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¿QUÉ ES EL SECTOR DE LA CONSULTORÍA?
A principios de febrero de 2021, la diputada francesa Véronique Louwagie consiguió unos documentos que desatarían protestas en todo el país. Hacía casi un año que la COVID-19 había llegado a Francia y el país trataba de contener la última oleada de casos. La puesta en marcha del programa de vacunación había sido un desastre: a principios de enero, solo se habían vacunado 5.000 personas, frente a las 316.000 de Alemania y las 139.000 de España, cuyos programas habían empezado más o menos al mismo tiempo.[12] La noticia de la lentitud de su implantación apareció en titulares de todo el mundo. Para un país que siempre se ha enorgullecido de su sistema de sanidad pública y de su burocracia funcionarial, las cifras eran humillantes. Los medios de comunicación no tardaron en descubrir que McKinsey había estado al frente del despliegue del plan de vacunación.
Louwagie, miembro del partido conservador Los Republicanos, admitió que, en general, no le preocupaba que la Administración recurriera a las consultoras de gestión. Pero para ella, en su papel de responsable de controlar el presupuesto del Ministerio de Sanidad, la noticia de que McKinsey había estado involucrada en lo que muchos consideraban un enorme fracaso del Gobierno fue una señal de alarma. En concreto, Louwagie quería saber: ¿cuántos contratos relacionados con la respuesta a la COVID-19 había adjudicado el Gobierno francés a las consultoras de gestión? ¿Qué habían estado haciendo estas exactamente? Lo que descubrió cuando hizo preguntas al Ministerio de Sanidad alarmó a muchos funcionarios y ciudadanos franceses, aunque lo peor estaba por llegar.
Entre marzo de 2020 y febrero de 2021, el Ministerio de Sanidad había firmado veintiocho contratos con seis empresas de consultoría para llevar a cabo tareas relacionadas con la crisis de la COVID-19. Los contratos ascendían a 11 millones de euros, de los que 4 millones eran para McKinsey.[13] Los consultores no solo estaban actuando como fuente externa de conocimiento especializado; se habían convertido en un elemento fundamental en los procesos de toma de decisiones y la gestión del programa de vacunación. McKinsey era la responsable de definir las rutas de distribución de las vacunas de Pfizer y Moderna, y de coordinar «un grupo de trabajo sobre vacunación formado por funcionarios de numerosos organismos, con algunas cadenas de decisión en las que participaban hasta cincuenta autoridades».[14] Una de las reuniones diarias por Zoom a la que asistían altos cargos del Ministerio de Sanidad estaba presidida por un consultor de McKinsey. La empresa de consultoría francesa Citwell había sido contratada para apoyar la logística de las vacunas y los equipos de protección individual, y Accenture para prestar servicios de TI relacionados con la campaña de vacunación.[15]
Dado el grado de participación de las consultoras en la implementación y la logística del programa de vacunación, tal vez no resulte sorprendente el retraso que experimentó el país cuando llegó el momento de poner la vacuna en el brazo de los ciudadanos. Estas empresas no tienen décadas de experiencia en la ejecución de planes de vacunación entre la población. Como contó un experto del Centro Nacional de Investigación Científica francés al New York Times, las consultoras solían importar modelos operativos utilizados en otros sectores que no resultaban necesariamente eficaces en la sanidad pública. «Luego —dijo—, el Gobierno no evalúa si lo que hicieron las consultoras funcionó bien. Es demasiado pronto para saber si McKinsey y las demás están aportando valor a esta campaña, pero creo que nunca lo sabremos».[16]
A medida que avanzaba la pandemia, el Gobierno francés recurrió cada vez más a los consultores. En marzo de 2022, un informe publicado por el Senado, que estaba dominado por los conservadores, reveló que en 2021 los ministerios del Gobierno central habían gastado casi 900 millones de euros en honorarios de consultoría de gestión, una cifra que duplicaba con creces lo gastado en 2018.[17] Los rivales del presidente llamaron a estas revelaciones, que se conocieron pocas semanas antes de las elecciones presidenciales, el «scandale McKinsey».[18] Pero McKinsey no fue la única empresa interrogada, y la investigación se prolongó más allá de la pandemia. Entre los casos destacados en el informe figura un contrato con Boston Consulting Group y Ernst & Young (EY) por valor de 558.900 euros para organizar una convención de funcionarios públicos que nunca se llegó a celebrar.[19]
Cuando los periodistas de la revista online POLITICO preguntaron a un alto funcionario por qué el Gobierno había recurrido tanto a las consultoras durante la pandemia, este afirmó que había sido necesario porque el sector público carecía de capacidad: el personal interno tenía problemas de agotamiento y fatiga.[20] Durante una crisis, es casi inevitable que los gobiernos tengan que contratar capacidad adicional para dar la respuesta que la sociedad espera de ellos. No obstante, algunos países, como Alemania, fueron capaces de redistribuir al personal de aquellas partes del sector público en las que la actividad normal se había parado. Pero en Francia, al igual que en otras naciones, la externalización de importantes funciones operativas y de gestión del Estado y de otros sitios no fue una mera anomalía inducida por la crisis. Tal vez se tratara de una pandemia sin precedentes, pero la dependencia del Gobierno francés de la consultoría sí los tenía. Los consultores «empezaron a participar en la reforma administrativa, primero en los gobiernos locales tras la descentralización de 1982 y luego en el Estado central en 1987, al mismo tiempo que el sector de la consultoría se fortalecía como consecuencia de iniciativas estatales concebidas para estimular su desarrollo».