Las 4 Disciplinas de la Ejecución

Prólogo a la edición española

El 70 % de los fracasos estratégicos se deben a una mala ejecución... Raramente se producen por falta de inteligencia o visión.

RAM CHARAN,

Ejecución: La disciplina

para conseguir resultados

¿Cuántos directivos diría usted que realmente saben institucionalizar con éxito la claridad de sus objetivos y desplegar un proceso de ejecución que garantice la consecución de los resultados estratégicos? Ejecutar los objetivos estratégicos, aquellos de cuya consecución depende la sostenibilidad del negocio, el liderazgo en el mercado o la ventaja competitiva es el mayor desafío al que se enfrentan hoy en día organizaciones y directivos tanto en España como en Europa.

FranklinCovey ha estudiado el proceso de la ejecución durante los últimos quince años analizando miles de equipos y cientos de organizaciones. ¿Se han preguntado alguna vez por qué resulta tan difícil poner en práctica estrategias cuidadosamente diseñadas que, al menos sobre el papel, parecen efectivas e innovadoras?

La ejecución se desmorona a causa del conflicto entre el enorme esfuerzo requerido para mantener la organización en funcionamiento (el «trabajo diario», o lo que en FranklinCovey llamamos el «torbellino») y el que se requiere para alcanzar los objetivos que la proyectan hacia nuevos escenarios estratégicos. Si bien ambas fuerzas son necesarias, no funcionan de la misma manera, y además no se llevan bien. La primera tiene que ver con lo rutinario, con nuestra «zona de confort». La segunda está relacionada con la incertidumbre y el cambio. Torbellino y estrategia compiten por el tiempo, la energía y la atención de las personas. Piense en los objetivos o estrategias que ha visto morir. ¿Cómo lo hicieron? ¿Se estrellaron con un gran estruendo o murieron en silencio, sofocadas por el «torbellino»?

El desafío de la ejecución real no reside en ejecutar un objetivo o determinado KPI (Key Performance Indicator, indicador clave), sino en la puesta en marcha de una meta estratégica ¡en medio del torbellino! Lo que hace que este desafío de la ejecución sea aún más difícil está asociado a cuatro hechos clave que la mayoría de las empresas comparten: 1) no conocen las prioridades organizativas; 2) no están motivadas o comprometidas con su consecución; 3) no dedican tiempo a dichas prioridades, y 4) no saben qué hacer para alcanzarlas.

Superar estas barreras no es fácil. Al contrario. Si bien hoy en día la mayoría de los empleados tienen a su disposición niveles suficientes de autonomía, talento y tecnología, muy pocos saben cómo navegar a través de todas las prioridades que se les asignan, para ejecutar con éxito sus objetivos estratégicos clave. Así pues, alinear a directivos y mandos de una organización, así como a sus equipos de trabajo, con los Principales Objetivos Estratégicos (POEs), es el reto más importante de cualquier organización.

Recuerdo una reunión con el Comité Ejecutivo de una filial de un importante grupo asegurador español donde presenté el modelo de Las 4 Disciplinas de la Ejecución. Les pareció que este era fruto del sentido común e intentaron implantarlo a su manera sin el rigor que se requiere o la suficiente convicción del equipo directivo. Como lo trataron como «otra iniciativa más», me consta que siguen luchando en el torbellino intentando mejorar sus indicadores históricos mientras consumen una cantidad ingente de energía y sin conseguir realmente sostenibilidad en sus resultados.

En otra ocasión tuve una conversación con el director general de una multinacional europea que había invertido mucho tiempo y una importante suma de dinero en el desarrollo de las habilidades de sus directivos pero que, a pesar de todo, aún no conseguía que remaran en la misma dirección. Le expliqué el modelo de Las 4 Disciplinas de la Ejecución y me respondió: «¡Es que todo eso ya lo hacemos!». Sin embargo, cuando empezamos a profundizar, acabó descubriendo que realmente no compartían un objetivo común y que la rendición de cuentas se basaba más en la resolución de problemas del día a día que en centrarse en lo que realmente era estratégico. A diferencia de lo que él pensaba, no había conseguido crear una cultura orientada a la ejecución de lo que es estratégicamente importante.

