LOS EJES DEL LIDERAZGO
Cualquier sociedad, con independencia de cuál sea su sistema político, se encuentra en un tránsito perpetuo entre un pasado que conforma su memoria y una visión del futuro que inspira su evolución. En ese recorrido, el liderazgo es indispensable: hay que tomar decisiones, ganarse la confianza, mantener las promesas, proponer una forma de avanzar. En las instituciones humanas —Estados, religiones, ejércitos, empresas, escuelas— se necesita liderazgo para ayudar a las personas a ir desde donde están a donde nunca han estado y, a veces, a donde apenas imaginan que pueden llegar. Sin liderazgo, las instituciones pierden el rumbo y las naciones se exponen a una irrelevancia cada vez mayor y, en última instancia, al desastre.
Los líderes piensan y actúan en la intersección de dos ejes: el primero, entre el pasado y el futuro; el segundo, entre los valores perdurables y las aspiraciones de aquellos a los que lideran. Su primer reto es el análisis, que comienza con una evaluación realista de su sociedad basada en la historia, sus costumbres y sus capacidades. Después, deben equilibrar lo que saben, que por fuerza extraen del pasado, con lo que intuyen sobre el futuro, que es inherentemente especulativo e incierto. Es esta comprensión intuitiva de la dirección que debe seguirse la que permite a los líderes fijar objetivos y establecer una estrategia.
Para que las estrategias inspiren a la sociedad, los líderes tienen que ser didácticos: comunicar los objetivos, mitigar las dudas y movilizar apoyos. Si bien el Estado tiene por definición el monopolio de la fuerza, la dependencia de la coerción es síntoma de un liderazgo inadecuado; los buenos líderes despiertan en el pueblo el deseo de caminar a su lado. Además, deben motivar a su entorno inmediato para que traduzca sus ideas, de manera que estas guarden relación con las cuestiones prácticas cotidianas. Ese equipo dinámico que le rodea es el complemento visible de la vitalidad interior del líder; le proporciona apoyo en su camino y hace más tolerables los dilemas de la toma de decisiones. Los líderes pueden verse magnificados —o debilitados— por las cualidades de quienes les rodean.
Los atributos vitales que necesita un líder para afrontar estas tareas, y el puente entre el pasado y el futuro, son la valentía y el carácter: la valentía para elegir una dirección entre diversas opciones complejas y difíciles, lo cual requiere voluntad para trascender la rutina; y la fuerza de carácter para mantener un curso de acción cuyos beneficios y peligros, en el momento de la elección, solo pueden vislumbrarse de forma incompleta. El valor emplaza a la virtud en el momento de la decisión; el carácter refuerza la fidelidad a los valores durante un periodo prolongado.
El liderazgo es aún más esencial durante las transiciones, cuando los valores y las instituciones pierden relevancia, y el plan esbozado para un futuro digno es objeto de disputa. En esos momentos, los líderes están llamados a hacer diagnósticos y a pensar de manera creativa: ¿cuáles son las fuentes del bienestar de la sociedad? ¿Y las de su decadencia? ¿Qué herencias del pasado deben conservarse y cuáles adaptarse o descartarse? ¿Qué objetivos merecen un compromiso y qué perspectivas deben rechazarse, por muy tentadoras que sean? Y, en el extremo, ¿es la sociedad lo bastante vital y segura para tolerar el sacrificio como paso intermedio hacia un futuro más satisfactorio?
Los líderes están inevitablemente cercados por restricciones. Actúan en la escasez, puesto que todas las sociedades se enfrentan a los límites de sus capacidades y de su alcance, dictados por la demografía y la economía. También actúan en el tiempo, ya que cada época y cada cultura reflejan sus propios valores, hábitos y actitudes dominantes que, en conjunto, definen los resultados deseados. Y los líderes actúan en una situación de competencia, pues deben enfrentarse a otros actores —aliados, socios potenciales o adversarios— que no son estáticos, sino adaptables, y que tienen sus capacidades y aspiraciones particulares. Además, con frecuencia los acontecimientos suceden con demasiada rapidez para permitir un cálculo preciso; los líderes tienen que hacer juicios basados en intuiciones e hipótesis que no pueden probarse en el momento de la decisión. Para el líder, la gestión del riesgo es tan crítica como la capacidad de análisis.
