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1. ¿Qué significa pensar como un freak?

¿Qué significa pensar como un freak?

Después de escribir Freakonomics y Superfreakonomics, los lectores empezaron a plantearnos todo tipo de preguntas. ¿Todavía merece la pena un título universitario?1 (Respuesta corta: sí; respuesta larga: también sí.) ¿Es buena idea traspasar un negocio familiar a la siguiente generación?2 (Claro, si tu objetivo es acabar con el negocio; porque los datos muestran que generalmente es mejor buscar un director general fuera de la familia.)I ¿Qué ocurrió con la epidemia del síndrome del túnel carpiano?3 (Desde que los periodistas dejaron de padecerlo, dejaron de escribir sobre ello, pero el problema persiste, sobre todo entre los obreros.)

Algunas preguntas tenían un carácter existencial: ¿Qué hace que la gente sea verdaderamente feliz? ¿La desigualdad de ingresos es tan peligrosa como parece? ¿Una dieta rica en omega-3 conduciría a la paz mundial?

La gente quería conocer los pros y los contras de: automóviles sin conductor, lactancia materna, quimioterapia, impuestos estatales, fracking, loterías, «oración medicinal», citas por Internet, reforma de patentes, caza furtiva de rinocerontes, utilizar un hierro para salir del tee y monedas virtuales. Recibíamos un mensaje de correo pidiéndonos «resolver la epidemia de obesidad» y luego, al cabo de cinco minutos, otro que nos instaba a «eliminar el hambre, ¡ahora mismo!».

Al parecer, los lectores creían que ningún acertijo era demasiado peliagudo, que no existía ningún problema tan difícil que no pudiera resolverse. Era como si tuviésemos una herramienta patentada —un fórceps freakonómico, se diría— que podía utilizarse en el cuerpo político para extraer alguna sabiduría enterrada.

¡Ojalá fuera cierto!

El hecho es que resolver problemas es difícil. Si un problema dado todavía existe, puedes apostar a que mucha gente ya lo ha estudiado y no ha logrado resolverlo. Los problemas fáciles se evaporan; son los difíciles los que permanecen. Además, localizar, organizar y analizar los datos para responder bien incluso una pregunta nimia requiere mucho tiempo.

Así pues, más que intentar responder las preguntas que nos enviasteis, y probablemente fracasar, nos planteamos si no sería mejor escribir un libro que pueda enseñar a cualquiera a pensar como un freak.

¿Qué aspecto tendría?

Imagina que eres futbolista, un futbolista muy bueno, y has conducido a tu país al borde de ganar un Mundial.4 Lo único que has de hacer ahora es marcar un penalti. La estadística está a tu favor: el 75 % de las penas máximas en el fútbol de elite acaban en gol.

El público ruge mientras tú colocas el balón en la marca de tiza del punto de penalti. La portería está a once metros; mide 7,32 metros de ancho y 2,44 de altura.

El portero te mira. Una vez que la pelota sale disparada de tu bota, viajará hacia él a 120 km/h. Teniendo en cuenta esa velocidad, el guardameta no puede esperar a ver adónde chutarás el balón; tiene que intentar adivinarlo y lanzarse en esa dirección. Si se equivoca de lado, tus posibilidades se elevan al 90 %.

La mejor opción es ajustar el chut a uno de los postes, con suficiente fuerza para que el portero no pueda detener el balón ni siquiera si adivina hacia qué lado tirarse. Sin embargo, un tiro así deja poco margen al error: un pequeño desvío y la pelota irá fuera. Así pues, podrías querer no arriesgar tanto y no ajustar tanto el balón al poste; aunque eso da al portero una mejor oportunidad si adivina correctamente la dirección del disparo.

También has de elegir entre el lado izquierdo y el derecho. Si eres diestro, como la mayoría de los futbolistas, chutar a tu izquierda es el disparo «natural». Eso se traduce en más potencia y precisión, pero por supuesto el portero también lo sabe. Por eso los porteros se lanzan hacia su lado derecho (el izquierdo del que chuta) un 57 % de las veces y a su izquierda solo un 41 %.

Así que allí estás —el público gritando a voz en cuello, tu corazón acelerado—, preparándote para ese lanzamiento que puede cambiarte la vida. Los ojos del mundo están posados en ti, y las oraciones de tu nación se centran en tu persona. Si el balón va dentro, tu nombre se pronunciará para siempre en el tono reservado a los santos más amados. Si fallas... bueno, mejor no pensar en eso.