[21] Y, por mucho que los rivales políticos de Emmanuel Macron trataran de emplear esta cuestión como un arma en su contra durante las elecciones presidenciales, hacía mucho que la utilización de consultores había trascendido las divisiones partidistas. Durante la presidencia de Nicolas Sarkozy, entre los años 2007 y 2012, su Gobierno de centroderecha gastó cientos de millones de euros en contratos con empresas de consultoría, en teoría para mejorar la eficiencia del Estado. Su sucesor, François Hollande, del Partido Socialista, no hizo demasiado por invertir la tendencia. Las revelaciones de hasta qué punto el Gobierno de Macron dependía de las consultoras durante la pandemia fueron, para muchos, la mera confirmación de que el papel de los consultores se había extendido e iba mucho más allá de proporcionar conocimiento especializado al Gobierno. Un político llegó a sostener que el reciente uso de empresas de consultoría estadounidenses había socavado la soberanía francesa.[22]
La tendencia a externalizar la capacidad operativa y de gestión durante la pandemia tampoco fue exclusiva de Francia. En Estados Unidos el alcance de los contratos fue el mismo. En marzo de 2020, los responsables del Departamento de Asuntos de los Veteranos, que suele dedicar meses al desarrollo de licitaciones, firmaron un contrato de 12 millones de dólares (11 millones de euros) adjudicado sin concurso con McKinsey por hasta un año de consultoría sobre «todos los aspectos» de las operaciones de su sistema sanitario durante la pandemia, en un proceso de licitación que duró menos de veinticuatro horas. En pocas semanas, la empresa había sido contratada para «ayudar a obtener suministros médicos» destinados al Departamento de Salud y Servicios Humanos, «formar parte de un grupo de trabajo que desarrollara una estrategia para conseguir que los contratistas de defensa, muchos de ellos clientes de McKinsey, produjeran suministros médicos durante la pandemia» y una serie de contratos con estados como Illinois, Tennessee, California y Virginia. En Nueva York, «el equipo de [el gobernador] Andrew Cuomo contrató a McKinsey para proyectar la capacidad hospitalaria y los suministros médicos necesarios basándose en modelos epidemiológicos existentes».[23]
Al otro lado del Atlántico, en el Reino Unido, también se gastaron decenas de millones de libras en empresas de consultoría.[24] Mientras la economía en general se contraía y millones de personas perdían su trabajo, en 2020 el sector de la consultoría británico creció un 2,5 por ciento, debido en buena medida a los contratos con el Gobierno.[25] En la actualización de enero de 2022, su asociación sectorial, la Asociación de Consultoras de Gestión (MCA, por sus siglas en inglés), sugirió que el crecimiento había alcanzado el 16 por ciento durante 2021 y que sus miembros preveían un crecimiento aún mayor para 2022.[26] En el Reino Unido, los contratos que el sector público adjudicó a Deloitte durante el primer año de la pandemia abarcaban desde servicios de asesoramiento más tradicionales hasta tareas operativas y de gestión esenciales. No solo se le contrató para «consultoría urgente relacionada con la COVID-19», sino para «la provisión del diseño de una solución digital, la construcción de una plataforma digital y su mantenimiento».[27] Consiguió contratos para la «identificación y adquisición de equipos de protección individual»,[28] una tarea que ha realizado el Servicio Nacional de Salud (NHS, por sus siglas en inglés) desde su creación. La Autoridad de Investigación Sanitaria (HRA, por sus siglas en inglés) —un organismo público responsable de garantizar que la investigación sanitaria realizada en el NHS se revisa y aprueba con criterios éticos— también contrató a la empresa para «actualizar su modelo de evaluación ética de la investigación, basándose en las lecciones aprendidas durante la evaluación de la investigación sobre la COVID-19».[29]
La participación de Deloitte en el sistema «Test and Trace» (test y rastreo) del Gobierno británico fue objeto de escrutinio público y político al saberse que la consultora estaba ganando un millón de libras al día (1,17 millones de euros) con los contratos. Según el Comité de Cuentas Públicas del Parlamento, un equipo formado por diputados de todos los grupos que se encarga de examinar el gasto público, Test and Trace «no había logrado su principal objetivo de contribuir a romper las cadenas de transmisión de la COVID-19 y permitir que las personas volvieran a hacer una vida más normal».[30] Una investigación del Comité concluyó que el sistema había «dependido en exceso de contratistas caros y personal temporal»: «en abril de 2021, los consultores constituían casi la mitad del personal del NHS dedicado a Test and Trace». También reveló que el programa «no ejercía un control estricto sobre el gasto total en consultores», y sugirió, no obstante, que «es probable que cueste a los contribuyentes cientos de millones de libras».[31] Cuando se preguntó a un antiguo responsable de Test and Trace por qué el programa seguía recurriendo a tantos consultores un año después de la llegada de la pandemia al Reino Unido, este explicó al Comité que «las capacidades que [el NHS] estaba intentando contratar, en funciones relacionadas con los datos, lo digital y la ejecución operativa y de proyectos, escaseaban entre el funcionariado», lo que sugería que la relación del Gobierno con el sector de la consultoría y la escala y el alcance de sus contratos de externalización eran un problema sistémico.
