborar una lista detallada no es tu estilo, puedes probar el método que a menudo utilizan los psicólogos. Empieza configurando una alerta en tu teléfono móvil a intervalos de noventa minutos durante la jornada. Cada vez que suene la alarma, haz un inventario rápido de tu nivel de rendimiento actual. ¿Te sientes aburrido, sin inspiración o apático? Si es así, añade una B de «bajo» (el extremo inferior de la curva de rendimiento) al calendario para ese periodo de tiempo. Si, por el contrario, te sientes estresado o presionado, añade una A de «alto». Y, por supuesto, si estabas rindiendo al máximo cuando saltó la alerta (¡nos disculpamos de antemano por haberte desconcentrado!), pon una M de «rendimiento máximo» en el calendario.
Con independencia del planteamiento que adoptes, deberías ver que aflora un patrón y te dará una idea más clara de los factores que influyen en tu rendimiento. Cuanto más aprendas sobre las subidas y bajadas de tu semana típica, mayor control tendrás para alcanzar con precisión tu punto óptimo de rendimiento justamente cuando más lo necesitas, así como una mejor idea de si encajas bien en tu trabajo actual.
Ubicación, ubicación, ubicación
Como dice el viejo adagio, las tres consideraciones más importantes en la compra de bienes inmuebles son: 1) ubicación, 2) ubicación, y 3) ubicación. Se puede aplicar la misma idea a la búsqueda de tu punto óptimo de rendimiento. No hay nada más importante. Y cuando decimos «ubicación», no nos referimos necesariamente a si trabajas en un edificio alto, en la mesa de la cocina o en la cubierta de un yate. Estamos hablando del ambiente general de tu entorno laboral. No hace falta ser neurocientífico para darse cuenta de que Louis Pasteur habría sido un desastre como astronauta y de que Gordo Cooper habría supuesto un lastre en un laboratorio. Por encima de todo, tu éxito depende de que encuentres un entorno que se ajuste a tu perfil de rendimiento. Si te sientes constantemente sobreexcitado o infraexcitado, debes alterar el entorno o hacer un cambio serio en el tipo de tareas que llevas a cabo o en cómo trabajas. Si eres como Pasteur, no vayas a trabajar para un banco de inversiones, y si eres un buscador de sensaciones, como Gordo Cooper, trabajar en un entorno muy controlado, como el laboratorio del científico francés, probablemente hará que te sientas aburrido, frustrado o ambas cosas.
En muchos casos, la solución no tiene por qué ser tan drástica como cambiar de empleo. Intenta averiguar qué te sobreexcita o infraexcita, y haz algo para cambiar esas situaciones. Alterar tu horario, cambiar tu entorno de trabajo o redistribuir responsabilidades con los compañeros puede ayudar. Habla de tus necesidades con tu supervisor y tus colegas de trabajo. La sencillez de la curva de rendimiento hace que sea relativamente fácil de comentar con amigos y compañeros. Como veremos en el capítulo 4, a veces, unos cambios en apariencia pequeños pueden suponer una gran diferencia.
Demasiado de algo bueno
Aunque alcanzar el rendimiento máximo debe ser tu objetivo, permanecer en la parte superior de la curva durante un periodo prolongado tampoco es deseable ni beneficioso. Debes estar a la altura de las circunstancias cuando más se necesita. Intentar mantener la mezcla óptima de dopamina, noradrenalina y acetilcolina durante mucho tiempo probablemente sobrecargaría el sistema y agotaría los neurotransmisores, lo cual provoca desgaste y agotamiento. Piensa en el virtuoso del violonchelo Yo-Yo Ma o en el destacado snowboarder Shaun White. Sería absurdo pedir a cualquiera de ellos que rindiera al máximo nivel veinticuatro horas al día, siete días a la semana. Por el contrario, practican, descansan y recuperan según planes específicos, con el fin de encontrarse en un estado óptimo cuando verdaderamente es necesario.
Encontrar un ritmo diario, semanal y mensual que nos lleve a una gestión óptima de la energía es igual de importante en el mundo empresarial, donde las exigencias para los directivos a menudo rivalizan con los retos a los que se enfrentan los deportistas profesionales en cuanto a dificultad e intensidad. «Mantenerse constantemente en un estado de alto rendimiento es perjudicial; mantenerse en un estado de alto rendimiento cuando procede es una estrategia ganadora», afirma Axel Kowalski, un psicólogo y experto en neurorretroalimentación, que utiliza tecnología informática para ayudar a los líderes empresariales a alcanzar el rendimiento máximo. «La clave es la flexibilidad», afirma.[19] Solo los líderes que pueden conseguir los estados óptimos de excitación para la tarea que tienen entre manos están gestionando adecuadamente sus recursos neurológicos.