Una «estrategia» es la conclusión a la que llega un líder en estas condiciones de escasez, temporalidad, competencia y fluidez. En su búsqueda del camino a seguir, el liderazgo estratégico podría compararse a atravesar una cuerda floja: al igual que un acróbata puede caerse si es demasiado tímido o demasiado audaz, un líder está obligado a moverse dentro de un margen estrecho, suspendido entre las certezas relativas del pasado y las ambigüedades del futuro. El castigo por un exceso de ambición —lo que los griegos llamaron hubris— es el agotamiento, mientras que el precio por dormirse en los laureles es una irrelevancia progresiva y la decadencia final. Si quieren llegar a su destino, los líderes deben adecuar poco a poco los medios a los fines y el propósito a las circunstancias.
El líder estratega se enfrenta a una paradoja inherente: cuando las circunstancias demandan una respuesta inmediata, el margen de decisión suele ser mayor si la información relevante es más escasa. Cuando se dispone de más datos, el margen de maniobra tiende a estrecharse. Durante las primeras fases del rearme estratégico de una potencia rival, por ejemplo, o ante la repentina aparición de un nuevo virus respiratorio, existe la tentación de considerar el fenómeno incipiente como algo transitorio o manejable según los estándares establecidos. Para cuando la amenaza ya no pueda negarse o minimizarse, el margen de actuación se habrá reducido o el coste de enfrentarse al problema puede haber crecido de manera exagerada. Si no se maneja bien el tiempo, los límites empezarán a imponerse. Incluso la mejor de las opciones disponibles será entonces compleja de ejecutar; en caso de tener éxito, sus recompensas se reducirán y, si fracasa, los riesgos serán más serios.
Es entonces cuando el instinto y el juicio del líder son esenciales. Winston Churchill lo entendió bien cuando escribió en Cómo se fraguó la tormenta (1948): «Los hombres de Estado no solo están llamados a resolver cuestiones fáciles. Esas a menudo se resuelven solas. Es en el momento en que el equilibrio zozobra y las proporciones quedan ocultas por la niebla cuando se presenta la oportunidad de tomar decisiones que salven al mundo».[1]
En mayo de 1953, un estudiante de intercambio estadounidense preguntó a Churchill cómo podía prepararse alguien para afrontar los retos del liderazgo. «Estudia la historia. Estudia la historia», fue la rotunda respuesta de Churchill. «En la historia están todos los secretos del arte de gobernar».[2] El propio Churchill era un estudioso y escritor de historia prodigioso que entendía bien el continuo en el que trabajaba.
Sin embargo, el conocimiento de la historia, aunque esencial, no es suficiente. Algunas cuestiones permanecen siempre «ocultas por la niebla», vetadas incluso a los eruditos y los experimentados. La historia enseña por analogía, mediante la capacidad de reconocer situaciones comparables. Pero sus «lecciones» son, en esencia, aproximaciones que los líderes deben estar preparados para reconocer y de las que son responsables de adaptar a las circunstancias de su tiempo. Oswald Spengler, filósofo de la historia de principios del siglo XX, captó esta labor cuando describió al líder «nato» como «ante todo un valorador; un valorador de hombres, situaciones y cosas [...] [con la capacidad] de hacer lo correcto sin “saberlo”».[3]
Los líderes estratégicos necesitan también cualidades propias de un artista, que intuye cómo esculpir el futuro utilizando los materiales disponibles en el presente. Como observó Charles de Gaulle en su reflexión sobre el liderazgo, El filo de la espada (1932), el artista «no renuncia al uso de la inteligencia», que es, a fin de cuentas, la fuente de «lecciones, métodos y conocimientos». Al contrario, añade a estos fundamentos «una cierta facultad instintiva que llamamos inspiración», que es la única que puede proporcionar el «contacto directo con la naturaleza del que surge la chispa vital».[4]