Entonces la cuestión clave es: ¿Se puede crear una cultura de ejecución? Peter Drucker decía que «la cultura se come a la estrategia para desayunar». Con esto se refería a la resistencia que oponen nuestros hábitos diarios a los cambios estratégicos, es decir, la distancia que existe entre una gran idea y su puesta en práctica, algo que todo directivo con experiencia ha aprendido a la fuerza. Una de las barreras más importantes para obtener mejores resultados en cualquier organización es la denominada «inconsistencia crónica», la variación en el desempeño entre divisiones, departamentos y personas de un mismo turno. Peter Drucker sabía que la implantación de la estrategia, en particular de las que requieren un cambio de comportamiento en las personas, representa uno de los mayores desafíos de cualquier directivo. Sin embargo, son precisamente dichas estrategias las que pueden desarrollar ventajas competitivas realmente útiles para una organización. La competencia puede copiar productos, servicios, procesos, sistemas de información o estructuras. Pero no puede copiar lo más importante: la cultura. Esta es, sin duda, el alma de toda organización, y en ella se consolidan voluntades y se define el éxito de cualquier visión y propósito.

En toda gran organización existen medias de desempeño generadas por colectivos con ratios de producción muy dispares entre los que encontramos a la vez ejemplos de alto, medio y bajo rendimiento, de acuerdo con una distribución tipo campana de Gauss. Está comprobado que existe una relación entre el nivel de rendimiento operativo y el nivel de implicación y compromiso de las personas. Por ello el desafío consiste en mover la media de desempeño hacia la zona de alto rendimiento, pues una mejora en esta magnitud no produce resultados incrementales, sino más bien significativos y sostenibles. Y para ello es clave mantener a los empleados, a todos los niveles, comprometidos y centrados en los objetivos de máxima prioridad.

Así, las 4 Disciplinas de la Ejecución articulan un proceso por el que los directivos de cualquier organización (empresas privadas, públicas, ONG, etc.) facultan al personal de la línea operativa, para que ejecute de forma sostenida, las acciones que conducen al logro de los resultados clave. Están basadas en principios de actuación universales y, una vez entendidas y aprendidas, su puesta en práctica genera en las personas una competencia sólida de ejecución, lo que sienta las bases de una cultura basada en esta última.

La metodología de Las 4 Disciplinas de la Ejecución permite además que la alta dirección pueda desplegar las máximas prioridades organizativas hasta los niveles más operativos para que, a su nivel, cada empleado y equipo construya compromisos semanales de ejecución de abajo arriba. Ahora bien, todos y cada uno de nosotros nos movemos en nuestro torbellino particular, con lo que esto conlleva: el gran dilema entre dedicar tiempo a lo urgente o a lo importante. Sin embargo, las 4 Disciplinas de la Ejecución nos enseñan que existen reglas para ejecutar en el medio del torbellino. Jim Rohn, un gran experto en liderazgo, decía: «Hay dos precios a pagar en esta vida: el de la disciplina o el del arrepentimiento». Por ello aplicar las 4 Disciplinas de la Ejecución requiere de método y constancia. Para conseguir los resultados esperados, necesitamos un liderazgo claro y coherente que faculte a las personas, para que estas dispongan de una línea de visión clara que conecte su contribución personal con las prioridades a alcanzar.

Las 4 Disciplinas de la Ejecución se basan en la aplicación de un conjunto de principios fundamentales: claridad, enfoque, compromiso, traducción en acción, seguimiento de aquello sobre lo que podemos influir y predice el logro del objetivo, la sinergia y la rendición de cuentas. Al aplicarlos de manera integral y con la participación activa de todos los empleados, se capitaliza la fuerza de dichos principios. Este libro proporciona un proceso muy específico y herramientas muy concretas que funcionan de manera consistente. Aplicando las 4 Disciplinas de la Ejecución con efectividad y decisión, las organizaciones consiguen enfocar toda la energía y el compromiso de sus empleados en una única dirección, aquella que marcará la diferencia. Las personas, los equipos y la organización en su conjunto conseguirán resultados extraordinarios, pero lo más importante es que crearán una cultura que puede convertir intangibles como la estrategia, el potencial y la visión en una realidad concreta… y eso no tiene precio.

