Introducción
Cada día es el primer día
En un congreso general de Amazon en marzo de 2017,[1] un Jeff Bezos delgado y desenvuelto se hallaba de pie frente a miles de sus empleados, miró una de las tarjetas que tenía en las manos y su expresión al leerla fue de ligera decepción.
—Vale, creo que esta es una pregunta muy importante —dijo—. ¿Cómo es el segundo día?
En los últimos veinticinco años, Bezos ha pedido a sus empleados que trabajen cada día como si fuera el primero de Amazon. Ahora, cuando Amazon se acerca a una valoración en bolsa de un billón de dólares y su plantilla crece en casi cien mil empleados anuales, un trabajador (quizá lleno de esperanza) le pedía a Bezos que imaginara el segundo día.
—¿Cómo es el segundo día? —preguntó Bezos—. El segundo día es la inmovilidad, seguida por la irrelevancia, seguida por un declive doloroso y atroz, seguido por la muerte.
El público estalló en carcajadas. Para los miles de empleados de Amazon presentes, la respuesta lapidaria de Bezos a un compañero sin nombre, que se había aventurado en un terreno pantanoso de Amazon, fue hilarante. Mientras el público aplaudía, Bezos permaneció en silencio, esbozó una media sonrisa y acabó la conferencia diciendo:
—Y por eso siempre es el primer día.
En Amazon el primer día está en todas partes. «Day One» es el nombre de uno de sus edificios principales, el título del blog de la empresa y una cuestión recurrente en la carta anual de Bezos a los accionistas. Y aunque entenderlo como una orden para trabajar sin descanso es tentador, sobre todo en Amazon, empresa conocida por su ambición, su significado va más allá.
En Amazon, «Day One» es un código para inventar como una startup, sin dar mucha importancia a lo heredado. Es el reconocimiento de que en la actualidad la competencia crea nuevos productos a una velocidad récord —gracias sobre todo a los avances en inteligencia artificial y en computación en la nube—, por lo que se impone construir para el futuro incluso a costa del presente. Nada que ver con la época en que gigantes corporativos como General Motors y Exxon dominaban la economía: desarrollaban ventajas esenciales, se apoltronaban y las defendían a cualquier precio. En el mundo empresarial actual, tumbarse en el sofá ya no es una opción. En la década de 1920, la expectativa media de vida de una empresa de la lista Fortune 500 era de sesenta y siete años. En 2015 era de quince años.[2] ¿Cómo es el segundo día? Pues sí, se parece mucho a la muerte.
Desde su origen como librería en línea, Amazon ha encarnado su mantra del primer día inventando nuevos negocios constantemente, casi sin tener en cuenta cómo podían afectar a sus vías de ingresos. Hoy sigue siendo una librería, pero también es un cajón de sastre para casi cualquier producto imaginable, una boyante plataforma de venta online de terceros, una empresa de logística de categoría mundial, una productora de películas ganadoras del Oscar, un supermercado, un proveedor de servicios en la nube, un asistente virtual con voz, un fabricante de hardware y una empresa de robótica. Después de cada uno de estos exitosos inventos, Amazon vuelve al primer día y piensa qué será lo próximo.
«Tengo un montón de acciones de Amazon —me dijo Mark Cuban en julio de 2019—. Según cómo vaya hoy, podrían valer literalmente mil millones de dólares. Y las tengo porque me parece que es la mayor startup del mundo.»
Si te fijas en los gigantes de la tecnología de la actualidad, verás que han seguido un camino similar. Google empezó como una página de búsqueda, pero luego inventó una extensión del navegador (Stay Tuned), un navegador (Chrome) y un asistente de voz (Google Assistant), y confeccionó un sistema operativo de móvil innovador (Android). Cada nuevo producto de Google reconfiguraba sus productos existentes. Pero, gracias a volver continuamente al primer día, Google se ha mantenido en lo alto.
Facebook ha vuelto al primer día muchas veces. Empezó como un directorio en línea, luego se reinventó con News Feed y ahora vuelve a reinventarse pasando de compartir programas a compartir experiencias privadas: entregó News Feed a los Grupos de Facebook —una serie de redes más pequeñas— y concedió muchísima importancia a la mensajería. En el sector más voluble de la industria —las redes sociales—, Facebook sigue siendo el líder.