Una persona que trabajó durante el primer año de la pandemia en proyectos relacionados con la respuesta a la COVID-19 compartió su visión de lo que implicaban las operaciones cotidianas. Desde el principio quedó claro que el Gobierno había contratado a un número sin precedentes de consultores, algunos de los cuales llegaban a través de subcontratas con otras consultorías. Esta escala —«la enorme cantidad de gente contratada a causa de la niebla de guerra, los consultores errantes»— se convirtió en un obstáculo operativo:
Tuve la impresión de que la organización había creado tantos equipos nuevos a la vez que siempre había alguien nuevo que quería hablarte de alguna novedad inminente. Pero muchas veces ni siquiera sabían lo que estaban pidiendo […]. Parecía que en cada proyecto hubiera un montón de personas de Deloitte deambulando. Y me da la impresión de que esa enorme cantidad de gente que rondaba por ahí fue lo que provocó que llegaran continuamente correos electrónicos zombis con preguntas muy básicas a las que teníamos que responder, desviando nuestra atención del trabajo real.[32]
Los consultores júnior que se incorporaban rara vez tenían conocimientos especializados en el campo en cuestión. Su cargo en los contratos para los que trabajaban solía ser «propietario de producto» o «jefe de producto», pero, «a diferencia de lo que ocurre en un equipo digital que funciona bien —en el que suelen existir estos puestos—, los consultores con estos cargos no tenían funciones específicas». Cuando se le preguntó si creía que los consultores habían aportado valor, el entrevistado señaló que «no todos con los que traté eran incompetentes; recuerdo a una persona de Deloitte a cargo de un proyecto que era buena y competente».
La escala y el alcance de los contratos con el sector de la consultoría durante la pandemia son emblemáticos de la dependencia que tienen muchas organizaciones de los consultores. Cuando llegó la COVID-19, la contratación externa ya se había convertido en una costumbre para muchos gobiernos y el sector de la consultoría estaba metido en todos sus ámbitos.
UNA TAXONOMÍA
El sector de la consultoría está dominado, a escala global, por grandes empresas multinacionales, la mayoría de las cuales tienen su sede en Estados Unidos o el norte de Europa. Entre ellas están las cuatro grandes y las tres grandes. Y también empresas que ofrecen sobre todo servicios de gestión dentro de un campo específico, como las TI, por ejemplo, CGI Group e IBM, o la externalización de servicios públicos, como Serco y Sodexo.