Las opciones se arremolinan en tu cabeza. ¿El lado natural o el otro? ¿Vas a ajustarla al poste o arriesgarás un poco menos? ¿Has chutado penaltis contra este portero antes, y en ese caso, qué lado elegiste? ¿Y hacia dónde se tiró él? Mientras piensas todo esto, también piensas en lo que está pensando el portero, incluso podrías pensar en lo que está pensando el portero sobre lo que tú estás pensando.

Sabes que las posibilidades de convertirte en un héroe rondan el 75 %, lo cual no está mal. Pero ¿no sería fantástico aumentar esa cifra? ¿Podría haber una manera mejor de abordar este problema? ¿Y si pudieras ser más listo que tu rival pensando más allá de lo obvio? Sabes que el portero se está debatiendo entre tirarse a la derecha o a la izquierda. Pero ¿y si...?, ¿y si...?, ¿y si no chutas ni a la derecha ni a la izquierda? ¿Y si hicieras lo más estúpido e inimaginable y chutaras al centro de la portería?

Sí, ahí es donde está ahora el portero, pero estás casi convencido de que saldrá de ese lugar una fracción de segundo antes de que chutes. Recuerda lo que dicen los datos: los porteros se tiran a su derecha el 57 % de las veces y a su izquierda el 41 %; lo cual significa que se quedan en el centro solo 2 veces de cada 100. Por supuesto, un portero que se lanza a un lado todavía puede parar un balón chutado al centro, pero ¿con qué frecuencia ocurre eso? ¡Si pudieras ver los datos de todos los penaltis chutados al centro de la portería!

Vale, resulta que tenemos eso: un tiro al centro, tan arriesgado como podría parecer, tiene un 7 % más de posibilidades que uno a la esquina.

¿Estás dispuesto a correr ese riesgo?

Digamos que lo estás. Trotas hacia el balón, plantas el pie izquierdo, echas la pierna derecha atrás y la propulsas hacia el balón. Al momento estás atrapado por un rugido sobrecogedor: ¡¡goooool!! El público estalla en un arrebato orgásmico mientras quedas sepultado bajo una montaña de compañeros de equipo. Este momento durará para siempre; el resto de tu vida será una fiesta interminable y feliz; tus hijos crecerán fuertes, prósperos y amables. ¡Enhorabuena!

Pese a que un penalti lanzado al centro de la portería tiene significativamente más posibilidades de éxito, solo el 17 % de los tiros se lanzan ahí. ¿Por qué tan pocos?

Una razón es que a primera vista chutar al centro se antoja una idea espantosa. ¿Chutar al sitio donde está el portero? Eso parece antinatural, una violación obvia del sentido común, pero también lo es la idea de prevenir una enfermedad inyectando los mismos microbios que la causan.

Además, una ventaja que el lanzador tiene en un penalti es el misterio: el portero no sabe hacia dónde disparará. Si los lanzadores hicieran lo mismo cada vez, su tasa de éxito se desplomaría; si empezaran a chutar al centro con más frecuencia, los porteros se adaptarían.

Hay una tercera e importante razón por la que la mayoría de los jugadores no buscan el centro, sobre todo en un entorno en el que hay tanto en juego como en un Mundial. Eso sí, ningún futbolista en su sano juicio la reconocería: el miedo a la vergüenza.

Imagina otra vez que eres el jugador que va a ejecutar el penalti. En este momento de máxima turbulencia, ¿cuál es tu verdadero incentivo? La respuesta podría parecer obvia: quieres marcar el gol para que tu selección gane el partido. Si ese es el caso, la estadística muestra claramente que deberías chutar al centro. Pero ¿ganar el partido es tu incentivo más verdadero?

Imagínate delante del balón. Ya te has decidido mentalmente a chutar al centro, pero, un momento: ¿y si el portero no se lanza? ¿Y si por alguna razón se queda quieto y chutas a su abdomen y es él quien salva a su país sin tener que moverse? ¡Qué patético parecerá! Ahora el portero es el héroe y tú has de trasladarte al extranjero con tu familia para evitar que te maten.

Así que lo reconsideras.

Piensas en seguir la tradición: hacia un poste. Si el portero lo adivina y la para, bueno, habrás hecho un esfuerzo valeroso pese a ser superado por otro más valeroso. No, no te convertirás en héroe, pero tampoco tendrás que huir del país.