Perfecciona tu rendimiento
Una vez que te encuentres en el entorno adecuado, puedes utilizar potentes técnicas para afinar tu posición en la curva de rendimiento en función de las exigencias de una tarea o situación concreta. Pero antes de hacerlo, ¡cerciórate de que estás en el lugar correcto! Ten en cuenta que estos son pequeños retoques destinados a ajustar el rendimiento, no transformaciones totales concebidas para convertir un mal trabajo en uno bueno. Cuanto más equilibrado estés y mejor elijas entornos que vayan en consonancia con tus virtudes, menos necesitarás esos trucos para ajustar el nivel de excitación.
Aumenta la excitación
Con el tiempo, la mayoría de las personas adquieren un sentido intuitivo de cuándo su nivel de excitación es demasiado bajo, demasiado alto o el justo. Los que tienen dificultades para evaluar su propio nivel de estrés pueden medirlo de manera más científica utilizando la escala de estrés percibido (PSS por sus siglas en inglés), un instrumento de catorce puntos ideado por psicólogos de Carnegie Mellon y la Universidad de Oregón.[20] Si utilizas la PSS o simplemente haces un diagnóstico mental y descubres que tu nivel de excitación es más bajo del que necesitas para ser eficaz, hay varias formas de elevarlo de forma artificial.
Imaginar un temor leve, aunque no esté relacionado con el trabajo que estás realizando, a veces puede aumentar tu nivel de noradrenalina y desplazarte más a la derecha. Cuando necesita una dosis extra de noradrenalina, a un compañero nuestro le gusta imaginar un deadline que se aproxima con rapidez y la cara de unos accionistas descontentos si no logra cumplirlo.
Si te sientes aburrido, poco comprometido o desmotivado, o si el trabajo simplemente no te parece divertido, puede que te falte dopamina. Para aumentar tu nivel de dopamina, el humor, el pensamiento positivo y cambiar de ubicación o planteamiento puede ser útil. Además, el ejercicio aeróbico no solo acaba con la desgana de media tarde, sino que también puede aportar una agradable oleada de dopamina en un día monótono.
Reduce la excitación
Si estás a punto de apretar el botón del pánico, puedes emplear algunas estrategias eficaces para amortiguar la respuesta a la amenaza y desplazarte más a la izquierda en la curva de rendimiento. Es importante recordar que las experiencias estresantes suelen obedecer a una terrible combinación de altas exigencias y escaso control. Para levantar temporalmente el pie del acelerador, prueba a embarcarte en actividades diarias que puedas realizar en «piloto automático», como ordenar tu mesa o borrar correos electrónicos. Si tienes una sensación de pérdida de control, céntrate en aquellos aspectos del proceso que puedes dominar, como la dirección estratégica general de las soluciones para el cliente en lugar de la evolución del mercado de valores. Y por último está el ejercicio, una solución versátil que puede aumentar la energía y reducir el nivel de estrés. Salir a correr a la hora del almuerzo o incluso subir y bajar las escaleras puede reducir el nivel de cortisol perjudicial en el torrente sanguíneo. Si esas opciones no son viables, entonces sigue el ejemplo de Louis Pasteur y da un paseo por el pasillo de tu oficina.
Los paseos nerviosos de Louis Pasteur frente a su laboratorio de Lille acabaron dando sus frutos. Movido por un profundo deseo de mejorar la salud y la humanidad, se marcó el objetivo secreto de encontrar una cura para las enfermedades contagiosas.[21]
Una serie de crecientes avances científicos allanaron el camino hacia su sueño. Desvelar el misterio de la fermentación abrió la puerta al descubrimiento del papel de los microbios, que a su vez condujo a sus esfuerzos por contener y erradicar las enfermedades infecciosas. Al final, eso llevó al desarrollo de una serie de vacunas eficaces contra enfermedades mortales. Y lo que quizá es más importante: su minucioso estudio de los microorganismos revolucionó los procedimientos que utilizan los cirujanos para operar a sus pacientes. Las condiciones de esterilidad que caracterizan un quirófano de hospital pueden atribuirse directamente al trabajo tenaz y entregado de Louis Pasteur.
