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Piensa despacio, actúa rápido
El historial de los grandes proyectos es peor de lo que parece. Pero hay una solución: acelerar ralentizando.
Dinamarca es una península con islas diseminadas a lo largo de su costa oriental. Por ello, los daneses llegaron a ser, hace mucho tiempo, expertos en el manejo de transbordadores y la construcción de puentes. No fue así ninguna sorpresa que, a finales de la década de 1980, el gobierno anunciara el proyecto del Gran Cinturón. Este comprendía dos puentes, uno de los cuales sería el puente colgante más largo del mundo, para conectar dos de las islas más grandes, incluida la que incluye la ciudad de Copenhague. También habría un túnel submarino para trenes —el segundo más largo de Europa—, que construiría un contratista dirigido por daneses. Esto era de interés, porque los daneses tenían poca experiencia en la perforación de túneles. Vi el anuncio en las noticias con mi padre, que trabajaba en la construcción de puentes y túneles. «Mala idea —refunfuñó—. Si yo tuviera que abrir un agujero tan grande, contrataría a alguien que lo hubiera hecho antes».
Las cosas fueron mal desde el principio. Primero hubo un retraso de un año en la entrega de cuatro tuneladoras gigantes. Luego, en cuanto las máquinas estuvieron sobre el terreno, resultaron ser defectuosas y hubo que rediseñarlas, lo que retrasó los trabajos cinco meses más. Finalmente, las grandes máquinas empezaron a abrirse paso lentamente bajo el lecho marino.
Arriba, los constructores del puente trajeron una enorme draga oceánica para preparar la obra.[1] Para hacer su trabajo, la draga se estabilizó bajando unas gigantescas patas de apoyo al fondo marino. Una vez terminada esta labor, las patas se levantaron, dejando profundos agujeros. Accidentalmente, uno de los agujeros resultó estar en la trayectoria proyectada del túnel. Ni los constructores del puente ni los encargados del túnel vieron el peligro.
Un día, tras unas semanas de perforación, una de las cuatro máquinas se detuvo para permitir tareas de mantenimiento. Se encontraba a unos 250 metros dentro del mar y a unos 10 metros bajo el lecho marino. El agua se filtraba en la zona de mantenimiento situada frente a la máquina, y un contratista poco familiarizado con la excavación de túneles conectó una bomba para extraer el agua. Los cables de la bomba se arrastraron hasta la tuneladora a través de una boca de inspección. De repente, el agua empezó a entrar a una velocidad que indicaba una brecha en el túnel. La evacuación fue inmediata, sin tiempo para retirar la bomba y los cables y cerrar la boca. La máquina y el túnel entero se inundaron. También un túnel paralelo y la máquina perforadora que tenía dentro.
Por suerte, nadie resultó herido ni murió. Pero el agua salada del túnel fue como un ácido para el metal y los componentes electrónicos. Los ingenieros del proyecto me dijeron en aquel momento que sería más barato abandonar el túnel y empezar de nuevo que sacar las perforadoras, drenar el túnel y repararlo. Pero los políticos no les hicieron caso, porque un túnel abandonado sería demasiado bochornoso. Inevitablemente, todo el proyecto se retrasó mucho y su coste quedó muy por encima del presupuesto.
Esta historia no es tan inusual. Hay muchas más como ella en los anales de los grandes proyectos. Pero fue ese el que me movió a iniciar un gran proyecto propio: una base de datos de grandes proyectos. Sigue creciendo. De hecho, ahora es la mayor del mundo en su género.
Y tiene mucho que enseñarnos sobre lo que funciona, lo que no funciona y cómo hacer mejor las cosas.
Números honestos
Tras el accidente, la recuperación y la finalización de los puentes y el túnel del Gran Cinturón, todo el mundo estuvo de acuerdo en que el proyecto había rebasado mucho el presupuesto. Pero ¿en cuánto? La dirección dijo que en un 29 por ciento para todo el proyecto. Indagué en los datos, hice mi propio análisis y descubrí que su cifra era, digamos, optimista. El rebasamiento real fue del 55 por ciento, y del 120 solo para el túnel (en porcentajes reales, medidos a partir de la decisión final de inversión). Aun así, la dirección siguió repitiendo su cifra en público y yo seguí corrigiéndola, hasta que hicieron una encuesta de opinión pública que demostró que el público se ponía de mi parte. Entonces se rindieron. Más tarde, una auditoría nacional oficial confirmó mis cifras y el caso quedó cerrado.[2]
Esta experiencia me enseñó que la gestión de megaproyectos puede no ser un campo de lo que Walter Williams, profesor de Asuntos Públicos de la Universidad de Washington, llamó «números honestos».[3] Por muy sencillo que debería ser en teoría juzgar los proyectos, en la práctica es cualquier cosa menos eso. En todo gran proyecto hay avalanchas de números generados en diferentes fases por distintas partes. Encontrar los correctos —los que son válidos y fiables— requiere habilidad y trabajo. Incluso los académicos entrenados se equivocan.[4] Y no ayuda el que los grandes proyectos impliquen dinero, reputaciones y política. Los que tienen mucho que perder darán vueltas a los números para que no se pueda confiar en ellos. Esto no es fraude. O mejor dicho, no suele ser fraude; es la naturaleza humana. Y con tantos números para elegir, darles vueltas es mucho más fácil que encontrar la verdad.