Hay varias grandes empresas que operan sobre todo en otros sectores, pero que también tienen una rama de consultoría que constituye una proporción relativamente pequeña de sus ingresos totales. Esta puede ser una importante fuente de influencia o proporcionar acceso a partes interesadas e información que resultan valiosas para la línea de negocio principal. Por ejemplo, en los últimos años, empresas de ingeniería y construcción como Arup y AECOM se han ido convirtiendo en importantes proveedores de asesoramiento sobre gobernanza para la adaptación al cambio climático.[33] Financial Markets Advisory (FMA), la rama de consultoría de BlackRock, el mayor fondo de gestión de activos del mundo, «ha trabajado con discreción para numerosas instituciones públicas, entre ellas el Tesoro británico y el Banco Central Europeo».[34] En 2021, BlackRock controlaba activos por valor de 10 billones de dólares en todo el mundo. Durante la pandemia de la COVID-19, la Reserva Federal contrató a FMA para gestionar los tres vehículos que había creado con el fin de comprar deuda corporativa en los mercados financieros. Aunque la prestación de estos servicios no sea su principal línea de negocio, estas empresas también se han beneficiado de las amplias reformas que se produjeron en el gobierno político y corporativo a partir de la década de 1980, que fomentan que las organizaciones del sector público y los directivos corporativos recurran a la contratación externa. Mientras las tres grandes consultoras de gestión cuentan cada una con decenas de miles de trabajadores, la FMA emplea a 250.[35]
Además, en todo el mundo hay decenas de miles de empresas pequeñas y medianas, llamadas a veces «consultoras boutique», y organizaciones sin ánimo de lucro que prestan servicios de consultoría. En muchos países, durante las últimas décadas, el número de consultoras más pequeñas y especializadas y sus ingresos han aumentado significativamente, siguiendo el crecimiento más general del mercado de la consultoría. Los ámbitos en los que suelen trabajar estas empresas también reflejan tendencias más amplias. Tras el Gobierno laborista de Tony Blair, por ejemplo, «quienes habían trabajado para las consultoras en el sector público a menudo abrieron las suyas propias, generando así una oferta mayor de consultores».[36] Es probable que los nombres de las consultoras pequeñas solo le resulten familiares al lector que trabaje en un campo concreto o que se encuentre en determinada zona, porque suelen operar a escala local y prestar servicios en un sector de nicho o para una función especializada. Pero entre ellas hay empresas que afirman ser especialistas en gestionar procesos de digitalización, desarrollar estrategias de sostenibilidad o hacer que los servicios públicos sean más eficientes. También hay consultoras que asumen contratos de organizaciones específicas, como la Comisión Europea o el NHS británico.
En este libro nos centraremos en la economía política de las grandes consultoras multinacionales y en su relación con los gobiernos, las empresas y otras organizaciones. Estas firmas prestan una amplia gama de servicios de consultoría, que van desde la gestión y el asesoramiento estratégicos hasta la implementación y la externalización de proyectos. Aunque existen importantes diferencias entre ellas, y en su grado de dedicación a distintos tipos de servicios de consultoría, siguen estando emparentadas por la dinámica que ha provocado el crecimiento de los contratos de consultoría, tanto en escala como en alcance, y les une la necesidad de que continúe la ampliación de esos contratos. En ocasiones, nos fijamos en el papel de las consultoras más pequeñas y especializadas. En la figura 1 se resumen los cinco principales «tipos» de consultoras según sus prácticas. Más adelante analizaremos con más detalle sus orígenes y gobernanza.
La mayoría de estas empresas separan los servicios de consultoría de gestión que ofrecen en distintas categorías, según el ámbito del proyecto, el sector o —en el caso de las consultoras de TI— la tecnología implicada. Capgemini ofrece servicios en diferentes áreas de negocio: «Finanzas y contabilidad», «Cadena de suministro», «Experiencia del empleado», «Experiencia del cliente» y «Automatización inteligente».[37] McKinsey ofrece servicios en diferentes «funciones», como «Fusiones y adquisiciones», «Operaciones», «Organización», «Estrategia y gobierno corporativo» y «Transformación».[38] El grupo de empresas que otros autores han llamado consultoras de la «generación de la externalización» y la «consultoría de externalización» se dedican a gestionar grandes contratos en distintos ámbitos del sector público.[39] Serco, por ejemplo, desglosa su oferta según «sectores clave del mercado», como «Defensa», «Sanidad», «Justicia», «Inmigración», «Transporte» y «Servicios al ciudadano».[40] En muchos sentidos, centrarse en las distintas etiquetas que las consultoras, e incluso los académicos, utilizan para describir lo que hacen confunde sobre qué es el sector de la consultoría, lo que une a estas empresas tan diversas. La existencia de todas las empresas descritas anteriormente depende de que otras organizaciones sigan contratando fuera su gestión, experiencia y capacidad.
Figura 1. Tipos de consultoras de gestión
Hay muchos individuos, empresas y otras organizaciones que prestan servicios o asesoramiento especializados que no incluimos en nuestra definición del sector de la consultoría porque no cuentan con los recursos necesarios para extraer rentas mediante el Gran Engaño. La mayoría de ellos tampoco dependen estructuralmente de estos contratos, aunque cobren honorarios por sus servicios; su crecimiento o su existencia no están supeditados a que otras organizaciones contraten sus servicios de consultoría. Algunos ejemplos de esto son los expertos en salud pública que contribuyeron a articular la respuesta de los gobiernos ante la pandemia, los profesores jubilados que participan en consejos escolares y los académicos de universidades que comparten el conocimiento fruto de sus investigaciones con organizaciones de los sectores público, privado o cívico. También hay empresas que solo suministran bienes, a las que se llama «vendedores». La mayoría de las empresas de contabilidad no forman parte del sector de la consultoría, porque no prestan ningún servicio de asesoramiento. No ocurre lo mismo con las cuatro grandes, que aunque son empresas de contabilidad obtienen más del 40 por ciento de sus ingresos de contratos de consultoría de gestión, más de lo que reciben por servicios de auditoría y seguros.