Fruto de que la realidad es compleja, la verdad en la historia difiere de la verdad en la ciencia. El científico busca resultados verificables, el líder estratégico conocedor de la historia trata de sintetizar el saber práctico a partir de la ambigüedad inherente. Los experimentos científicos ratifican o ponen en duda resultados anteriores, lo que da a los científicos la oportunidad de modificar las variables y repetir sus pruebas experimentales. A los estrategas se les suele permitir una única prueba; normalmente sus decisiones son irrevocables. Así, el científico aprende la verdad de forma experimental o matemática; el estratega razona, al menos en parte, por analogía con el pasado, estableciendo primero qué acontecimientos son comparables y qué conclusiones anteriores siguen siendo relevantes. Incluso entonces, el estratega debe elegir las analogías con cuidado, ya que nadie puede experimentar realmente el pasado; solo se puede imaginar como si uno estuviera «a la luz de la luna de la memoria», según la frase del historiador neerlandés Johan Huizinga.[5]
Las decisiones políticas significativas rara vez implican a una sola variable; las acertadas requieren una mezcla de conocimientos políticos, económicos, geográficos, tecnológicos y psicológicos, todos ellos orientados por cierto instinto para entender la historia. A finales del siglo XX, Isaiah Berlin explicó la imposibilidad de aplicar el pensamiento científico más allá de su ámbito y, en consecuencia, el desafío continuo del oficio de estratega. Sostuvo que el líder, al igual que el novelista o el pintor de paisajes, debe absorber la vida en toda su deslumbrante complejidad,
lo que convierte a los hombres en necios o sabios, inteligentes u obtusos, en lugar de preparados, o instruidos, o bien informados, es la percepción de estas esencias singulares de cada situación tal como es, con sus diferencias específicas, de aquello en ella que la diferencia de cualquier otra situación, es decir, aquellos aspectos de la misma que no la hacen susceptible de tratamiento científico.[6]
La combinación de carácter y circunstancias es lo que crea la historia, y los seis líderes cuyos perfiles aparecen en estas páginas —Konrad Adenauer, Charles de Gaulle, Richard Nixon, Anwar Sadat, Lee Kuan Yew y Margaret Thatcher— fueron modelados por las circunstancias de su dramático periodo histórico. Todos se convirtieron además en artífices de la evolución de sus sociedades y del orden internacional durante la posguerra. Tuve la suerte de conocer a los seis en el punto álgido de su influencia y de trabajar de cerca con Richard Nixon. Tras heredar un mundo en el que la guerra había anulado cualquier certeza, redefinieron los propósitos nacionales, abrieron nuevas perspectivas y dotaron de una nueva estructura a un mundo en transición.
A su manera, los seis líderes pasaron por el horno de fuego de la «segunda guerra de los Treinta Años», es decir, la serie de conflictos destructivos que abarca desde el inicio de la Primera Guerra Mundial en agosto de 1914 hasta el final de la Segunda Guerra Mundial en septiembre de 1945. Al igual que la primera guerra de los Treinta Años, la segunda empezó en Europa, pero se extendió a todo el mundo. La primera transformó a Europa, que pasó de ser una región en la que la legitimidad provenía de la fe religiosa y la herencia dinástica a un orden basado en la igualdad soberana de los Estados laicos y empeñado en difundir sus preceptos por todo el mundo. Tres siglos después, la segunda guerra de los Treinta Años retó a todo el sistema internacional a superar la desilusión en Europa y la pobreza en gran parte del resto del mundo con nuevos principios de orden.