Es un problema bien serio. A los proyectos se les promete que estarán terminados en un plazo determinado, con un coste determinado y con ciertos beneficios resultantes, beneficios que son cosas como ingresos, ahorros, pasajeros trasladados o megavatios de electricidad generada. Entonces ¿con qué frecuencia los proyectos cumplen lo prometido? Esa es la pregunta más directa que uno puede hacerse. Pero cuando empecé a indagar en la década de 1990, me quedé atónito al descubrir que nadie podía responderla. Sencillamente, no se habían recopilado ni analizado los datos. Eso no tenía sentido cuando se habían gastado billones de dólares en los gigantescos proyectos que cada vez más se denominan megaproyectos: proyectos con presupuestos superiores a mil millones de dólares.
Nuestra base de datos empezó con proyectos de transporte: el túnel Holland de Nueva York; el sistema BART de San Francisco; el túnel del Canal de la Mancha en Europa; puentes, túneles, autopistas y ferrocarriles construidos a lo largo del siglo XX. Tardé cinco años, pero con mi equipo conseguí introducir 258 proyectos en la base de datos, lo que la convirtió en la mayor de su clase en aquel momento.[5] Cuando por fin empezamos a publicar los números en 2002, estos causaron sensación, porque no se había hecho nada parecido con anterioridad.[6] Además, la imagen que daban no era buena.
«Las estimaciones de los proyectos realizados entre 1910 y 1998 se quedaron cortas respecto a los costes finales en una media del 28 por ciento —según The New York Times en un resumen de nuestros hallazgos—. Los mayores errores se produjeron en los proyectos ferroviarios, que se quedaron, de media, un 45 por ciento por encima de los costes estimados [en dólares ajustados a la inflación]. Los puentes y túneles estaban un 34 por ciento por encima; las carreteras, un 20 por ciento. Nueve de cada diez estimaciones eran bajas, según el estudio».[7] Los resultados en cuanto al tiempo y los beneficios fueron similarmente malos.
Y estas son lecturas conservadoras de los datos. Medidos de otro modo —desde una fecha anterior e incluyendo la inflación— los números son mucho peores.[8]
La consultoría global McKinsey se puso en contacto conmigo y me propuso que hiciéramos una investigación conjunta. Sus investigadores habían empezado a analizar importantes proyectos de tecnología de la información —el mayor de los cuales costó más de diez mil millones de dólares—, y sus números preliminares eran tan desalentadores que indicaban que haría falta una gran mejora para que los proyectos de tecnología de la información alcanzaran el nivel de horror de los proyectos de transporte. Me eché a reír. Parecía imposible que la TI pudiera ser tan mala. Pero trabajé con McKinsey y, efectivamente, descubrimos que los desastres de la TI eran incluso mayores que los del transporte. Pero, por lo demás, era una historia muy similar de sobrecostes, retrasos en los plazos y déficit de beneficios.[9]
Aquello era alarmante. Pensemos en un puente o un túnel. Y ahora imaginemos la website HealthCare.gov del gobierno estadounidense, que era un desastre cuando se abrió por primera vez como portal de inscripción en el «Obamacare». O imaginemos el sistema de información que utiliza el Servicio Nacional de Salud del Reino Unido. Estos proyectos informáticos están hechos de códigos, no de acero y hormigón. Parecerían ser diferentes de las infraestructuras de transporte en todos los aspectos posibles. Entonces ¿por qué sus resultados son estadísticamente tan similares, con sobrecostes y sobreplazos constantes y déficit de beneficios?
Dirigimos nuestra investigación hacia megaeventos como los Juegos Olímpicos y obtuvimos el mismo resultado. ¿Grandes presas? Lo mismo. ¿Cohetes? ¿Defensa? ¿Energía nuclear? Otro tanto. ¿Proyectos de petróleo y gas? ¿Minería? Lo mismo de siempre. Incluso algo tan común como la construcción de museos, salas de conciertos y rascacielos encajaba en el patrón. Me quedé estupefacto.[10]
Y el problema no se limitaba a ningún país o región; en todo el mundo encontramos el mismo patrón.[11] Los muy eficientes alemanes tienen algunos ejemplos notables de hinchazón y despilfarro, como el nuevo aeropuerto de Brandemburgo en Berlín, que sufrió años de retraso y costó miles de millones de euros por encima del presupuesto, y además estuvo al borde de la quiebra solo un año después de su inauguración en octubre de 2020.[12]
Incluso Suiza, la nación de los relojes precisos y los trenes puntuales, tiene su ración de proyectos embarazosos; por ejemplo, el túnel de base de Lötschberg, que se terminó tarde y con un sobrecoste del cien por cien.