QUIÉNES SON LOS CONSULTORES
Las grandes consultoras funcionan de acuerdo a una estricta jerarquía, y dentro de ellas hay diferentes tipos de consultor, en función del área de negocio. En muchas empresas, sobre todo en las tres grandes y las cuatro grandes, existen itinerarios claros para ascender. En los escalones más bajos están los empleados que son contratados cuando acaban de graduarse, a veces tras un periodo de prácticas o un programa de formación de verano. Nos referiremos a ellos como analistas, aunque, dependiendo de la empresa, también se les llama asociados o consultores. En un proyecto típico, se espera que el analista investigue y elabore «entregables», por ejemplo, presentaciones de diapositivas, siguiendo las instrucciones de un miembro del equipo más veterano. Normalmente, los analistas reciben una formación general sobre gestión de proyectos y de las partes interesadas como parte de su trabajo, pero no se espera que tengan «conocimientos sectoriales». En el siguiente escalón suelen estar los empleados que han completado el programa de formación para graduados de la consultora o un máster en administración de empresas (MBA, por sus siglas en inglés) en una escuela de negocios. Nos referiremos a ellos como consultores sénior, aunque también se les llama consultores, jefes de proyectos o asociados, dependiendo de la empresa. Comparten algunas responsabilidades con los analistas, pero pueden tener un papel más visible en tareas de cara al cliente, como entrevistar a ejecutivos o presentar actualizaciones. Un antiguo consultor de las cuatro grandes describió a los analistas y los consultores sénior como «los hacedores» de un equipo de proyecto.
Por encima de ellos están los gerentes, que suelen ser los responsables de la interacción con el cliente y de coordinar el trabajo del equipo de consultores, pero que también pueden considerarse especialistas en un ámbito concreto de gestión o del sector. Según nuestras entrevistas, estos gerentes y los empleados del siguiente nivel —los socios o directores— son las únicas personas de las que se espera que tengan y utilicen conocimientos sectoriales o experiencia técnica, muchas veces como resultado de largas carreras en un sector. Los socios o directores son consultores que han conseguido ascender en el escalafón gracias a una larga carrera dentro de la empresa o que han sido contratados en un sector específico. Con frecuencia, sin embargo, las organizaciones que contratan a las consultoras tienen una relación muy limitada con un socio o director, ya que estos suelen asesorar en varios proyectos al mismo tiempo y rara vez se dedican a ellos en exclusiva.
En una consultora de gestión, las personas de mayor rango son los directores ejecutivos, que suelen tener a sus espaldas una larga carrera como consultores y son en gran medida los responsables de negociar las ventas y gestionar las relaciones con las partes interesadas. Las consultoras boutique generalmente adoptan jerarquías organizativas y nombres de puestos similares, pero, dependiendo de la especialidad de la empresa, puede que las habilidades o conocimientos específicos sean más importantes tanto en los niveles júnior como para los gerentes sénior. Las consultoras de externalización también suelen ser jerárquicas, aunque las responsabilidades de los individuos empleados para gestionar y llevar a cabo los contratos varían de manera significativa. En función de la naturaleza del contrato, estas organizaciones contratan además directamente a trabajadores manuales o empleados de servicios de primera línea, aunque muchos se subcontratan a otras empresas.
LA ESCALA DE LA CONSULTORÍA
Es imposible valorar con precisión el mercado global de los servicios de consultoría. Pocas organizaciones del sector público y pocas empresas multinacionales están obligadas por los gobiernos, en el caso de las primeras, o por los accionistas, en el caso de las últimas, a documentar con detalle su gasto en consultoría. Muchas de las grandes consultoras tienen además estructuras empresariales que les permiten no tener que revelar sus ingresos, sus beneficios e incluso en qué parte del mundo ganan dinero. Las cuatro grandes y las tres grandes operan como una sociedad limitada profesional u otras formas de sociedad limitada y, por lo tanto, «gozan de un grado de opacidad que no les estaría permitido a muchos de sus clientes corporativos multinacionales».[41] Es mucho más fácil averiguar cuánto ganan las petroleras o los gigantes de Silicon Valley en un año concreto, porque cotizan en bolsa —venden acciones en los mercados bursátiles— y están obligadas legalmente a comunicar esta información, de modo que los inversores potenciales y actuales y los reguladores del mercado financiero pueden acceder a ella. No obstante, todas las estimaciones del valor del sector de la consultoría a escala global sugieren que el mercado ha crecido mucho en las últimas décadas. En 1999, se calculaba que los ingresos de la consultoría de gestión en todo el mundo estaban entre 100.000 y 110.000 millones de dólares (entre 92.000 y 101.000 millones de euros).[42] En 2010, un estudio valoró el tamaño del mercado en unos 350.000 millones de dólares (320.000 millones de euros).[43] Las estimaciones de 2021 oscilaban entre casi 700.000 y 900.000 millones de dólares (entre 640.000 y 825.000 millones de euros).[44]