Hasta hace poco parecía que la época de los inventos de Microsoft había pasado. La compañía estaba tan vinculada a Windows que faltó poco para que el futuro se le escapara. Pero con el cambio de liderazgo de Steve Ballmer a Satya Nadella, Microsoft regresó al primer día, se sumergió en la computación en la nube, una amenaza para los sistemas operativos convencionales como Windows, y volvió a ser la compañía más valiosa del mundo.
Apple, bajo la batuta de Steve Jobs, creó el iPhone, un dispositivo que provocó que ordenadores de sobremesa como el Mac o reproductores de música como el iPod perdieran relevancia pero también aseguró años de éxito para la compañía. En la actualidad, Apple está en un momento Windows. Debe dejar atrás la ortodoxia del iPhone y reinventarse de nuevo para competir en la época de los asistentes virtuales con voz.
En el campus de South Lake Union de Amazon, en Seattle, uno de los edificios más nuevos se llama Reinvent. Es una extraña palabra para una de las empresas con más éxito de la tierra. Pero en el mundo empresarial de hoy, en el que el segundo día es la muerte, reinventarse es la clave para la supervivencia.
Ideas versus Ejecución
Dirigir una empresa creativa implica algo más que discursos y mensajes internos. Implica reimaginar la forma de gestionarla, lo cual es finalmente posible gracias a una revolución en la manera de trabajar.
Hay dos tipos de trabajo: trabajar en la idea y trabajar en la ejecución.
• Trabajar en la idea es todo aquello que lleva a crear algo nuevo: imaginar productos innovadores, averiguar cómo producirlos y crearlos.
• Trabajar en la ejecución es todo aquello que respalda esos nuevos productos una vez que ya existen: logística, registro de datos, balance de cuentas, mantenimiento.
En la economía industrial, casi todo el trabajo era ejecutivo. Al fundador de una empresa se le ocurría una idea (¡Hagamos un artilugio!) y luego contrataba a empleados únicamente para las tareas de ejecución (estaban en la fábrica para las labores de montaje). Después, a finales de la década de 1930, pasamos de una economía dominada por las fábricas a una dominada por las ideas: lo que llamamos la «economía del conocimiento».
En la actual economía del conocimiento, las ideas son importantes, pero seguimos dedicando la mayor parte del tiempo al trabajo ejecutivo. Desarrollamos un nuevo producto o servicio, y luego invertimos el tiempo en respaldarlo en lugar de en buscar nuevas ideas. Si vendemos vestidos, por ejemplo, respaldar cada diseño supone un montón de trabajo ejecutivo: fijar precios, buscar recursos, gestionar el inventario, ventas, publicidad, envíos y devoluciones. Y mantener estos procesos exige también más trabajo, como las tareas básicas de recursos humanos, contratación y contabilidad.
La carga del trabajo ejecutivo conlleva que para las empresas con un negocio o producto básico sea prácticamente imposible desarrollar y respaldar otro (es lo que Clayton Christensen llama el «dilema del innovador»). Quienes lo han intentado casi siempre han tenido que dar marcha atrás o han llegado a la conclusión de que era imposible llevar varios negocios a la vez. «General Motors fabricaba muchas otras cosas aparte de coches —me dijo el profesor Ned Hill, un economista de la Universidad Estatal de Ohio, y citó como ejemplo los frigoríficos y las locomotoras—. Era como un pulpo, y no pudieron gestionarlo.»
Ahogadas por el trabajo ejecutivo, las empresas actuales se dedican a perfeccionar procesos, no a inventar cosas nuevas. Quizá a sus líderes les gustaría dirigir culturas inventivas, pero no tienen la capacidad para hacerlo. Así que dan una serie limitada de ideas desde arriba, y todos los demás ejecutan y pulen.
Pero dirigir una empresa con una cultura de la inventiva, en lugar de con una cultura del perfeccionamiento, de repente es posible ahora. Los avances en inteligencia artificial (IA), en computación en la nube y en tecnología colaborativa han hecho posible sostener líneas de negocio que precisan mucho menos trabajo ejecutivo y han ayudado a las empresas a hacer realidad ideas nuevas y originales —a respaldarlas. Estas herramientas son el siguiente paso de una explosión del software empresarial que hace que las compañías sean más eficientes, y la IA lo llevará al límite. Los expertos aseguran que la IA liberará a la gente para que pueda hacer un trabajo más «creativo» o más «humano». Pero, en concreto, la IA permite hacer más trabajo inventivo. Esto, en mi opinión, es el factor esencial del éxito de los gigantes de la tecnología.