Los problemas para el astronauta Gordo Cooper empezaron durante la decimonovena de las veintidós órbitas terrestres sin precedentes previstas, cuando el sistema eléctrico de su cápsula sufrió un cortocircuito. Una órbita más tarde, perdió todas las lecturas de altitud. Entonces, cuando solo le faltaba una vuelta alrededor de la Tierra, el sistema de control automático dejó de funcionar por completo.[22] De repente, Cooper consiguió sin querer lo que él y sus compañeros astronautas habían exigido desde el principio: control total sobre la nave espacial. En un ejemplo paradigmático de «cuidado con lo que deseas», pasó bruscamente de pasajero a piloto.
Fue un momento de histeria para los ingenieros, que fumaban un cigarrillo tras otro en tierra firme, pero Leroy Gordon Cooper Jr., cuyo rendimiento máximo se hallaba totalmente a la derecha de la curva, estaba tranquilo, alerta y en su salsa. Como explicaba el escritor Tom Wolfe en Lo que hay que tener, Gordo estaba manejando la crisis con la despreocupación de un piloto de aviones comerciales. Aunque no podemos decir que estuviera exento de incidentes, el aterrizaje completamente manual de Cooper fue uno de los más precisos que había visto jamás el programa espacial y un triunfo del rendimiento óptimo.[23]
Cuando recuerdas el ADN del rendimiento máximo —dopamina, noradrenalina y acetilcolina—, encontrar tu punto óptimo donde y cuando lo necesites puede parecer extremadamente sencillo. Pero la experiencia nos indica lo contrario. Para alcanzar de manera fiable el rendimiento máximo, deben superarse dos obstáculos fundamentales: 1) los altibajos de nuestro estado de ánimo, que a veces pueden causar estragos en nuestra capacidad para pensar con claridad, y 2) nuestra tendencia marcada e instintiva a distraernos, tanto mentalmente como a causa de nuestro entorno.
En última instancia, para alcanzar el rendimiento máximo es necesario aprender a regular tus emociones y a concentrarte. No por casualidad, estas son precisamente las aptitudes que analizaremos en los dos capítulos siguientes.
RESUMEN DEL CAPÍTULO 1
Aspectos clave de «Encuentra tu punto óptimo»
Todo depende de la excitación. Necesitas un nivel óptimo de excitación emocional (comúnmente llamado estrés) para alcanzar el rendimiento máximo.
Diviértete. Cuando te diviertes, tu cerebro libera dopamina. Sin diversión, el rendimiento máximo es prácticamente imposible.
Desafíate a ti mismo. El rendimiento máximo no se consigue cuando estás aburrido o en un estado de pánico total, sino cuando te sientes un poco abrumado. Es entonces cuando el cerebro libera la cantidad justa de noradrenalina para mantenerte en tu mejor nivel.
Concéntrate en lo importante. El rendimiento máximo nunca llega cuando estás haciendo más de una cosa a la vez. Solo cuando te encuentras en un estado de concentración, trabajando concienzudamente y sin interrupciones constantes, es posible un rendimiento óptimo.
Lo que a uno cura, a otro mata. Cuando se trata de alcanzar el rendimiento máximo, la misma estimulación que vigoriza a una persona puede ser abrumadora para otra.
Un tipo de rendimiento máximo no es mejor ni peor que otros; simplemente son diferentes. No hay ninguna diferencia apreciable en inteligencia y rendimiento general entre personas situadas a la izquierda o a la derecha del gráfico de rendimiento máximo. Solo necesitan condiciones diferentes para alcanzar su punto álgido.
El sexo y la edad pueden afectar a tu perfil de rendimiento. Las mujeres en general tienden a estar más a la izquierda de la curva de rendimiento máximo, mientras que los hombres normalmente están más a la derecha. Con la edad, todos tendemos a desplazarnos más a la izquierda.
Adapta el entorno a tu perfil de rendimiento personal. Si estás constantemente sobreexcitado o infraexcitado en el trabajo, lo más importante que debes hacer es comprobar si tu predisposición natural está en consonancia con tu entorno.
Cultiva un entorno óptimo también para tus empleados. Si eres un líder, intenta adaptar el entorno de trabajo para que la gente actúe más en consonancia con sus perfiles de rendimiento individuales. Aspira a una flexibilidad suficiente en las condiciones de trabajo para que todos puedan alcanzar más fácilmente su plenitud.
Utiliza técnicas de entrenamiento mental para perfeccionar, no para cambiar vidas. Cuando hayas encontrado el entorno adecuado, puedes utilizar técnicas de entrenamiento mental para ajustar tu nivel de excitación y dar lo máximo justo cuando lo necesites.