Por encima del presupuesto y por encima del plazo una y otra vez
El patrón era tan claro que empecé a llamarlo la «ley de hierro de los megaproyectos»: Por encima del presupuesto, por encima del plazo y por debajo de los beneficios, una y otra vez.[13]
La ley de hierro no es una «ley» como en la física newtoniana, es decir, algo que produce invariablemente el mismo resultado. Estudia a las personas. En las ciencias sociales, las «leyes» son probabilísticas (también lo son en las ciencias naturales, pero Isaac Newton no prestó mucha atención a eso). Y la probabilidad de que cualquier gran proyecto reviente su presupuesto y su calendario y produzca beneficios decepcionantes es muy alta y muy esperable.
La base de datos, que empezó con 258 proyectos, contiene ahora más de 16.000 proyectos de más de 20 campos diferentes en 136 países de todos los continentes excepto la Antártida, y sigue creciendo. Hay algunas deformidades recientes e importantes en los números que comentaré más adelante, pero la historia general sigue siendo la misma: en total, solo el 8,5 por ciento de los proyectos dan en el blanco tanto en costes como en tiempo. Y un minúsculo 0,5 por ciento da en el clavo en costes, tiempo y beneficios. O, dicho de otro modo: el 91,5 por ciento de los proyectos se salen del presupuesto, del calendario o de ambos. Y el 99,5 por ciento de los proyectos exceden el presupuesto, o alargan el calendario, o reducen los beneficios o combinan las tres cosas. Hacer lo que se dijo que se haría debería ser algo rutinario, o al menos habitual. Pero casi nunca sucede.
Gráficamente, la ley de hierro tiene este aspecto:
LA LEY DE HIERRO DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS:
«Por encima del presupuesto, por encima del plazo y por debajo de los beneficios, una y otra vez»
Es bien revelador que el 0,5 por ciento de los proyectos que se ajustan al presupuesto, al plazo y a los beneficios sean casi invisibles a simple vista. Es difícil exagerar lo malo que es este historial. Para cualquiera que contemple un gran proyecto, es francamente deprimente. Pero por sombrías que sean estas cifras, no cuentan toda la verdad, que es mucho peor.
Sé por experiencia que la mayoría de las personas son conscientes de que los sobrecostes y las demoras son habituales. No saben hasta qué punto son comunes —suelen sorprenderse cuando les muestro mis cifras— pero conocen perfectamente que, si dirigen un gran proyecto, deben considerar los excesos, en particular el de los costes, y protegerse contra ellos. La forma obvia de hacerlo es incorporar un colchón al presupuesto. Uno espera que no haga falta, pero estará cubierto por si acaso. ¿De qué tamaño debe ser ese colchón? Normalmente, la gente lo fija en un 10 o un 15 por ciento.
Pero supongamos que una persona inusualmente precavida está planificando la construcción de un gran edificio. Establece un colchón del 20 por ciento en el presupuesto y piensa que ya está bien protegida. Pero entonces se topa con mi investigación y descubre que el sobrecoste medio real de un importante proyecto de construcción es del 62 por ciento. Sería desalentador. También puede serlo la paralización de un proyecto. Pero supongamos que un rarísimo planificador consigue que sus financiadores cubran ese riesgo y sigue adelante con el proyecto. Ahora tiene un extraordinario colchón del 62 por ciento incorporado a su presupuesto. En el mundo real, eso casi nunca ocurre. Pero es uno de los pocos afortunados. ¿Está por fin protegido? No. De hecho, aún ha subestimado drásticamente el peligro.
Eso se debe a que ha supuesto que, si se ve afectado por un sobrecoste, este se situará en algún punto alrededor de la media, o el 62 por ciento. ¿Por qué ha supuesto eso? Porque sería cierto si los sobrecostes siguieran lo que los estadísticos llaman una «distribución normal». Es la famosa curva en campana, que parece una campana en su representación gráfica. Gran parte de la estadística se basa en las curvas en campana —muestreo, medias, desviaciones estándares, ley de los grandes números, regresión a la media, pruebas estadísticas— y estas se han filtrado en la cultura y el imaginario popular, donde encajan bien en la forma en que intuitivamente entendemos el riesgo. En una distribución normal, los resultados se agrupan abrumadoramente en el centro y hay muy pocas o ninguna observación apreciable en ninguno de los extremos, las llamadas colas de distribución. Por lo tanto, se dice que estas colas son delgadas.
La estatura se distribuye de esta forma considerada normal. Dependiendo de dónde vivan, la mayoría de los varones adultos miden alrededor de 1,75 metros, y la persona más alta del mundo solo es 1,6 veces más alta.[14]
Pero la distribución «normal» no es el único tipo de distribución que existe, ni siquiera el más común. Por tanto, no es normal en el sentido propio de la palabra. Existen otras distribuciones que se denominan de «colas gruesas» porque, en comparación con las distribuciones normales, contienen resultados mucho más extremos en sus colas.