Al promover una nueva ola de tecnología facilitadora, los gigantes de la tecnología han encontrado cómo minimizar el trabajo ejecutivo. Esto deja espacio para las nuevas ideas y para convertirlas en realidad. Su cultura, por lo tanto, apoya la invención, no el perfeccionamiento. Eliminan las barreras que podrían impedir que las ideas se muevan por la empresa y dan vida a las mejores de ellas. Simple en teoría pero complejo en la práctica, por eso están en la cima.
Durante un tiempo creí a ciencia cierta que los gigantes de la tecnología conservarían esta ventaja respecto a los demás durante muchos años. Pero entonces hice un viaje a Miami.
Milagros en Miami
Cee Lo Green seguramente nunca había aspirado a actuar en una convención empresarial, pero este cantante de voz aguda y elástica aceptó este rol en octubre de 2018, delante de un millar de profesionales con tarjetas de identificación que charlaban, miraban su móvil y hacían contactos en el club nocturno LIV de Miami Beach.
Mientras los asistentes daban cuenta de finas tajadas de carne, macarrones con queso, y risotto de cangrejo azul, y se solazaban con una barra libre, Green decidió pasar un buen rato. Eligió su gran éxito, la canción llamada «Fuck You» (o «Forget You», cuando suena en la radio), y arengó a los allí presentes: «Estáis celebrando el gran éxito de vuestra vida, ¿no?», dijo yendo de un lado a otro del escenario con gafas de sol y un mono blanco.
Cuando sonaron las primeras notas de «Fuck You» en LIV, la muchedumbre enloqueció, y Green, con su sonrisa de oreja a oreja, se nutría de su alegría. «¡Si hay algo que queráis mandar a la mierda, ahora es el momento!», clamó. Un bramido de «¡A la mierda!» recorrió el público.
La actuación de Green en LIV no sería digna de mención si no fuera porque fue el acto inaugural de una convenció de UiPath, una empresa poco conocida cuyo software puede observar tu pantalla mientras trabajas y, gracias a un proceso de etiquetaje, automatiza las tareas. UiPath y sus homólogos están en proceso de automatizar el trabajo de millones de empleos en los próximos años, lo que provocará que el coro de «¡A la mierda!» llegue a ser estremecedor.
Meses antes de la actuación, me enteré de que UiPath tenía el potencial de cambiar la naturaleza del trabajo corporativo de tal manera que acercaría el mundo empresarial general a la forma de trabajar de los gigantes de la tecnología. Y, después de que los inversores la financiaran con 225 millones de dólares[3] aquel otoño, decidí ir a South Beach con mi libreta para ver en qué consistía.
UiPath, según supe, facilita en gran medida la automatización del trabajo rutinario que hacemos en el ordenador. El software observa los movimientos y los clics del ratón y, con un poco de ayuda, averigua cómo reproducir las tareas. Los «robots» de UiPath (que no tienen presencia física) pueden asumir un abanico aparentemente ilimitado de trabajo ejecutivo, como la introducción de datos, la generación de informes, la cumplimentación de formularios, la composición de documentos ordinarios y el envío por correo electrónico de estos últimos a unos receptores ya designados. En el departamento de recursos humanos, por ejemplo, estos robots pueden escribir cartas estándar para nuevas contrataciones, registrar a los nuevos empleados en varios sistemas de compensaciones y, llegado el momento, escribir también sus cartas de despido.
Este tipo de trabajo ejecutivo ocupa una parte considerable de la jornada laboral de millones de personas, y algunos de los empleadores más conocidos del mundo —Walmart, Toyota, Wells Fargo, UnitedHealthcare y Merck, entre otros— también viajaron a Miami para saber cómo podrían automatizar las tareas.