Europa había entrado en el siglo XX cuando se encontraba en el momento álgido de su influencia mundial, convencida de que era seguro —si no inevitable— que su progreso durante los siglos previos continuara sin fin. La población y la economía del continente crecían a un ritmo sin precedentes. La industrialización y un comercio cada vez más libre habían traído al mundo una prosperidad histórica. Existían instituciones democráticas en casi todos los países europeos: predominantes en Reino Unido y Francia; en la Alemania imperial y Austria poco desarrolladas, pero cada vez más relevantes; e incipientes en la Rusia prerrevolucionaria. Las clases cultas de la Europa de principios del siglo XX compartían con Lodovico Settembrini, el humanista liberal de la novela de Thomas Mann La montaña mágica, la fe en que «las cosas estaban tomando un rumbo favorable a la civilización».[7]
Esta visión utópica alcanzó su apoteosis en un exitoso tratado de 1910, La gran ilusión, del periodista inglés Norman Angell, que sostenía que la creciente interdependencia económica entre las potencias europeas había hecho que la guerra fuera prohibitivamente cara. Angell proclamó «el irresistible distanciamiento del hombre del conflicto y su acercamiento a la cooperación».[8] Esta y muchas otras predicciones comparables no tardarían en ser desmentidas; quizá la más notable fue la afirmación de Angell de que «ya no es posible que un Gobierno ordene el exterminio de toda una población, de las mujeres y los niños, en el antiguo sentido bíblico».[9]
La Primera Guerra Mundial agotó tesoros públicos, acabó con dinastías y destrozó vidas. Fue una catástrofe de la que Europa nunca se ha recuperado del todo. Cuando se firmó el armisticio, el 11 de noviembre de 1918, habían muerto casi diez millones de soldados y siete millones de civiles.[10] De cada siete soldados movilizados, uno no regresaría nunca.[11] Dos generaciones de jóvenes europeos habían quedado mermadas: hombres jóvenes asesinados, mujeres jóvenes que se quedaron viudas o solas, innumerables niños huérfanos.
Aunque Francia y Reino Unido salieron victoriosos, ambos quedaron exhaustos y políticamente vulnerables. La derrotada Alemania, despojada de sus colonias y muy endeudada, fluctuaba entre el resentimiento hacia los vencedores y el conflicto interno entre sus partidos políticos rivales. Los imperios austrohúngaro y otomano se derrumbaron y Rusia sufrió una de las revoluciones más radicales de la historia y quedó al margen de cualquier sistema internacional.
Durante los años de entreguerras, las democracias decayeron, el totalitarismo avanzó y las privaciones acecharon al continente. Los entusiasmos marciales de 1914 hacía tiempo que se habían apagado y, en septiembre de 1939, Europa recibió el estallido de la Segunda Guerra Mundial con un presentimiento teñido de resignación. Y, esta vez, el mundo entero compartió el sufrimiento de Europa. Desde Nueva York, el poeta angloamericano W. H. Auden escribiría:
Olas de ira y de miedo
corren sobre las iluminadas
y oscurecidas tierras del planeta,
obsesionando nuestras vidas privadas;
el inmencionable olor de la muerte
ofende la noche de septiembre.[12]
Las palabras de Auden resultaron premonitorias. En la Segunda Guerra Mundial se perdieron al menos sesenta millones de vidas, concentradas sobre todo en la Unión Soviética, China, Alemania y Polonia.[13] En agosto de 1945, de Colonia a Coventry y de Nankín a Nagasaki, las ciudades habían quedado reducidas a escombros fruto de la artillería, los bombardeos aéreos, los incendios y los conflictos civiles. Las economías destrozadas, la hambruna generalizada y las poblaciones agotadas que dejó la guerra se vieron superadas por los costosos trabajos de la reconstitución nacional. Adolf Hitler había destruido el estatus nacional de Alemania, casi su legitimidad. En Francia, la Tercera República se había derrumbado ante el asalto nazi de 1940 y, en 1944, apenas empezaba a recuperarse de ese vacío moral. De las principales potencias europeas, solo Reino Unido había conservado sus instituciones políticas de antes de la guerra, pero estaba en bancarrota y pronto tendría que enfrentarse a la pérdida progresiva de su imperio y a persistentes dificultades económicas.
Estas convulsiones dejaron una marca indeleble en los seis líderes que se retratan en este libro. La carrera política de Konrad Adenauer (nacido en 1876), que fue alcalde de Colonia entre 1917 y 1933, se vería influida por el conflicto de entreguerras con Francia por la región de Renania, así como por el ascenso de Hitler; durante la Segunda Guerra Mundial, los nazis le encarcelaron en dos ocasiones. A partir de 1949, Adenauer sacó a Alemania del momento más bajo de su historia, dejando de lado la aspiración de dominar Europa, que había estado presente durante décadas, anclando su país en la Alianza Atlántica y reconstruyéndolo sobre una base moral que reflejaba sus propios valores cristianos y sus convicciones democráticas.