Si sigues este incentivo egoísta —protegiendo tu reputación al no hacer algo potencialmente estúpido—, es más probable que chutes a un lado.

Si sigues el incentivo comunitario —tratando de ganar el partido por tu país, aunque te arriesgues a parecer estúpido en lo personal—, chutarás al centro.

En la vida, en ocasiones, chutar al centro es la acción más audaz.

Si nos preguntan cómo nos comportaríamos en una situación que contrapone un beneficio particular frente al bien común, la mayoría de nosotros no reconocerá decantarse por la primera opción. Sin embargo, como la historia muestra con claridad, la mayoría de la gente, sea por naturaleza o educación, generalmente antepone sus propios intereses a los intereses de los demás. Esto no los convierte en malas personas; solo los hace más humanos.

Ahora bien, todo este interés personal puede resultar frustrante si tus ambiciones van más allá de simplemente asegurarte algunas pequeñas victorias privadas. Quizá quieres aliviar la pobreza, o lograr que el gobierno trabaje mejor, o convencer a tu empresa de que contamine menos, o solo conseguir que tus hijos dejen de reñir. ¿Cómo diablos vas a conseguir que todos tiren en la misma dirección cuando todos están pensando básicamente en sí mismos?

Escribimos este libro para responder esa clase de pregunta. Nos da la impresión de que, en años recientes, ha surgido la idea de que existe una forma «correcta» de resolver un problema dado, y por supuesto también una forma «equivocada». Esto conduce de manera inevitable a un montón de gritos y, por desgracia, a un montón de problemas no resueltos. ¿Puede mejorarse esta situación? Eso esperamos. Nos gustaría enterrar la idea de que existe una forma buena y una mala, una forma lista y una estúpida, una forma republicana y una demócrata. El mundo moderno exige que todos pensemos de manera un poco más productiva, más creativa, más racional; que pensemos desde un ángulo diferente, con un grupo de músculos diferente, con un conjunto de expectativas diferente; que no pensemos ni con miedo ni con favoritismo, que lo hagamos sin ningún optimismo ciego ni escepticismo amargo. Que pensemos como —ejem—, como un freak.

Nuestros primeros dos libros estaban inspirados por un conjunto de ideas relativamente simples:

Los incentivos son la piedra angular de la vida moderna. Y comprenderlos —o, con frecuencia, descifrarlos— es la clave para comprender un problema y hallar una forma de resolverlo.

Saber qué medir y cómo medirlo puede hacer que un mundo complicado no lo sea tanto. No hay nada como el puro poder de los números para eliminar capas de confusión y contradicción, sobre todo en temas emocionales, candentes.

La sabiduría convencional con frecuencia es errónea. Y una aceptación despreocupada de ello puede conducir a resultados descuidados, derrochadores o incluso peligrosos.

Correlación no equivale a causalidad. Cuando dos cosas van juntas, es tentador suponer que una causa la otra. Las personas casadas, por ejemplo, son demostrablemente más felices que las solteras; ¿esto significa que el matrimonio causa la felicidad? No necesariamente. Para empezar, los datos sugieren que la gente feliz tiene más posibilidades de casarse. Como lo presentó de manera memorable un investigador: «Si eres un gruñón, ¿quién demonios va a querer casarse contigo?»5

Este libro se construye sobre las mismas ideas básicas, pero hay una diferencia. Los dos primeros libros eran rara vez preceptivos. Las más de las veces simplemente usamos datos para contar historias que nos resultaban interesantes, enfocando con una linterna partes de la sociedad que con frecuencia permanecen en la sombra. Este libro sale de las sombras y trata de ofrecer algún consejo que podría resultar útil, tanto si estás interesado en cambios menores en la vida como si tu interés está en grandes reformas globales.

Dicho esto, este no es un libro de autoayuda en el sentido tradicional. Probablemente no somos la clase de gente a la que uno pediría ayuda; y algunos de nuestros consejos tienden a provocar que la gente se meta en problemas y no que los evite.