La riqueza, por ejemplo, tiene cola gruesa. En el momento de escribir estas líneas, la persona más rica del mundo es 3.134.707 veces más rica que la persona media. Si la estatura humana siguiera la misma distribución que la riqueza humana, la persona más alta del mundo no sería 1,6 veces más alta que la persona media, sino que mediría 5.329 kilómetros, lo que significa que su cabeza estaría trece veces más lejos en el espacio exterior que la Estación Espacial Internacional.[15]
La cuestión crítica es entonces la siguiente: ¿los resultados de los proyectos se distribuyen «normalmente» o tienen colas gruesas? Mi base de datos reveló que los proyectos de tecnología de la información tienen colas gruesas. Para ilustrarlo, diré que el 18 por ciento de los proyectos de tecnología de la información tienen sobrecostes superiores al 50 por ciento en términos reales. Y para estos proyectos, ¡el sobrecoste medio es del 447 por ciento! Tal es la media en la cola, lo que significa que muchos proyectos de TI tienen en la cola sobrecostes aún mayores que esa media. La tecnología de la información tiene auténticas colas gruesas.[16] También los proyectos de almacenamiento nuclear. Y los Juegos Olímpicos. Y las centrales nucleares. Y las grandes presas hidroeléctricas. Y lo mismo los aeropuertos, los proyectos de defensa, los grandes edificios, los proyectos aeroespaciales, los túneles, los proyectos mineros, el ferrocarril de alta velocidad, el ferrocarril urbano, el ferrocarril convencional, los puentes, los proyectos petrolíferos, los proyectos gasísticos y los proyectos hídricos. (Véase el Apéndice A).
De hecho, la mayoría de los tipos de proyectos tienen colas gruesas. Cómo de «gruesas» son sus colas —cuántos proyectos caen en los extremos y cómo de extremos son esos extremos— varía. Los he citado por orden, de los de colas más gruesas a los de colas menos gruesas (pero aun así gruesas) —o, si se prefiere, del más expuesto a tremendos sobrecostes al menos expuesto (pero, aun así, muy expuesto).[17]
Con todo, hay algunos tipos de proyectos que no tienen colas gruesas. Esto es importante, y en el último capítulo explicaré por qué y cómo podemos sacar partido de este hecho.
Pero, por ahora, la lección es sencilla, clara y alarmante: la mayoría de los grandes proyectos no solo corren el riesgo de no cumplir lo prometido. Tampoco corren solo el riesgo de salir francamente mal. Corren el riesgo de salir desastrosamente mal porque su riesgo es de colas gruesas. En este contexto, es interesante observar que la literatura sobre gestión de proyectos ignora casi por completo el estudio sistemático del riesgo de las colas gruesas en los proyectos.
¿Qué aspecto tienen los resultados de colas gruesas? El «Big Dig» de Boston —la sustitución de una autopista elevada por un túnel, cuya construcción comenzó en 1991— puso a la ciudad en apuros durante dieciséis años y costó más del triple de lo que se había previsto. El telescopio espacial James Webb de la NASA, que ahora se encuentra a casi 1.600.000 kilómetros de la Tierra, se preveía que tardara doce años en terminarse, pero necesitó diecinueve, y su coste final de 8.800 millones de dólares rebasó el presupuesto en un astronómico —discúlpenme— 450 por ciento. El registro de armas de fuego de Canadá, un proyecto informático, superó el presupuesto en un 590 por ciento. Y luego tenemos el edificio del Parlamento de Escocia. Cuando se inauguró en 2004, arrastraba tres años de retraso y un 978 por ciento de sobrecoste.
Nassim Nicholas Taleb apodó con la célebre expresión de «cisnes negros» los eventos de baja probabilidad y elevadas consecuencias. Los resultados desastrosos de proyectos como los mencionados pueden acabar con carreras, hundir compañías e infligir una variedad de otros graves perjuicios. Sin duda, pueden calificarse de cisnes negros.
No hay más que ver lo que un cisne negro hizo con Kmart: en respuesta a la presión competitiva de Walmart y Target, en 2000 lanzó dos enormes proyectos de tecnología de la información. Los costes se dispararon, contribuyendo directamente a la decisión de la empresa de declararse en quiebra en 2002.[18] O considérese lo que otro reventón en tecnología de la información hizo al legendario fabricante de vaqueros Levi Strauss: previsto en un principio con un coste de 5 millones de dólares, el proyecto obligó a la empresa a asumir unas pérdidas de 200 millones y a enseñar la puerta a su CIO.[19]
Hay destinos peores para los ejecutivos. Cuando un problemático proyecto de central nuclear en Carolina del Sur se retrasó considerablemente en el plazo previsto, el CEO de la compañía encargada ocultó esa información a los reguladores «en un esfuerzo por mantener el proyecto en marcha», señalaba en 2021 un comunicado de prensa del Departamento de Justicia de Estados Unidos, que también anunciaba que el ejecutivo había sido sentenciado a dos años de prisión federal y obligado a pagar 5,2 millones de dólares en embargos y multas.[20] Los desenlaces de cisne negro tienen, en efecto, consecuencias para los proyectos y para quienes los dirigen.