CHRISTIAN H. TYDÉN,

Director General FranklinCovey España

Prólogo

Las 4 Disciplinas de la Ejecución ofrecen mucho más que teorías para introducir cambios estratégicos en las organizaciones. No solo explican qué se necesita para lograr una ejecución eficaz, sino también cómo alcanzarla. Los autores refieren numerosos ejemplos de empresas que lo han logrado, no una, sino varias veces. Todo directivo debería leer este libro.

CLAYTON CHRISTENSEN,

profesor de la Escuela de Negocios de Harvard

y autor de La solución de los innovadores

Andy Grove, quien ayudó a fundar Intel y ejerció como consejero delegado y presidente de dicha empresa durante años, me enseñó algunas cosas extraordinarias. Una de ellas la aprendí en una reunión en la que él y varios de sus directores estaban planificando el lanzamiento del microprocesador Celeron, a la que asistí en calidad de consultor. Gracias a la teoría de la innovación disruptiva, habían identificado una amenaza para Intel: dos empresas, AMD y Cyrix, habían entrado en el mercado de microprocesadores de bajo coste y vendían chips a empresas que fabricaban ordenadores de nivel básico a un precio más bajo que ellos. Tras hacerse con una parte significativa del mercado, estas empresas empezaban a crecer. Intel tenía que actuar.

Durante un receso Grove me preguntó:

—¿Cómo lo hago?

De inmediato respondí que tenía que reorganizar su empresa como una unidad de negocio autónoma, con un organigrama diferenciado y que contara con un servicio de ventas independiente.

Andy me contestó con su voz ronca:

—Eres el clásico académico ingenuo. Te he preguntado cómo hacerlo y me has dicho qué debo hacer. —Soltó una de sus maldiciones y luego continuó—: Ya sé lo que tengo que hacer; solo que no tengo ni idea de cómo.

Me sentí como si estuviera en presencia de una deidad. No sabía dónde meterme. Grove tenía razón, por supuesto; mi respuesta estaba llena de ingenuidad académica. Le acababa de demostrar que no conocía la diferencia entre el qué y el cómo.

Mi investigación se ha centrado, desde luego, en el qué de los negocios, lo que nosotros llamamos «estrategia», y ha sido muy productiva. La mayoría de los investigadores, consultores y autores en materia de estrategia nos han ofrecido visiones estáticas sobre este tipo de cuestiones: fotografías sobre la tecnología, las empresas y los mercados. Estas imágenes fijas describen las características y prácticas de compañías de éxito comparadas con las de otras en dificultades. O bien, de los ejecutivos cuyo desempeño era mejor que los de otras compañías en el momento en que se hizo la foto. Ya sea de manera explícita o implícita, ellos aseguran que, si usted quiere alcanzar el desempeño de los mejores, debería hacer lo mismo que las empresas de mayor éxito y los mejores directivos.

Mis compañeros y yo queremos evitar convertirnos en fotógrafos. En lugar de eso, hemos estado filmando «películas» sobre la estrategia. Sin embargo, no se trata de las mismas que se ven en el cine, no son como las ficciones concebidas por los guionistas y los productores. Las películas poco convencionales que hacemos en Harvard son «teorías»; describen qué hace que las cosas ocurran y por qué. Estas teorías equivaldrían a la «trama» de nuestras películas. A diferencia de las películas cinematográficas, repletas de suspense y sobresaltos, las tramas de las nuestras son perfectamente predecibles.

¿Que si son aburridas? Probablemente sí, para aquellos que buscan entretenimiento. Por otro lado, las personas que ocupan puestos directivos, que necesitan saber si su estrategia, el qué de su trabajo, es adecuada o no, necesitan tanta certeza como sea posible. En este sentido, si la teoría es la trama, uno puede ver la película una y otra vez, si lo desea, para entender qué causa qué y el por qué en un punto concreto. Otra característica de las películas de este tipo es que se puede anticipar el futuro. Uno puede cambiar sus planes de acuerdo con las diferentes situaciones en las que se encuentra, y ver en la película cuáles serían los resultados.