Charles de Gaulle (nacido en 1890) fue prisionero de guerra dos años y medio en la Alemania guillermina durante la Primera Guerra Mundial; en la Segunda, dirigió al principio un regimiento de tanques. Después, tras el colapso de Francia, reconstruyó la estructura política del país en dos ocasiones: la primera en 1944, para restablecer la esencia de Francia, y la segunda en 1958, para revitalizar su alma y evitar una guerra civil. De Gaulle guio la transición histórica de Francia, que pasó de ser un imperio derrotado, dividido y desbordado a un Estado nación estable y próspero bajo una Constitución sólida. A partir de ahí, devolvió a Francia un papel significativo y sostenible en las relaciones internacionales.
Richard Nixon (nacido en 1913) sacó una lección de su experiencia en la Segunda Guerra Mundial: su país debía desempeñar un papel más importante en el orden mundial que nacía entonces. A pesar de ser el único presidente estadounidense que ha dimitido de su cargo, entre 1969 y 1974 modificó las tensiones existentes entre las superpotencias en lo peor de Guerra Fría y sacó a Estados Unidos de la guerra de Vietnam. De paso, situó la política exterior estadounidense en una posición global y constructiva, abriendo las relaciones con China, iniciando un proceso de paz que transformaría Oriente Próximo y haciendo hincapié en un concepto de orden mundial basado en el equilibrio.
Dos de los líderes que se abordan en estas páginas vivieron la Segunda Guerra Mundial como súbditos coloniales. Anwar Sadat (nacido en 1918), entonces oficial del ejército egipcio, fue encarcelado durante dos años por intentar, en 1942, colaborar con el mariscal de campo alemán Erwin Rommel en la expulsión de los británicos de Egipto, y luego durante tres años más, gran parte de ellos en régimen de aislamiento, tras el asesinato de Amin Osman, exministro de Finanzas probritánico. Motivado durante mucho tiempo por convicciones revolucionarias y panárabes, en 1970 Sadat fue proyectado, debido a la repentina muerte de Gamal Abdel Nasser, a la presidencia de un Egipto que había quedado conmocionado y desmoralizado por la derrota en la guerra de 1967 contra Israel. Mediante una astuta combinación de estrategia militar y diplomacia, procuró devolver a Egipto los territorios perdidos y la confianza en sí mismo, al tiempo que aseguraba la tan ansiada paz con Israel con una filosofía trascendental.
Lee Kuan Yew (nacido en 1923) se libró por poco, en 1942, de ser ejecutado por los japoneses que ocupaban su país. Lee trazó la evolución de una ciudad portuaria empobrecida y multiétnica al borde del Pacífico y rodeada de vecinos hostiles. Bajo su tutela, Singapur se convirtió en una ciudad-Estado segura, bien administrada y próspera, con una identidad nacional compartida que proporcionaba unidad en medio de la diversidad cultural.
Margaret Thatcher (nacida en 1925) se reunía con su familia en torno a la radio para escuchar las retransmisiones de la guerra del primer ministro Winston Churchill durante la batalla de Inglaterra. En 1979, el Reino Unido que heredó era una antigua potencia imperial cargada de un aire de fatigada resignación por la pérdida de su influencia global y el declive de su importancia internacional. Ella renovó su país mediante una reforma económica y una política exterior que mantuvieron un equilibrio entre la audacia y la prudencia.