Nuestra reflexión está inspirada por lo que se conoce como enfoque económico. Eso no significa concentrarse en «la economía», nada más lejos. El enfoque económico es al mismo tiempo más amplio y más simple que eso. Se basa en datos, más que en una corazonada o una ideología, para comprender cómo funciona el mundo, para aprender cómo los incentivos tienen éxito (o fracasan), cómo se asignan los recursos y qué clase de obstáculos impiden que la gente obtenga esos recursos, tanto si son concretos (como la comida y el transporte) o referidos a otras aspiraciones (como la educación y el amor).

No hay nada mágico en esta forma de pensar. Normalmente transita lo obvio y concede un valor enorme al sentido común. Así que aquí está la mala noticia: si llegas a este libro con la esperanza de encontrar algo parecido a un mago divulgando sus secretos, podrías terminar decepcionado. Pero también hay una buena noticia: pensar como un freak es lo bastante simple como para que cualquiera pueda hacerlo. Lo desconcertante es que haya tan poca gente que lo haga.

¿Y por qué?

Una razón es que resulta fácil dejar que tus inclinaciones —políticas, intelectuales o de la clase que sean— coloreen tu visión del mundo. Un corpus creciente de investigación sugiere que hasta la gente más lista tiende a buscar pruebas que confirmen lo que ya piensan, más que nueva información que les daría una visión más consistente de la realidad.6

También es tentador ir en manada.7 Incluso en las cuestiones más importantes del día, solemos adoptar las visiones de nuestros amigos, familiares y colegas. (Leerás más sobre esto en el capítulo 6.) En cierto nivel, esto tiene sentido: ¡es más fácil seguir lo que piensa tu familia y tus amigos que encontrar una nueva familia y nuevos amigos! Pero seguir a la manada significa que enseguida aceptamos el statu quo, que tardamos en cambiar de opinión y nos contentamos con delegar nuestra reflexión.

Otro obstáculo para pensar como un freak es que la mayoría de la gente está demasiado ocupada para replantearse su forma de pensar, o incluso para pasar mucho tiempo pensando. ¿Cuándo fue la última vez que te sentaste para dedicar una hora entera a la reflexión pura y sin adulterar? Si eres como la mayoría de la gente, ya ha pasado un tiempo. ¿Es esto tan solo una consecuencia de nuestra época de alta velocidad? Quizá no. El ridículamente talentoso George Bernard Shaw —escritor de talla mundial y cofundador de la Escuela de Economía de Londres— señaló este déficit de pensamiento hace muchos años. «Poca gente piensa más de dos o tres veces al año —cuentan que dijo Shaw—. Yo me he labrado reputación internacional pensando una o dos veces por semana.»8

Nosotros también tratamos de pensar una o dos veces por semana (aunque seguramente no de forma tan inteligente como Shaw) y te animamos a hacer lo mismo.

Esto no equivale a decir que necesariamente deberías querer pensar como un freak. Eso presenta algunos inconvenientes potenciales. Podrías descubrir que vas con el paso cambiado respecto a la mentalidad reinante. Podrías decir de vez en cuando cosas que incomoden a otra gente. Por ejemplo, conoces a una pareja encantadora y seria con tres hijos y les sueltas que los elaborados asientos infantiles de su coche son una pérdida de tiempo y dinero (al menos eso señalan los datos sobre accidentes de coche).9 O en una cena con la familia de tu nueva novia, empiezas a parlotear sobre cómo el movimiento pro alimentos locales puede dañar el medio ambiente,10 solo para descubrir que el padre de ella es un fanático de los alimentos de proximidad y que todo lo que hay en la mesa se cultivó en un radio de ochenta kilómetros.

Te acostumbrarás a que la gente te llame raro, a que farfullen con indignación o incluso a que se levanten y se vayan. Tenemos alguna experiencia de primera mano con esto.

Poco después de la publicación de Superfreakonomics, durante la gira promocional del libro en Inglaterra, nos invitaron a conocer a David Cameron, que pronto sería elegido primer ministro del Reino Unido.11

Aunque no es raro que gente como él pida ideas a gente como nosotros, la invitación nos sorprendió. En las páginas iniciales de Superfreakonomics, declaramos que no sabíamos casi nada sobre las fuerzas macroeconómicas —inflación, desempleo y demás— que los políticos buscan controlar tirando de una palanca hacia un lado u otro.