Las grandes consultoras multinacionales son realmente muy grandes. En 2021, Deloitte era la tercera mayor empresa no cotizada de Estados Unidos, seguida de cerca por PwC en cuarta posición y EY en la sexta.[45] McKinsey y Boston Consulting Group se encontraban entre las cincuenta primeras, superando a compañías de biotecnología, gigantes de los seguros y titanes del entretenimiento. Accenture, cuyos ingresos por servicios de consultoría en 2019 fueron de 17.300 millones de dólares (15.880 millones de euros), fue la cuadragésima mayor empresa del mundo en 2021 por capitalización bursátil, por encima de gigantes globales como Royal Dutch Shell, Boeing y Eli Lilly.[46] Otra consultora de TI que se encuentra entre las cien mayores empresas cotizadas del mundo es la india Tata Consultancy Services, cuyos ingresos por servicios de consultoría en 2019 fueron de 14.900 millones de dólares (13.680 millones de euros).[47]
Estas empresas prestan servicios a nivel global y tienen oficinas en la mayoría de los países, en las que emplean a cientos de miles de personas. Las cuatro grandes están presentes en más de 130 países y emplean en total a unas 400.000 personas.[48] McKinsey opera en más de 130 ciudades de más de 65 países. A pesar de esta expansión, sus ingresos proceden en su inmensa mayoría de un puñado de estados. Un estudio sugiere que el 96 por ciento de los ingresos de consultoría provienen de América del Norte y Europa, y que el 70 por ciento de los honorarios de consultoría mundiales se generan en cinco naciones: Estados Unidos, Canadá, Reino Unido, Francia y Alemania.[49] Existen muchas razones que explican esta divergencia entre distintas regiones del mundo, más allá del simple hecho de que los honorarios de los consultores de gestión en los países en desarrollo suelen ser bastante inferiores a los que cobran en los mercados de consultoría occidentales.[50] Por ejemplo, los precedentes históricos del uso de esta fuente externa de capacidad o asesoramiento son mucho más antiguos en unas regiones que en otras; las que ahora son las mayores empresas multinacionales surgieron en América del Norte y se expandieron primero a Europa.[51] Algunos países, como Japón, se han centrado históricamente en desarrollar conocimiento especializado, bien invirtiendo en el personal de sus instituciones o recurriendo al de otras organizaciones externas, como universidades o sindicatos.[52] Otros países también han introducido, en diferentes momentos, normas que limitaban el acceso de las consultoras de gestión occidentales a los clientes de la industria nacional. Por ejemplo, en 2014 el Gobierno chino ordenó a las empresas estatales que cortaran cualquier vínculo con las consultoras que tuvieran su sede en Estados Unidos.[53] La resistencia local de las empresas a las consultoras de gestión internacionales también ha restringido su crecimiento en determinados periodos, por ejemplo, en Corea del Sur a principios de la década de 2000.[54]
En cualquier caso, los datos financieros, por sí solos, no pueden decirnos demasiado. Esas cifras no revelan muchas cuestiones sobre el alcance de la actividad del sector de la consultoría —y su influencia— en la economía mundial. Esto ocurre sobre todo en el caso de los países en desarrollo, cuyo crecimiento en las últimas décadas ha sido mayor que el de los mercados occidentales, a pesar de que representan una pequeña parte de los ingresos totales de la consultoría a escala global.[55] En muchos países en desarrollo, no siempre han sido los gobiernos y las empresas locales los que han impulsado la contratación de las consultoras de gestión multinacionales, sino organizaciones intergubernamentales como el Fondo Monetario Internacional (FMI) y el Banco Mundial, que han recomendado a los gobiernos endeudados que recurrieran a los consultores para desarrollar e implementar las reformas económicas orientadas al mercado que ponen como condición para sus préstamos. Este tipo de trabajo no se contabiliza en las estadísticas nacionales de consultoría de gestión.