De la segunda guerra de los Treinta Años, los seis líderes sacaron sus conclusiones sobre qué había llevado al mundo por el mal camino, además de una vívida apreciación de hasta qué punto era indispensable un liderazgo político valiente y con aspiraciones. El historiador Andrew Roberts nos recuerda que, aunque la idea más común de «liderazgo» connota una bondad inherente, el liderazgo «es, en realidad, completamente neutral desde un punto de vista moral, tan capaz de llevar a la humanidad al abismo como a las tierras altas iluminadas por el sol. Es una fuerza proteica de un poder aterrador» que debemos tratar de orientar hacia fines morales.[14]
La mayoría de los líderes no son visionarios, sino gestores. En todas las sociedades y en cualquier nivel de responsabilidad, se necesitan administradores que guíen a diario las instituciones que se les confían. Pero, durante los periodos de crisis —ya sea este una guerra, un cambio tecnológico rápido, una disrupción económica inquietante o turbulencias ideológicas—, la gestión del statu quo puede ser el curso más arriesgado de todos. En las sociedades afortunadas, esos momentos convocan a líderes transformadores. Sus diferencias pueden clasificarse en dos tipos ideales: el estadista y el profeta.[15]
Los estadistas visionarios comprenden que tienen un par de tareas esenciales. La primera es preservar su sociedad, manipulando las circunstancias en lugar de dejarse abrumar por ellas. Estos líderes aceptarán el cambio y el progreso, mientras se aseguran de que la sociedad conserva su sentido esencial mediante las evoluciones que fomentan en ella. La segunda es atenuar la visión con la cautela, teniendo en cuenta una cierta noción de los límites. Estos líderes asumen la responsabilidad no solo de los mejores resultados, sino también de los peores. Suelen ser conscientes de las muchas y grandes expectativas que no han cumplido, de las innumerables buenas intenciones que no han podido realizarse, de la obstinada persistencia en los asuntos humanos del egoísmo, el ansia de poder y la violencia. De acuerdo con esa definición de liderazgo, los estadistas tienden a establecer protecciones ante la posibilidad de que incluso los planes mejor elaborados puedan frustrarse, o de que la formulación más elocuente tenga motivos ocultos. Tienden a desconfiar de quienes personalizan la política, pues la historia muestra la fragilidad de las estructuras que dependen en gran medida de una personalidad. Ambiciosos pero no revolucionarios, trabajan en lo que perciben como la corriente de la historia, haciendo avanzar a sus sociedades, al tiempo que consideran sus instituciones políticas y valores fundamentales como una herencia que debe transmitirse a las generaciones futuras (aunque con modificaciones que mantengan su esencia). Los líderes sensatos que encajan con la calificación de estadista reconocerán cuándo las nuevas circunstancias exigen que se superen las instituciones y los valores existentes. Pero entienden que, para que sus sociedades prosperen, tienen que asegurarse de que el cambio no excede lo que estas pueden soportar. Entre estos estadistas se encuentran los líderes del siglo XVII que dieron forma al sistema estatal de Westfalia,[16] así como los líderes europeos del siglo XIX, por ejemplo, Palmerston, Gladstone, Disraeli y Bismarck. En el siglo XX, Theodore y Franklin Roosevelt, Mustafá Kemal Atatürk y Jawaharlal Nehru fueron líderes de la clase estadista.
El segundo tipo de líder —el visionario o profeta— trata a las instituciones predominantes no tanto desde la perspectiva de lo posible como desde una visión de lo imperativo. Los líderes proféticos invocan sus visiones trascendentes como prueba de su honradez. Anhelan un lienzo en blanco en el que imponer sus proyectos, adoptan como tarea principal la de borrar el pasado, con sus tesoros y sus trampas. La virtud de los profetas es que redefinen lo que parece posible; son los «hombres irrazonables» a los que George Bernard Shaw atribuyó «todo el progreso».[17] Como creen en las soluciones definitivas, los líderes proféticos tienden a desconfiar del gradualismo y lo consideran una concesión innecesaria al tiempo y las circunstancias; su objetivo es trascender el statu quo, y no tanto gestionarlo. Akenatón, Juana de Arco, Robespierre, Lenin y Gandhi son algunos líderes proféticos de la historia.
La línea divisoria entre los dos tipos puede parecer absoluta, pero no es impermeable. Los líderes pueden pasar de un modo a otro, o tomar prestado de uno mientras adoptan en buena medida las formas del otro. Churchill en sus «años salvajes» y De Gaulle cuando era líder de la Francia Libre pertenecieron, en esas fases de su vida, a la categoría profética, al igual que Sadat después de 1973. En la práctica, los seis líderes que aparecen en este libro lograron una síntesis de las dos tendencias, aunque se inclinaron por el modelo estadista.