Aún más, los políticos tienden a rehuir la controversia, y nuestro libro ya había generado una buena cuota de ella en el Reino Unido. Nos habían llamado a la televisión nacional para hablar de un capítulo que describía un algoritmo que creamos, en colaboración con un banco británico, para identificar sospechosos de terrorismo. ¿Por qué demonios —nos preguntaron los entrevistadores de la tele—, divulgábamos secretos que podrían ayudar a los terroristas a evitar su detección? (No podíamos responder esa pregunta entonces, pero lo hacemos en el capítulo 7. Pista: la divulgación no fue accidental.)

También nos criticaron por sugerir que la estrategia estándar para luchar contra el calentamiento global no iba a funcionar. De hecho, el ayudante de Cameron que nos vino a buscar al puesto de seguridad, un joven y agudo consejero político llamado Rohan Silva, nos dijo que la librería de su barrio se negó a tener Superfreakonomics porque el dueño odiaba nuestro capítulo sobre el calentamiento global.

Silva nos llevó a una sala de conferencias donde nos esperaban unas dos docenas de consejeros de Cameron. Su jefe todavía no había llegado. La mayoría de ellos tenían veintitantos o treinta y tantos años. Solo un caballero, que había sido ministro y volvería a serlo, era significativamente mayor. Tomó la palabra y nos dijo que, después de su elección, la administración Cameron combatiría con uñas y dientes el calentamiento global. Si dependiera de él, dijo, Gran Bretaña se convertiría en una sociedad sin huella de carbono de la noche a la mañana. Dijo que era «una cuestión de la más alta responsabilidad moral».

Eso nos hizo levantar las orejas. Una cosa que hemos aprendido es que cuando la gente, sobre todo los políticos, empieza a tomar decisiones basadas en su brújula moral, los hechos tienden a contarse entre las primeras bajas. Preguntamos al ministro a qué se refería con «obligación moral».

—Si no fuera por Inglaterra —continuó—, el mundo no estaría en el estado en que se encuentra. Nada de esto habría ocurrido. —Hizo un gesto hacia arriba y afuera.

El «esto» se refería a esa sala, ese edificio, la City de Londres, toda la civilización.

Seguramente pusimos cara de desconcierto, porque continuó explicándose. Inglaterra, dijo, al poner en marcha la Revolución Industrial, condujo al resto del mundo por el camino hacia la polución, la degradación ambiental y el calentamiento global. Era por consiguiente deber de Inglaterra ponerse en cabeza para reparar el daño.

Justo entonces el señor Cameron entró de sopetón.

—Muy bien —tronó—, ¿dónde está la gente lista?

Iba en mangas de camisa, blanca, y lucía su característica corbata violeta y un aire de optimismo irreprimible. Mientras charlábamos, quedó claro por qué se pronosticaba que sería el siguiente primer ministro. Todo en él irradiaba competencia y seguridad. Tenía justo el aspecto que imaginan los decanos de Eton y Oxford cuando les entregan a un chico por primera vez.

Cameron dijo que el problema más peliagudo que heredaría como primer ministro era una economía gravemente enferma. El Reino Unido, junto con el resto del mundo, seguía en las garras de una recesión aplastante. El estado de ánimo general, desde los jubilados a los estudiantes o los titanes de la industria, era taciturno; la deuda nacional era enorme y seguía creciendo. Justo después de asumir el cargo, vaticinó Cameron, se vería obligado a hacer recortes amplios y profundos.

Pero, añadió, había unos cuantos derechos preciosos e inalienables que protegería a toda costa.

—¿Como cuáles? —preguntamos.

—Bueno, el Servicio Nacional de Salud —respondió, con los ojos iluminados de orgullo.

Esto tenía sentido. El NHS (National Health Service) proporciona atención sanitaria desde la cuna a la sepultura a cualquier británico, la mayor parte de ella gratis. Es el sistema público de salud más antiguo y más amplio del mundo, forma parte del tejido nacional tanto como el fútbol o el spotted dick. Un antiguo ministro de Hacienda calificó el NHS como «lo más cercano que tienen los ingleses a una religión»;12 lo cual es doblemente interesante porque los ingleses ya tienen una religión.

Solo había un problema: los costes del sistema se habían doblado con creces en los últimos diez años y se esperaba que el gasto continuara subiendo.13

Aunque no lo sabíamos entonces, la devoción de Cameron por el NHS se fundamentaba en parte en una experiencia personal intensa.14 Su hijo mayor, Ivan, había nacido con un raro trastorno neurológico llamado síndrome de Ohtahara, que se caracteriza por ataques frecuentes y violentos. Así pues, la familia Cameron conocía muy bien a enfermeras, doctores, ambulancias y hospitales del NHS. «Cuando tu familia confía en el NHS todo el tiempo, día tras día, noche tras noche, realmente sabes lo precioso que es», dijo una vez en la conferencia anual del Partido Conservador. Ivan murió a principios de 2009, pocos meses antes de cumplir siete años.