Si no es ejecutivo de una empresa o funcionario del gobierno, y si el ambicioso proyecto que contempla es de una escala mucho menor que la de los mencionados gigantes, puede resultarle tentador pensar que nada de esto le sucederá. Resista esa tentación. Mis datos demuestran que los proyectos más pequeños también son propensos a las colas gruesas. Además, las distribuciones con colas gruesas, no las normales, son típicas dentro de los sistemas complejos, tanto naturales como humanos, y todos vivimos y trabajamos dentro de sistemas cada vez más complejos, lo que significa sistemas cada vez más interdependientes. Las ciudades y los pueblos son sistemas complejos. Los mercados son sistemas complejos. La producción y distribución de energía son sistemas complejos. La fabricación de productos y el transporte son sistemas complejos. Las deudas son sistemas complejos. También lo son los virus. Y el cambio climático. Y la globalización. Y la lista sigue y sigue. Si alguien tiene un proyecto ambicioso y depende de otras personas y de muchas partes, es casi seguro que su proyecto se verá inmerso en sistemas complejos.
Esto describe proyectos de todo tipo y escala; hasta las reformas de viviendas. Hace unos años, en un programa de la BBC sobre la reforma de propiedades históricas británicas, un episodio presentó a una pareja londinense que compró una casa destartalada en el campo y pidió a un constructor que estimara el coste de una reforma completa. Lo cifró en 260.000 dólares. Dieciocho meses después, el proyecto distaba mucho de estar terminado y la pareja ya había gastado 1,3 millones de dólares.[21] Es el tipo de sobrecoste que esperaríamos encontrar en una distribución de colas gruesas. Y, desde luego, no es único. Más adelante en el libro, seremos testigos de cómo la reforma de una casa en Brooklyn se descontrola salvajemente e inflige un sobrecoste igualmente devastador a los infortunados e ilusos propietarios.
Al parecer, la mencionada pareja londinense era lo suficientemente rica como para seguir financiando la reforma. Del mismo modo, las grandes empresas endeudadas por proyectos desbocados pueden mantener las cosas en marcha pidiendo prestado más y más dinero. Los gobiernos también pueden acumular deuda. O subir los impuestos. Pero la mayoría de la gente corriente y las pequeñas empresas no pueden recurrir a una gran reserva de riqueza, ni endeudarse ni subir los impuestos. Si inician un proyecto que se precipita hacia la cola gruesa de la distribución, sencillamente serán barridas, lo que les da aún más razones que a un ejecutivo de una empresa o un funcionario del gobierno para tomarse en serio el peligro.
Y eso empieza por comprender cuáles son las causas del fracaso de un proyecto.
La ventana de la perdición
Los patrones que he mencionado antes, confirmados por mis datos, son pistas claras: los proyectos que fracasan tienden a alargarse, mientras que los que tienen éxito avanzan con rapidez y terminan.
¿Por qué sucede esto? Pensemos en la duración de un proyecto como una ventana abierta. Cuanto mayor sea la duración, más abierta estará la ventana. Cuanto más abierta esté la ventana, más oportunidades hay de que algo se cuele y cause problemas, incluido un gran cisne negro.
¿Qué podría ser ese cisne negro? Casi cualquier cosa. Podría ser algo dramático, como un vuelco electoral, un colapso bursátil o una pandemia. Tras la aparición de la covid, el 19 de enero de 2020, proyectos de todo el mundo, desde los Juegos Olímpicos de Tokio de 2020 hasta el estreno de la película de James Bond Sin tiempo para morir, se retrasaron, pospusieron o abandonaron por completo. Acontecimientos como estos pueden ser extremadamente improbables un día, un mes o un año cualquiera. Pero, cuanto más tiempo transcurre desde la decisión de realizar un proyecto hasta su materialización, mayor es su probabilidad.
Fijémonos en que estos grandes y dramáticos acontecimientos, que pueden perjudicar con facilidad un proyecto hasta el punto de provocar un resultado de cisne negro, son en sí mismos de baja probabilidad y grandes consecuencias. Es decir, son cisnes negros. Así que un cisne negro que se estrelle contra la ventana de la vulnerabilidad puede provocar por sí mismo un resultado de cisne negro.
Pero el drama no es necesario para que el cambio eche abajo y entierre proyectos. Incluso un cambio en la rutina puede hacerlo. Los periodistas que escriben biografías de políticos con futuro, por ejemplo, saben que el mercado de sus obras depende de que el político continúe haciendo carrera cuando se publique el libro. Algunos acontecimientos pueden cambiar esto: un escándalo, unas elecciones perdidas, una enfermedad, un fallecimiento. Incluso algo tan simple como que el político se aburra de la política y prefiera otra ocupación arruinaría el proyecto. De nuevo, cuanto más tiempo transcurra desde la decisión hasta la realización, mayor será la probabilidad de que ocurran uno o varios de estos acontecimientos. Incluso es posible que acontecimientos insignificantes en circunstancias adversas tengan consecuencias devastadoras.