Para los antiguos, la combinación óptima de los dos estilos la ejemplificaba el liderazgo de Temístocles, el líder ateniense que salvó a las ciudades-Estado griegas de ser absorbidas por el Imperio persa. Tucídides describió a Temístocles como «a la vez el mejor juez en esas crisis repentinas que permiten poca o ninguna deliberación, y el mejor profeta del futuro, incluso de sus posibilidades más lejanas».[18]
El encuentro entre los dos tipos suele ser poco concluyente y frustrante, debido a sus distintas medidas del éxito: para los estadistas, la prueba es la durabilidad de las estructuras políticas cuando se encuentran bajo presión, mientras que los profetas miden sus logros de acuerdo con estándares absolutos. Si el estadista evalúa las posibles líneas de actuación basándose en su utilidad más que en su «verdad», el profeta considera este enfoque un sacrilegio, un triunfo de la conveniencia sobre el principio universal. Para el estadista, la negociación es un mecanismo de estabilidad; para el profeta, puede ser un medio para convertir o desmoralizar a los adversarios. Y si, para el estadista, la preservación del orden internacional trasciende cualquier disputa que se produzca en su seno, los profetas se guían por su objetivo y están dispuestos a derrocar el orden existente.
Ambos tipos de liderazgo han sido transformadores, sobre todo en periodos de crisis, aunque el estilo profético, representativo de los momentos de exaltación, suele implicar mayor disrupción y sufrimiento. Cada enfoque tiene también su némesis. La del estadista es que el equilibrio, aunque pueda ser una condición necesaria para la estabilidad y el progreso a largo plazo, no supone un impulso por sí sola. Para el profeta, el riesgo es que un estado de ánimo eufórico pueda sumir a la humanidad en la inmensidad de una visión y reducir al individuo a un objeto.
Cualesquiera que sean sus características personales o su modo de actuación, los líderes se enfrentan inevitablemente a un reto constante: impedir que las exigencias del presente abrumen al futuro. Los líderes ordinarios tratan de gestionar lo inmediato; los grandes intentan mejorar la sociedad en función de su visión. Cómo debe abordarse este reto es algo que la humanidad ha discutido desde que se planteó la relación entre lo deseado y lo inevitable. En el mundo occidental, a partir del siglo XIX, la solución se atribuyó cada vez más a la historia, como si los acontecimientos sobrepasaran a los hombres y las mujeres en un gran proceso del que eran instrumentos, no creadores. En el siglo XX, numerosos estudiosos, como el eminente historiador francés Fernand Braudel, insistieron en considerar a los individuos y a los acontecimientos que estos conforman como meras «perturbaciones superficiales» y «crestas de espuma» en un mar más amplio de enormes e ineluctables mareas.[19] Los principales pensadores —tanto los historiadores sociales como los filósofos políticos y los teóricos de las relaciones internacionales— han imbuido a las fuerzas inconclusas de la fortaleza del destino. Ante los «movimientos», las «estructuras» y las «distribuciones de poder», se dice que la humanidad está privada de toda elección y, por extensión, no puede sino abdicar de toda responsabilidad. Estos son, por supuesto, conceptos válidos para el análisis histórico, y cualquier líder debe ser consciente de su solidez. Pero siempre se aplican según la agencia humana y se filtran a través de la percepción humana. Resulta irónico que no haya habido herramienta más eficiente para que los individuos consolidaran malignamente el poder que las teorías sobre las inevitables leyes de la historia.
La cuestión que esto plantea es si estas fuerzas son endémicas o están sujetas a la acción social y política. La física ha aprendido que el proceso de observación altera la realidad. De la misma manera, la historia nos enseña que los hombres y las mujeres conforman su entorno con su interpretación del mismo.
¿Son los individuos importantes para la historia? A un contemporáneo de César o de Mahoma, de Lutero o de Gandhi, de Churchill o de Franklin Delano Roosevelt, difícilmente se le habría ocurrido plantear esa pregunta. Estas páginas tratan de líderes que, en la infinita disputa entre lo deseado y lo inevitable, comprendieron que es la agencia humana lo que convierte en inevitable aquello que parece serlo. Fueron importantes porque fueron más allá de las circunstancias que heredaron y, así, llevaron a sus sociedades hasta la frontera de lo posible.