Así que quizá no debería sorprender que Cameron, incluso como dirigente de un partido que abrazaba la austeridad fiscal, viera el NHS como algo sacrosanto. Toquetear el sistema, incluso durante una crisis económica, tendría tanto sentido político como darle una patada a un corgi de la reina.

Pero eso no significaba que tuviera sentido práctico. Si bien el objetivo de un sistema de salud gratuito, ilimitado y para toda la vida es loable, sus implicaciones económicas son peliagudas. Y así se lo señalamos, lo más respetuosamente posible, al futuro primer ministro.

Como hay tanta emoción vinculada a la atención sanitaria, es difícil ver que, en gran medida, es una parte de la economía. Sin embargo, con una configuración como la del Reino Unido, el sistema sanitario es prácticamente el único sector de la economía donde la gente puede conseguir casi cualquier servicio que necesite sin pagar apenas nada, aunque el coste real sea cien dólares o cien mil.

¿Qué hay de malo en eso? Cuando la gente no paga el coste real de algo, tiende a consumirlo de manera ineficiente.

Piensa en la última vez que te sentaste en un restaurante de bufet libre. ¿Cuántas probabilidades había de que comieras más de lo normal? Lo mismo ocurre si la atención sanitaria se distribuye de manera similar: la gente consume más de lo que consumiría si le cobraran el precio que corresponde. Eso significa que los hipocondríacos superan a los verdaderamente enfermos, los tiempos de espera se incrementan para todos y una enorme parte de los costes se dedica a los meses finales de pacientes ancianos, con frecuencia sin mucho beneficio real.15

Esta clase de exceso en el consumo puede tolerarse con más facilidad cuando la atención sanitaria constituye solo una pequeña parte de la economía. Ahora bien, con los costes de atención sanitaria acercándose al 10 % del producto interior bruto en el Reino Unido —y casi el doble de esa cifra en Estados Unidos— hay que repensar seriamente cómo se proporciona y se paga.

Tratamos de defender nuestra tesis con un experimento de reflexión. Propusimos al señor Cameron que considerara una política similar en un campo distinto. ¿Qué ocurriría, por ejemplo, si cada británico también tuviera derecho ilimitado a coche gratuito durante toda su vida? Esto es, ¿qué ocurriría si todo el mundo pudiera ir al concesionario de vehículos cuando quisiera y elegir cualquier nuevo modelo, de forma gratuita, y llevárselo a casa?

Esperábamos que se le iluminara la cara y dijera: «Bueno, sí, eso es evidentemente absurdo; no habría ninguna razón para mantener tu coche viejo y los incentivos personales se desviarían. ¡Ya veo vuestro punto de vista sobre toda la atención sanitaria que estamos repartiendo!»

Pero no dijo tal cosa. De hecho, no dijo nada en absoluto. La sonrisa no desapareció del rostro de Cameron, pero sí de sus ojos. Quizá nuestro ejemplo no había tenido el efecto que pretendíamos. O quizá sí lo hizo, y ese era el problema. En todo caso, nos ofreció un rápido apretón de manos y se apresuró a encontrar un grupo de personas menos ridículas con las que reunirse.

No se le puede culpar. Solucionar un problema como los costes galopantes del sistema sanitario es mil veces más difícil que, pongamos, decidir cómo chutar un penalti. (Por eso, como argumentamos en el capítulo 5, deberías concentrarte en los problemas menores cuando sea posible.) Quizá nos habría resultado útil saber entonces lo que sabemos ahora sobre convencer a gente que no quiere ser convencida (de lo cual nos ocupamos en el capítulo 8).

Dicho esto, creemos fervientemente que hay una gran ventaja en reentrenar tu cerebro para pensar de manera diferente con problemas grandes y pequeños. En este libro compartimos todo lo que hemos aprendido en los últimos años, parte de lo cual funcionó mejor que nuestro breve encuentro con el primer ministro británico.

¿Quieres intentarlo? ¡Excelente! El primer paso es no avergonzarte por lo mucho que todavía ignoras...