Es difícil pensar en algo más insignificante para la mayoría de la gente en el mundo entero como las rachas de viento en el desierto egipcio. Sin embargo, el 23 de marzo de 2021, fueron precisamente esas rachas, justo en un mal momento, las que empujaron la proa del Ever Given, un gigantesco portacontenedores, contra una orilla del canal de Suez. El barco encalló y no se pudo mover durante seis días, bloqueando el canal, deteniendo cientos de barcos, congelando un comercio estimado en diez mil millones de dólares diarios y provocando sacudidas en las cadenas de suministro mundiales.[22] Puede que las personas y los proyectos que sufrieron las consecuencias de esos problemas en la cadena de suministros nunca se enterasen, pero la causa de sus problemas fue, en última instancia, los fuertes vientos en un lejano desierto.[23]
Un teórico de los sistemas complejos podría describir lo ocurrido diciendo que las interdependencias dinámicas entre las partes del sistema —el viento, el canal, el barco y las cadenas de suministros— generaron fuertes respuestas no lineales y una amplificación. En lenguaje llano, cambios menores se combinaron de tal manera que produjeron un desastre. En los sistemas complejos, esto ocurre con tanta frecuencia que el sociólogo de Yale Charles Perrow llamó a tales sucesos «accidentes normales».[24]
La creciente complejidad e interdependencia pueden hacer que tales resultados sean más probables en el mundo actual, pero apenas son un fenómeno nuevo. Un proverbio procedente de la Edad Media y que se presenta en muchas formas nos dice: «Por falta de un clavo, se perdió la herradura. Por falta de la herradura, se perdió el caballo. Por falta del caballo, se perdió el jinete. Por falta del jinete, se perdió una batalla. Por falta de una batalla, se perdió el reino». Esta versión la publicó Benjamin Franklin en 1758 y la introdujo con la advertencia de que «una pequeña negligencia puede engendrar grandes males». La palabra clave es «puede». La mayoría de los clavos pueden perderse sin que ocurra nada malo. Algunas de esas pérdidas tendrán consecuencias, pero serán menores, como la pérdida de un caballo o un jinete. Pero a veces un clavo perdido puede causar algo verdaderamente terrible.
Desde lo dramático a lo mundano y lo insignificante, un cambio puede sacudir o arruinar un proyecto —si se produce durante la ventana de tiempo en que este está en marcha.
¿Solución? Cerrar la ventana.
Por supuesto, un proyecto no puede completarse al instante, así que no podemos cerrar la ventana por completo. Pero podemos hacer que la abertura sea radicalmente menor acelerando el proyecto y llevándolo a término más rápidamente. Este es uno de los principales medios para reducir el riesgo en cualquier proyecto.
En suma, ¡acortar el tiempo!
La necesidad de rapidez
¿Cómo conseguir que un proyecto se lleve a cabo lo más rápidamente posible? La respuesta obvia —y sin duda la más común— es fijar plazos serios, empezar enseguida y exigir que todos los implicados trabajen a un ritmo frenético. El empuje y la ambición son la clave, dice la sabiduría convencional. Si observadores experimentados creen que un proyecto llevará dos años, hay que decir que se hará en uno. Es necesario comprometerse con el proyecto en cuerpo y alma y seguir adelante. Y al dirigir a otros, ser inmisericorde. Exigir que todo se haga para ayer. Como el tambor en una galera romana que se prepara para embestir a otro barco, marcar un ritmo furioso.
Esta forma de pensar es tan equivocada como común. Hay un monumento a ella en Copenhague.
El Teatro de la Ópera de Copenhague, sede de la Ópera Real Danesa, fue una visión de Arnold Maersk Mc-Kinney Møller, CEO y presidente de Maersk, el gigante naviero danés. A finales de la década de 1990, Møller, entonces de ochenta y tantos años, decidió que quería un gran edificio situado en un lugar prominente del puerto como su legado más visible y permanente. Y quería que se diseñara y construyera rápidamente. La reina de Dinamarca asistiría a la inauguración y Møller no tenía intención de perderse su gran noche. Cuando Møller preguntó al arquitecto, Henning Larsen, cuánto tardaría, este dijo que cinco años. «¡Tendrás cuatro!», respondió secamente Møller.[25] Con mucho redoble de tambores de galera, el plazo se cumplió, y Møller y la reina inauguraron juntos la ópera el 15 de enero de 2005.
Pero el coste de aquella precipitación fue terrible, y no solo en lo referente a los sobrecostes. Larsen quedó tan consternado por el aspecto del edificio terminado, que escribió un libro entero para limpiar su reputación y explicar la confusa estructura, que él llamó «mausoleo».
La prisa estropea proyectos.