Incluso dentro de un país o una región, la distribución de los ingresos obtenidos por los contratos no siempre refleja el alcance del trabajo del sector de la consultoría. Los datos cuantitativos rara vez revelan la naturaleza del contrato con la consultora, y en las estadísticas no se diferencian con claridad la externalización de servicios y la adquisición de bienes.[56] Los datos sobre los ingresos de las seis mayores consultoras de externalización relacionados con contratos con el Gobierno del Reino Unido sugieren, sin embargo, que el gasto en sus servicios asciende a miles de millones. En la actualidad, la lista de proveedores estratégicos de la Oficina del Gabinete del Reino Unido —las empresas del sector privado que se consideran más importantes en la contratación pública— está formada por cuarenta empresas que operan en sectores de la economía como las telecomunicaciones, la defensa, las TI y la consultoría de gestión. Entre ellas se encuentran Atos, Capita, G4S, ISS, Serco y Sodexo. Desde 2015, estas seis empresas han recibido, en conjunto, contratos por valor de más de 20.000 millones de libras (23.500 millones de euros).[57] A escala mundial, solo en 2020, el valor de sus ventas combinadas fue superior a 68.000 millones de dólares (62.500 millones de euros).[58]
CONSEGUIR ACCESO
En los lucrativos mercados de América del Norte y Europa, cuando la demanda se ha reducido debido a las recesiones económicas o la reforma de las políticas públicas, las consultoras han empleado estrategias para seguir siendo relevantes, con la esperanza de que esto mejorara sus posibilidades de conseguir un contrato rentable en el futuro. Entre 2010 y 2015, por ejemplo, el Gobierno de coalición del Reino Unido introdujo medidas para revertir el grado en que el Gobierno anterior había recurrido a las consultoras de gestión. Sin embargo, varias consultoras multinacionales siguieron prestando servicios a los departamentos del Gobierno central de forma gratuita o a un precio muy reducido.[59] En declaraciones al Guardian en el año 2011, el responsable del sector público en KPMG explicó sin rodeos la estrategia de su empresa:
No podemos permitírnoslo [trabajar de manera gratuita] indefinidamente, pero sí hacerlo a corto plazo. Esperamos estar bien posicionados cuando el Gobierno decida que está preparado para pagar […]. Las empresas como la nuestra siempre están dispuestas a entrar en los programas realmente importantes. Si puedes acceder a la parte del programa cuando estás pensando en cómo hacerlo, la esperanza es que puedas quedarte en él.[60]
En este caso, los ingresos bajos ocultan el alcance del trabajo de la empresa de consultoría. Para entender el papel que desempeñan hoy en día las consultoras de gestión en las economías de todos los continentes, no debemos fijarnos solo en los datos financieros, hay que prestar atención a lo que figura en los contratos, lo que hacen en realidad y cómo se desarrolla su relación. La enorme influencia del sector de la consultoría en los departamentos del Gobierno, las empresas y las organizaciones no gubernamentales (ONG) no se limita a las economías de América del Norte y Europa Occidental. Se contratan consultores desde el Sudeste Asiático hasta el África Occidental, y no solo como asesores, sino también como gestores y ejecutores de funciones esenciales; sus propuestas a los responsables de la toma de decisiones se adoptan como la última palabra.
En India, por ejemplo, la facturación anual de las empresas de consultoría aumentó de media un 10,8 por ciento anual en los cinco años previos a 2018, y ese año los ingresos del sector ascendieron a 64.800 millones de dólares (59.500 millones de euros).[61] En este país es el sector privado el que impulsa en gran medida la demanda, pero muchos organismos gubernamentales recurren cada vez más a los consultores para desempeñar funciones del Estado. Tata Consultancy Services es una clara beneficiaria de la creciente demanda de consultores. Desde 2008, ha sido la responsable de desarrollar el sistema de pasaportes de India y de gestionar centros donde se recopilan datos biométricos, se comprueban documentos y se expiden pasaportes. Mientras, en la comisión central de planificación, la asignación presupuestaria para servicios profesionales se multiplicó casi por cinco entre el periodo 2016-2017 y el año siguiente, y posteriormente aumentó un 30 por ciento en 2018-2019.[62]
A veces, los políticos de los países de renta baja y media justifican la amplia relación de sus gobiernos con el sector de la consultoría argumentando que las burocracias de su sector público son incapaces de adaptarse a las ambiciones de los responsables políticos recién elegidos. Por ejemplo, en países que se han visto obligados a pagar a una deuda creciente durante muchos años, o en los que la guerra o la corrupción han agotado o mermado las fuentes de ingresos públicos, la capacidad interna puede ser muy escasa. Pero la externalización a gran escala de la gestión y la prestación de servicios a empresas poderosas y opacas no suele ayudar al electorado y a las empresas a conseguir sus objetivos y, de hecho, puede socavarlos a largo plazo, paralizando el desarrollo e impidiendo la rendición de cuentas.