Sin intención de presumir, creo que es justo mencionar que nuestra investigación sobre estrategia, innovación y crecimiento ha resultado útil para los directivos que han invertido su tiempo en leer y entender estas teorías, o películas de estrategia, con el fin de obtener y mantener el éxito con mayor frecuencia que lo que antes era lo habitual.

Sin embargo, aún falta el «cómo» dirigir una empresa en tiempos de cambio y, hasta la aparición de la presente obra, esta ha sido una cuestión muy poco estudiada. La razón por la que un buen libro acerca del «cómo» ha tardado tanto en publicarse es que requiere otro tipo de escala de investigación. Las teorías causales de la estrategia, el qué, muchas veces surgen del examen profundo de una empresa, como fue el caso de mi estudio sobre las unidades de discos duros. El «cómo» del cambio estratégico, en contraste, nunca deja de ser necesario en ninguna empresa. Desarrollar una teoría del «cómo» significa que no se puede estudiar este fenómeno solo una vez en cada empresa. Es imposible sacar fotografías del «cómo». En lugar de esto, hay que estudiar varias empresas en detalle una y otra vez a lo largo de muchos años. La dimensión de esta tarea es la razón por la que otros académicos y yo habíamos dejado de lado el «cómo» del cambio estratégico. Simplemente no podíamos hacerlo; se requería de la perspectiva, la visión y el tamaño de una empresa como FranklinCovey para lograrlo.

Por eso este libro me emociona tanto; no es una obra llena de anécdotas de empresas que tuvieron éxito una vez, sino que contiene la teoría de la causalidad de cómo lograr una ejecución de éxito. Los autores no nos han dado simples fotografías de ella, sino películas que podemos ver y estudiar tantas veces como queramos, y en la que usted, como directivo, puede incorporar a su empresa y a sus empleados como actores. De esta forma podrá ver cómo será su futuro. Este libro es producto del estudio de varias compañías a lo largo del tiempo, de la forma en que han desplegado nuevas maneras de ejecutar el cómo, tienda por tienda, hotel por hotel, departamento por departamento.

Espero que disfruten con este libro tanto como lo he hecho yo.

CLAYTON CHRISTENSEN,

Escuela de Negocios de Harvard

Estrategia y ejecución

Existen dos aspectos principales sobre los que un líder puede ejercer su influencia para conseguir resultados: la estrategia (o plan) y la capacidad de ejecutarla.

Deténgase un momento y pregúntese: ¿cuál de estas cosas le resulta más complicada a los directivos?, ¿diseñar la estrategia o ejecutarla?

Cada vez que plateamos esta cuestión a directivos de empresas de cualquier parte del mundo, su respuesta es inmediata: «¡La ejecución!».

Ahora pregúntese lo siguiente: cuando usted obtuvo su MBA o recibió formación en gestión, ¿en qué se concentró más, en la ejecución o en la estrategia?

Si plantea esto mismo a los directivos, la respuesta, de nuevo, es inmediata: «¡En la estrategia!».

Quizá no debería sorprendernos el hecho de que aquello que los directivos encuentran más difícil de realizar sea precisamente sobre lo que menos se han formado.

Después de trabajar con miles de directivos y equipos en todo tipo de empresas, escuelas e instituciones gubernamentales en todo el mundo, esto es lo que he aprendido: una vez que haya decidido qué hacer, el reto más grande estará en lograr que las personas lo ejecuten con el nivel de excelencia requerido.

¿Por qué la ejecución resulta tan difícil? Después de todo, si la estrategia es clara y usted la lidera, ¿no sería natural que el equipo se comprometiera a seguirla? La respuesta es no, y es posible que usted mismo haya tenido varias experiencias que así lo demuestren.

El libro que tiene en sus manos contiene las ideas más impactantes y útiles de todo lo que hemos aprendido. En él descubrirá una serie de disciplinas que han permitido que miles de directivos y cientos de miles de empleados obtengan resultados extraordinarios.