Incluso aquel coste es leve comparado con el que pueden conllevar los proyectos apresurados. En 2021, después de que un paso elevado se derrumbara sobre un tren del metro en Ciudad de México, tres investigaciones independientes concluyeron que la culpa era de un trabajo apresurado y chapucero. Una empresa noruega contratada por la ciudad para llevar a cabo una investigación concluyó que la tragedia había sido causada por «deficiencias en el proceso de construcción», al igual que un informe posterior publicado por el fiscal general de Ciudad de México.[26] The New York Times hizo su propia investigación y concluyó que la insistencia de la ciudad en que la construcción se terminara antes de que el poderoso alcalde de la ciudad dejara su cargo había sido una causa clave en el derrumbe. «La prisa condujo a un frenético proceso de construcción que comenzó antes de que se hubiera finalizado un plan maestro, y produjo desde el principio una línea de metro con defectos», concluyó el Times.[27] El derrumbe del paso elevado mató a veintiséis personas. La prisa no solo estropea proyectos, también provoca tragedias.
Apresúrate... despacio
Para entender la forma correcta de realizar un proyecto con rapidez, es útil pensar que este se divide en dos fases. Esto es una simplificación, pero funciona: primero, la planificación; segundo, la ejecución. La terminología varía según el sector —en el cine, es «desarrollo y producción»; en la arquitectura, «diseño y construcción»— pero la idea básica es la misma en todas partes: primero pensar, luego hacer.
Un proyecto comienza con una visión que en el mejor de los casos es una vaga imagen de la cosa espléndida en que se convertirá el proyecto. Planificar es llevar la visión hasta el punto en que esté lo suficientemente estudiada, analizada, probada y detallada como para que podamos confiar en que tenemos un mapa fiable del camino que hay que seguir.
La mayor parte de la planificación se realiza con ordenadores, papeles y modelos físicos, lo que significa que es relativamente barata y segura. Salvo otras presiones de tiempo, está bien que la planificación sea lenta. La ejecución es otra cuestión. La ejecución es cuando se gasta dinero en serio y el proyecto se vuelve vulnerable en consecuencia.
Imaginemos a un director de Hollywood que trabajaba en un proyecto de película de imagen real en febrero de 2020. La pandemia de la covid estaba a punto de llegar. ¿Hasta qué punto habría perjudicado al proyecto? La respuesta depende de la fase en que se encontrara este. Si el director y su equipo estaban escribiendo guiones, dibujando storyboards y programando rodajes en exteriores —si estaban planificando, en otras palabras— era un problema, pero no un desastre. Es probable que gran parte del trabajo continuara a pesar de la pandemia. Pero ¿qué habría pasado si, cuando llegó la pandemia, el director estuviera filmando en las calles de Nueva York con un equipo de doscientas personas y un puñado de estrellas de cine muy caras? ¿O qué habría sucedido si la película estaba terminada, pero aún faltaba un mes para su estreno en unos cines que estaban a punto de cerrar indefinidamente? Esto no es un problema; es un desastre.
La planificación es un puerto seguro. La ejecución es aventurarse en mares embravecidos. Esta es una de las principales razones por las que, en Pixar —el legendario estudio que creó Toy Story, Buscando a Nemo, Los Increíbles, Soul y tantas otras películas de animación que definieron una época— «se permite a los directores pasarse años en la fase de desarrollo de una película», señaló Ed Catmull, cofundador de Pixar. Hay un coste asociado a la exploración de ideas, a la escritura de guiones, a la creación de imágenes de storyboards y a hacerlo todo una y otra vez. Pero «los costes de las iteraciones son relativamente bajos».[28] Y todo ese buen trabajo produce un plan rico, detallado, probado y revisado. Cuando el proyecto pase a la fase de producción, será, como consecuencia de todo ese trabajo, relativamente fluido y rápido. Esto es esencial, señaló Catmull, porque la producción «es donde los costes estallan».
No solo es más seguro que la planificación sea lenta, sino que es bueno que lo sea, como bien saben los directores de Pixar. Al fin y al cabo, desarrollar ideas e innovaciones lleva más tiempo. Divisar las implicaciones de las distintas opciones y enfoques lleva más tiempo. Analizar problemas complejos, idear soluciones y ponerlas a prueba lleva aún más tiempo. Planificar requiere pensar, y el pensamiento creativo, crítico y cuidadoso es lento.
Se cuenta que Abraham Lincoln dijo que, si tuviera cinco minutos para talar un árbol, pasaría los tres primeros afilando el hacha.[29] Este es exactamente el enfoque correcto para los grandes proyectos: poner un enorme cuidado y esfuerzo en la planificación para garantizar que la ejecución sea fluida y rápida.
Piensa despacio, actúa rápido: tal es el secreto del éxito.
«Piensa despacio, actúa rápido» puede que no sea una idea nueva. Después de todo, ya se puso de manifiesto en 1931, cuando el Empire State Building se elevó hacia el cielo. Incluso podría decirse que la idea se remonta por lo menos al primer emperador de Roma, el poderoso césar Augusto, cuyo lema personal era «Festina lente», o «Apresúrate despacio».