El banco japonés SMBC afirmó que ya había distribuido un millar de robots UiPath y tenía pensado añadir otros mil durante el siguiente año. Anoop Prasanna, director de automatización inteligente de Walmart, alabó la capacidad de UiPath para automatizar el trabajo y solo se quejó de no poder implementar esta tecnología con más rapidez. Holly Uhl, que dirige los procesos de automatización en la compañía de seguros State Auto, me dijo en un momento de descanso que UiPath le había ahorrado a su compañía treinta y cinco mil horas de trabajo que antes hacían humanos durante diecisiete meses, y que esto solo era el principio. «No va a parar de crecer», me dijo.
La gran noticia en la convención fue que la tecnología de automatización de procesos de UiPath se integrará más a fondo con el aprendizaje automático —una forma de IA que puede tomar varias decisiones a largo plazo—, y los resultados nos dejarán pasmados. Naresh Venkat, director de colaboraciones en materia de aprendizaje automático e IA de Google, se jactó de las posibilidades que ofrecía, permitiendo que el aprendizaje automático de Google combinado con la tecnología de automatización de UiPath procesara un parte al seguro sin ninguna participación humana discernible.
En un vídeo que Venkat proyectó en el escenario, una persona subió fotos de los daños de su vehículo a la web de una compañía de seguros, y el sistema de aprendizaje automático de Google revisó las fotos y determinó cuánto costaría la reparación. A continuación, UiPath abrió una ficha de cliente en Salesforce, creó un informe de daños que determinaba la indemnización, escribió un documento de valoración básico en Microsoft Word y envió la valoración al cliente y al representante de la aseguradora.
«Se puede automatizar gran parte de lo que hacen los humanos —dijo Venkat con un ligero tono de incomodidad—. Lo que antes implicaba doce días de trabajo, en lo que se refiere a procesar una reclamación, ahora se puede hacer en dos. Procesar algo costaba unos dos mil dólares; ahora solo trescientos.»
UiPath es una de las muchas compañías «de automatización robótica de procesos» que están apareciendo para satisfacer una demanda cada vez mayor de estas tecnologías. Menos de dos meses después de esta charla en Miami, uno de los principales competidores de UiPath, Automation Anywhere, recaudó 300 millones de dólares a través de Softbank.[4] Y Google, por su parte, no es la única compañía que trabaja en modelos de toma de decisiones con IA. Muchas otras, como Microsoft, IBM, DataRobot y Element.ai, ofrecen servicios similares.
Con esta ola generalizada y bien financiada de iniciativas que pueden llevar esta tecnología a las masas (y con una demanda clara de esta tecnología), probablemente la automatización llegará pronto a las oficinas de todo el mundo y llevará a cabo el trabajo ejecutivo en masa.
«Hemos reducido el coste de la toma de decisiones, pero con el aprendizaje automático será prácticamente cero —me dijo Craig Le Clair, analista de Forrester que estudia la automatización—. Acabaremos con unos lugares de trabajo muy distintos.»
Cómo serán estos lugares era una incógnita para los representantes de Walmart y de Wells Fargo reunidos en Miami. Estaban entusiasmados por incorporar la automatización y la inteligencia artificial, pero, dado que apenas se han dado los primeros pasos, se encuentran en la misma situación que la mayoría de nosotros: son conscientes de que la ola de la IA se acerca pero no saben exactamente cómo cambiará los empleos, las empresas o la economía.
No obstante, en algunas compañías estas «oficinas del futuro» ya son una realidad, y los ajustes que han llevado a cabo pueden darnos una idea de adónde nos dirigimos.
La mentalidad del ingeniero
La tecnología que se presentó en Miami es un estándar en los gigantes informáticos, y ha sido así desde hace años. Dado que cuentan con los departamentos de investigación en IA más avanzados del mundo, estas empresas aplican el aprendizaje automático no solo a sus productos, sino también a sus lugares de trabajo. Esta tecnología, junto con otras herramientas sofisticadas, han minimizado significativamente el trabajo ejecutivo de los empleados y han aumentado el tiempo que pueden dedicar a pensar en nuevas ideas.
Para que estas ideas se hagan realidad, los gigantes de la tecnología han debido reconsiderar cómo se dirige una empresa. Desbordadas por el trabajo ejecutivo, la mayoría de las compañías actuales suelen desarrollar algunas ideas en los puestos directivos y luego las delegan en los empleados para que se centren en venderlas. Por eso «visionario» sigue siendo el mayor elogio para cualquier CEO. El éxito de una empresa normalmente depende de las ideas que tienen ellos o su círculo más cercano.