En Kenia, McKinsey ha participado en varias iniciativas económicas. La web de Rest of World, una publicación periodística sin ánimo de lucro que informa sobre los avances tecnológicos globales, investigó recientemente el papel que ha desempeñado la empresa en el costoso fracaso de Konza, el proyecto de «ciudad inteligente» de Kenia, situada a unos 65 kilómetros al sur de la capital del país, Nairobi.[63] La ciudad de Konza era la joya de la corona de la estrategia Vision 2030 de McKinsey, que la consultora desarrolló en 2008 por encargo del Gobierno keniano. La estrategia Vision 2030 de Kenia, que prometía crecimiento económico, creación de empleo e innovación tecnológica, ofrecía en teoría un plan para atraer inversiones de empresas tecnológicas multinacionales. Pero en 2021, trece años después de que empezara la construcción, la ciudad de Konza seguía desierta y sin inversores, al igual que otros proyectos Vision de McKinsey que la precedieron en Andhra Pradesh, Bombay y Malasia.[64]
En Indonesia también se produjo esta «participación» generalizada en la política económica nacional. En 2020, el Gobierno indonesio designó a McKinsey y Boston Consulting Group para dirigir la reforma de las 114 empresas estatales del país, cuyos ingresos combinados eran de 172.000 millones de dólares (158.000 millones de euros). Aunque se desconoce el valor de este contrato, su alcance no tenía precedentes en el país. No se trataba de un puñado de asesores expertos que compartían ideas con ministros y funcionarios; el contrato dejaba en manos de los dos gigantes multinacionales de la consultoría la elaboración de una «hoja de ruta» para la reestructuración.[65]
CUESTIONAR LA OMNIPRESENCIA
Muchos ciudadanos, políticos y plataformas mediáticas han empezado a cuestionar a los gobiernos que confían en el sector de la consultoría, así como la asunción de que los contratos firmados con las grandes consultoras multinacionales crean valor. En mayo de 2021, el Senado australiano convocó a Boston Consulting Group a una investigación relacionada con los problemas del servicio postal del país, después de que la consultora hubiera firmado un contrato con el Gobierno de Australia por valor de 1,32 millones de dólares australianos (900.000 euros) para informar sobre la viabilidad futura del servicio. Los altos directivos de Australia Post habían expresado reiteradamente su preocupación por el trabajo de la consultora. Durante la investigación, los directores ejecutivos de BCG fueron incapaces de explicar qué nuevos análisis habían aportado. La presidenta de la investigación declaró con rotundidad: «Es difícil saber para qué ha servido realmente [el dinero]».[66] En el Reino Unido, entre críticas generalizadas al gasto gubernamental en consultores de gestión durante la pandemia de la COVID-19, el Comité de Cuentas Públicas del Parlamento británico presionó al Gobierno para que investigara los 2 millones de libras (2,35 millones de euros) que se había pagado a consultores de gestión para que evaluaran las peticiones presentadas por varias organizaciones benéficas para obtener fondos de emergencia.[67] Los periódicos sudafricanos han investigado a McKinsey, KPMG y Deloitte después de que sus contratos durante la presidencia de Jacob Zuma se vincularan con presuntos casos de corrupción en empresas estatales. McKinsey llegó a un acuerdo con el Gobierno sudafricano para devolver 1.000 millones de rands (67 millones de euros) por el trabajo que realizó para Eskom, el monopolio estatal de la energía, junto con una empresa vinculada a los hermanos Gupta, acusados de utilizar sus estrechos vínculos con el expresidente para conseguir importantes contratos públicos.[68] Un informe de enero de 2022 publicado en el marco de una investigación del Gobierno sobre la «captura del Estado» sugería que debía considerarse la posibilidad de llevar a juicio la adjudicación de contratos a Bain & Co, que había sido acusada de permitir que Zuma debilitara la autoridad fiscal. En respuesta, la consultora dijo que el informe «describía mal» su papel, aunque también accedió a devolver los honorarios recibidos por ese contrato.[69] En agosto de ese año, el Gobierno británico prohibió a Bain & Co optar a concursos del sector público durante los tres años siguientes debido a su «grave mala práctica profesional» en Sudáfrica. La consultora presentó un recurso judicial contra esa decisión el mes siguiente.[70] Aunque, en muchos sentidos, las acusaciones contra las consultoras en Sudáfrica constituyen un caso único, han dado lugar a un importante debate público sobre su papel en las empresas y el Gobierno.
A pesar de que las investigaciones gubernamentales y los informes de investigación son importantes para concienciar sobre los problemas que suelen provocar las consultoras, estos rara vez cuestionan el papel del sector de la consultoría ni se plantean si la crisis es indicativa de contradicciones más profundas en el capitalismo contemporáneo. Sus propuestas, en cambio, tienden a centrarse en la mala gestión de los ejecutivos de la consultora, en los deficientes procesos de contratación en un departamento gubernamental, o en el comportamiento corrupto de individuos en ambas partes del contrato. En consecuencia, las soluciones que proponen son que se sustituya a los altos ejecutivos de la consultora, tal vez por un grupo de personas más representativo, y mejorar las estructuras de contratación y la transparencia. El origen del sector de la consultoría y los perjuicios que entraña son, sin embargo, estructurales, y están arraigados en el corazón del capitalismo y la política, por lo que la respuesta de los gobiernos y las comisiones debería ser mucho más ambiciosa que la ofrecida hasta ahora.