Pero «piensa despacio, actúa rápido» no es el modo como suelen hacerse los grandes proyectos. «Piensa rápido, actúa despacio» sí lo es. El historial de los grandes proyectos lo demuestra inequívocamente.
Los proyectos no salen mal, empiezan mal
Fijémonos en el caso del tren de alta velocidad californiano. Cuando fue aprobado por los votantes y se inició su construcción, había una buena cantidad de documentos y cifras que podían parecerse superficialmente a un plan. Pero no había un programa cuidadosamente detallado, profundamente investigado y probado a fondo, lo que equivale a decir que no había un verdadero plan. Louis Thompson, experto en proyectos de transporte que preside el Grupo de Revisión por Pares del Tren de Alta Velocidad de California, convocado por la Asamblea Legislativa del estado de California, afirma que lo que California tenía entre manos cuando el proyecto se puso en marcha podría describirse, a lo más, como una «visión» o una «aspiración».[30] No es de extrañar que los problemas empezaran a multiplicarse y el progreso avanzase a paso de tortuga poco después de iniciarse la gran obra.
Esto es tristemente típico. En un proyecto tras otro, a una planificación apresurada y superficial le sigue un inicio rápido que hace feliz a todo el mundo porque las palas excavadoras están en movimiento. Pero, inevitablemente, el proyecto se estrella con problemas que se pasaron por alto o que no se analizaron ni trataron seriamente en la planificación. La gente corre de un lado para otro intentando arreglar las cosas. Se rompen cosas. Hay más carreras de un lado para otro. Yo llamo a esto el «ciclo romper-arreglar». Un proyecto que entra en él es como un mamut atascado en un pozo de alquitrán.
Se dice que los proyectos «salen mal», cosa que ocurre con demasiada frecuencia. Pero expresarlo así es engañoso; los proyectos no salen mal tanto como empiezan mal.
Esto plantea una pregunta urgente: Si «piensa despacio, actúa rápido» es la estrategia sabia, ¿por qué los líderes de grandes proyectos hacen tan a menudo lo contrario? Responderé a esa pregunta en el capítulo 2.
En el capítulo 3 veré cómo iniciar un proyecto sin caer en el pozo de alquitrán del «piensa rápido, actúa despacio».
La gente suele pensar que la planificación consiste en rellenar diagramas. Y con demasiada frecuencia, lo es. Pero no debería serlo. En el capítulo 4 analizaré de cerca lo que llamo «planificación Pixar»; de qué manera este estudio cinematográfico y otros utilizan la simulación y la iteración para producir un plan que sea creativo, riguroso, detallado y fiable —y tenga muchas probabilidades de hacer que su ejecución sea fluida y rápida—. Utilizaré la «planificación Pixar» como nombre y modelo para la planificación, no solo en Pixar, sino para cualquier planificación que desarrolle un plan probado y revisado; es decir, un plan digno de su nombre.
En el capítulo 5 examinaré el inestimable papel de la experiencia tanto en la planificación como en la ejecución de grandes proyectos —o mejor dicho, el inestimable papel que podría desempeñar si no se la marginara, malinterpretara o simplemente ignorara tan a menudo.
El capítulo 6 tratará de la previsión. ¿Cuánto durará el proyecto? ¿Cuánto costará? Tener unas expectativas equivocadas al principio puede abocarlo al fracaso incluso antes de haber empezado. Afortunadamente, existe una solución. Y lo que es más afortunado: es sorprendentemente fácil.
Algunas personas se opondrán a todo este énfasis en la planificación. Creen que los grandes proyectos, en particular los proyectos creativos como las películas, la arquitectura de autor o el software innovador, obtienen mejores resultados cuando se da un salto a la fe, se empieza de inmediato y se confía en el ingenio para sacarlos adelante. En el capítulo 7 examinaré este argumento en su forma más rotunda y presentaré los datos que demuestran que está totalmente equivocado.
Pero ni siquiera el mejor plan tendrá éxito si no cuenta con un equipo sólido que lo ejecute. Por eso, en el capítulo 8, me detendré en un proyecto gigantesco que logró reunir a miles de personas de cientos de organizaciones diferentes con distintos intereses y formó con ellas un equipo unido, decidido y eficaz que obtuvo los beneficios previstos a tiempo y sin salirse del presupuesto.
En el último capítulo me basaré en los temas de los capítulos anteriores para tratar de un concepto que los une a todos: la modularidad. Su potencial es enorme. No solo puede reducir costes, aumentar la calidad y acelerar las cosas en una amplia gama de proyectos, desde tartas nupciales hasta líneas de metro, sino que puede transformar la manera en que construimos infraestructuras e incluso ayudar a salvar al mundo del cambio climático.
Pero primero tenemos que responder a la pregunta acerca de la razón por la que los proyectos se inician tan a menudo de forma prematura. Permítaseme que cuente la historia de un hombre con prisas y de cómo estuvo a punto de arruinar uno de los lugares más bellos de Estados Unidos.