Pero Bezos, Zuckerberg, Pichai y Nadella no son visionarios; son facilitadores. En la cúpula de Amazon, Facebook, Google y Microsoft, su vida consiste en hacer realidad las ideas de sus empleados, no las suyas. Y han creado sistemas para ello. Todos estos CEO son ingenieros —no directivos de ventas o finanzas, que son los que suelen ocupar los altos cargos de las empresas más importantes del mundo—, y sus sistemas se inspiran en su historial. En el núcleo de su cultura de inventiva se encuentra lo que llamaré la «mentalidad del ingeniero».
La mentalidad del ingeniero es una forma de pensar —no una aptitud técnica— que sirve de base a la cultura de construir, crear e inventar. Tiene que ver con la manera con que un ingeniero aborda el trabajo, pero no es exclusiva de ningún cargo o empleo de una compañía. La mentalidad del ingeniero tiene tres aplicaciones principales:
Invención democrática
Los ingenieros siempre están inventando. Su trabajo es construir, no vender. Las personas con mentalidad de ingeniero saben que las ideas innovadoras pueden provenir de cualquier parte. Abren canales para que estas ideas lleguen a los que toman decisiones, y desarrollan sistemas para garantizar que tengan éxito una vez reciban la luz verde.
En el próximo capítulo analizaremos cómo Jeff Bezos canaliza el ingenio de sus empleados hacia un sistema diseñado para fomentar la invención democrática y mantener a Amazon en el primer día.
Jerarquía sin constricciones
Las organizaciones de estos ingenieros son intrínsecamente horizontales. Aunque existe una jerarquía, los empleados saben que pueden dirigirse a la persona que ocupa el cargo más alto y decirle exactamente qué piensan. Es una diferencia sustancial respecto a las organizaciones tradicionales, en las que sugerir una idea a la cadena de mando suele considerarse una falta de respeto hacia la jerarquía.
En el capítulo 2 indagaremos en Facebook y veremos cómo Zuckerberg, a partir de su cultura del feedback, ha intentado liberar las ideas de las constricciones de la jerarquía. En Facebook, los empleados mandan las ideas directamente a Zuckerberg, y él las procesa y las hace realidad. También analizaremos cómo este sistema se resquebrajó en las elecciones de 2016, cuando los intentos de manipulación electoral pillaron por sorpresa a la compañía, que debería haberlos anticipado, y cómo Zuckerberg está recabando más «participación» para intentar poner orden al respecto.
Colaboración
Los ingenieros suelen trabajar en un solo componente de un proyecto mayor en el que, si su pequeña aportación no es efectiva, puede llevar al traste a todo el proyecto (pensemos en las redes eléctricas). Esta forma de trabajar convierte a los ingenieros en unos maestros de la colaboración. Se comunican regularmente con otros grupos para garantizar que están trabajando en sincronía. Este tipo de mentalidad es perfecta para que las diferentes partes de una empresa creen juntas nuevos productos.
En el capítulo 3, nos adentraremos en Google y veremos cómo Sundar Pichai junta a personas de toda la compañía para que inventen algo juntos. Nos centraremos en concreto en la colaboración que llevó a la creación del Asistente de Google, que precisó de la labor conjunta de los equipos de investigación, hardware, Android e IA, entre otros. Las herramientas de colaboración avanzada que Pichai utiliza para que sus empleados trabajen juntos también han originado tribalismo, troleos y amplios movimientos de disidencia dentro de Google que la empresa y sus empleados todavía están aprendiendo a gestionar.
En el capítulo 4 veremos el Apple de Tim Cook, que sigue operando en una cultura creada por un visionario. Apple es una compañía que carece de invención democrática, de una jerarquía sin constricciones, de una colaboración fluida y de una tecnología interna útil. Está estancada en el segundo día y, cuando las ventas del iPhone empiecen a caer, tendrá que llevar a cabo ajustes.
En el capítulo 5 nos ocuparemos de Microsoft, donde Satya Nadella está utilizando la mentalidad del ingeniero para expandir una nueva era de invención en la compañía. La estrategia de Nadella es muy diferente de la de su predecesor, Steve Ballmer, y es un caso práctico a favor de la implementación de los sistemas descritos en este libro.
La mentalidad del ingeniero no es territorio exclusivo de aquellos que saben escribir código. Al fin y al cabo, es una mentalidad, no una serie de habilidades informáticas. Y tampoco es propiedad única de los gigantes de la tecnología. Las empresas más pequeñas pueden aplicarla con la misma efectividad. Pero, por el momento, los gigantes de la tecnología van a la cabeza, sobre todo respecto a otras empresas del sector. Netflix, por ejemplo, tiene una cultura del feedback,[5] pero no está enfocada a promover la invención. En Tesla las ideas siempre se originan en los altos cargos.[6] Y la cultura de Uber tiene problemas de sobra conocidos.[7]
Este libro explica la mentalidad del ingeniero, describe los cimientos de los sistemas que Bezos, Zuckerberg, Pichai y Nadella han creado para canalizar las ideas y hacerlas realidad. Esta mentalidad pronto será la habitual en todas las empresas exitosas del mundo. Y al leer las historias de estos gigantes informáticos, descubrirás cómo la utilizan las corporaciones de primera categoría y tendrás un modelo que podrás implementar en tu propia empresa. Espero que algunas de las lecciones que expongo te sean útiles.
Cuando las cosas se aceleran
Desde el momento en que empecé a hablar sobre la mentalidad del ingeniero con las personas que la vivían cada día, la realidad del mundo empresarial actual empezó a cristalizar para mí. En una conversación con Sujal Patel, un ingeniero cualificado que llevó a la empresa de almacenamiento de datos Isilon Systems a que se vendiera por 2.250 millones de dólares, me contó lo siguiente: si eres un emprendedor que quiere vender su idea al mercado, todo lo que tienes que hacer es convencer a uno de cada quinientos inversores de riesgo de que es una buena idea, y así conseguirás el dinero y la harás realidad. Pero si tienes una idea cuando estás trabajando en una empresa tradicional, se la contarás a tu jefe y, si le gusta, él se la contará a su jefe, y así sucesivamente hasta que llegue a dirección. Si cualquiera en esta línea de comunicación dice que no le gusta, la idea se perderá en el lodo corporativo. Mientras tanto, cualquier otra persona fuera de la empresa podrá hacerla realidad.
«A menudo pienso en la dinámica de mi empresa: “¿Cómo puedo estar seguro de que las ideas que valen la pena tendrán una oportunidad?” —me dijo Patel—. Si tienen que escalar por la cadena jerárquica nunca lo lograrán.»
Unas semanas después, el Banco Mundial publicó un estudio que analizaba el coste y el tiempo requeridos para fundar una nueva empresa entre 2005 y 2017. Durante estos doce años, ambos factores se habían reducido más de la mitad. Cuando leí esto, recordé el ejemplo de Patel. Carecer de un sistema para la transmisión de las ideas fue un lastre en el pasado, pero ahora es una amenaza existencial. Por un lado, las empresas tradicionales se ven amenazadas por startups que pueden entrar en el mercado más rápido y con menos costes que nunca antes. Por otro lado, se ven amenazadas por empresas ya consolidadas que operan como startups, prescinden del trabajo ejecutivo gracias a la tecnología interna y favorecen que las ideas que surjan en toda la organización se hagan realidad.
Este libro, en mi opinión, llega en un momento transformador en el que los fundamentos del trabajo, del liderazgo y del mundo empresarial en general están cambiando. Espero que, cuando acabes de leerlo, entiendas mejor hacia dónde se dirigen las cosas y cómo puedes adaptarte independientemente de en qué parte de la cadena trófica corporativa te encuentres. No es ningún secreto que los CEO que aparecen en estas páginas han sido la diana de la ira popular debido a la inquietud y las sospechas que despiertan el tamaño y el poder de sus empresas, y los abusos de ambos. Esto subraya la importancia de que los métodos que han utilizado para llegar a la cúspide se practiquen con responsabilidad. Espero que al leer sus historias estos métodos te parezcan menos misteriosos, incluso comprensibles. Y si todos nos implicamos en emplearlos con cuidado, tal vez en el futuro viviremos en una economía más equilibrada.