Introducción
Cuando dos más dos suman diez
Comencemos con una pregunta, tal vez la más vieja de todas: ¿por qué la suma total de algunos grupos es más que sus partes mientras que la de otros es menos?
Hace unos años, el diseñador e ingeniero Peter Skillman organizó un certamen para averiguarlo. A lo largo de varios meses, reunió a una serie de grupos de cuatro personas en Stanford, la Universidad de California, la Universidad de Tokio y varios lugares más. Desafió a los distintos grupos a que construyeran la estructura más alta posible con los siguientes elementos:
• veinte espaguetis sin cocinar
• un metro de cinta adhesiva transparente
• un metro de cuerda
• un malvavisco de tamaño normal
El certamen tenía una regla: el malvavisco debía ir en la cúspide. La parte fascinante del experimento, sin embargo, tenía que ver no tanto con la tarea en sí como con los participantes. Algunos de los equipos se componían de estudiantes de empresariales. Otros, de niños de preescolar.
Los primeros se pusieron manos a la obra de inmediato. Empezaron a debatir entre ellos y a trazar estrategias. Examinaron los materiales. Sopesaron todo tipo de planteamientos y formularon preguntas razonables y complejas. Propusieron diversas opciones y profundizaron en las ideas más factibles. Actuaron con profesionalidad, racionalidad e inteligencia. El proceso los llevó a la decisión de seguir una estrategia en particular. Se repartieron las tareas y comenzaron la construcción.
Los preescolares adoptaron un enfoque diferente. No trazaron ninguna estrategia. No analizaron nada ni compartieron experiencia alguna. No formularon preguntas, ni propusieron opciones ni profundizaron en ninguna idea. De hecho, apenas hablaron. Se mantuvieron muy cerca los unos de los otros. No interactuaron de manera fluida ni organizada. Se quitaban los materiales de las manos los unos a los otros con brusquedad y se ponían a construir, sin orden ni concierto. Cuando hablaban, lo hacían con breves irrupciones («¡Aquí! ¡No, aquí!»). La técnica podría describirse como la aplicación de un montón de soluciones todas a la vez.
Si hubiera que apostar al equipo ganador, no sería una elección complicada: apostaríamos por los estudiantes de empresariales, porque poseen la inteligencia, la habilidad y la experiencia necesarias para obtener un resultado óptimo. Así es como se suele concebir el comportamiento grupal. Inferimos que las personas diestras sumarán esfuerzos para trabajar con destreza, del mismo modo que damos por hecho que dos más dos suman cuatro.
Perderíamos la apuesta. En muchas de las pruebas, los preescolares levantaron construcciones de una media de sesenta y cinco centímetros de altura, mientras que las estructuras de los estudiantes de empresariales se quedaban en una media de menos de veinticinco centímetros.[1]
El resultado es difícil de aceptar porque se antoja imposible. Vemos a estudiantes de empresariales inteligentes y experimentados y nos cuesta imaginar que realizaran una labor conjunta tan mejorable. Vemos a los preescolares, tan poco refinados y duchos, y nos cuesta imaginar que su trabajo colaborativo sería el más fructífero. Pero este imposible, como todos los imposibles, ocurre porque nuestros instintos nos llevan a centrarnos en los detalles equivocados. Nos centramos en lo que vemos, en las habilidades individuales. Pero las habilidades individuales no son lo que cuenta. Lo importante es la interacción.
Aunque los estudiantes de empresariales parezcan colaborar, en realidad están sumidos en un proceso que los psicólogos llaman «gestión del estatus». Tratan de dilucidar cuál es su lugar en el conjunto. ¿Quién manda? ¿Estará bien visto si critico las ideas de Fulano? ¿Cuáles son las reglas? Parecen interactuar de manera fluida, pero su comportamiento es ineficaz y está lleno de dudas y de una competencia sutil. En lugar de centrarse en la tarea, se pierden en la incertidumbre que les provocan los demás. Pierden tanto tiempo gestionando el estatus que al final se olvidan del verdadero problema (el malvavisco es relativamente pesado y los espaguetis son difíciles de fijar). En consecuencia, a menudo fracasan en los primeros intentos y el tiempo se les agota.
El comportamiento de los preescolares parece desorganizado en un primer momento. Pero cuando se les observa como unidad, se aprecia su dinamismo y su eficacia. No compiten por el estatus. Trabajan hombro con hombro y colaboran de forma activa. Obran con rapidez, detectan los problemas y ofrecen su ayuda. Experimentan, asumen riesgos y ven los resultados, lo cual los lleva a adoptar soluciones eficaces.
Los preescolares ganan no porque sean más listos, sino porque su forma de trabajar juntos es más inteligente. Actúan conforme a un sencillo y formidable método, gracias al cual un grupo de personas normales puede rendir por encima de la suma de sus partes.
Este libro explica cómo funciona dicho método.
La cultura de grupo es una de las mayores fuerzas que existen. Percibimos su presencia en los negocios de éxito, en los equipos que compiten en los campeonatos y en las familias prósperas, y notamos tanto su ausencia como cuando se ha vuelto tóxica. Podemos observar su impacto en el balance de cuentas. Una cultura fuerte aumenta los ingresos netos hasta un 765 % a lo largo de diez años, según un estudio realizado en Harvard con más de doscientas empresas. Aun así, el funcionamiento interno de la cultura sigue suponiendo un misterio. Todos queremos implantar una cultura fuerte en nuestras respectivas organizaciones, comunidades y familias. Sabemos que funciona. Pero no sabemos con exactitud cómo funciona.
Esto podría deberse al modo en que concebimos la cultura. Solemos considerarla un rasgo grupal, como el ADN. Las culturas sólidas y bien asentadas, como las de Google, Disney o los Navy SEAL, parecen tan singulares y características que podrían calificarse de inamovibles, como si de alguna manera estuvieran predestinadas a ser así. De acuerdo con este razonamiento, la cultura es una pertenencia determinada por el destino. Unos grupos son agraciados con una cultura sólida y otros no.
Este libro adopta un enfoque distinto. He pasado los últimos cuatro años visitando e investigando a ocho de los grupos de mayor éxito del mundo, entre ellos una unidad militar de operaciones especiales, una escuela de un área desfavorecida, un equipo profesional de baloncesto, un estudio cinematográfico, una compañía de comediantes y una banda de ladrones de joyas.[2] Llegué a la conclusión de que sus respectivas culturas nacían de un conjunto específico de habilidades. Estas, que aprovechan el potencial de nuestro cerebro social con el fin de generar interacciones idénticas a las que empleaban los preescolares para construir torres de espaguetis, conforman la estructura de este libro. La habilidad 1 —labrar la seguridad— profundiza en cómo las señales de vinculación establecen lazos de pertenencia y de identidad; la habilidad 2 —compartir la vulnerabilidad— explica cómo el hábito de afrontar riesgos comunes propicia la cooperación basada en la confianza; la habilidad 3 —definir un propósito— detalla cómo las narraciones implantan objetivos y valores comunes. Estas tres habilidades actúan en conjunto de forma paulatina, primero estableciendo la conexión del grupo y después canalizándola para llevarla a la práctica. Las distintas partes del libro vienen estructuradas a modo de tour: primero, averiguaremos cómo funciona cada una de las habilidades y, después, nos pondremos sobre el terreno para reunirnos con los grupos y los líderes que emplean estos métodos a diario. Cada sección concluye con una serie de propuestas concretas para aplicar estas habilidades en tu grupo.
En las páginas siguientes nos introduciremos en las culturas más triunfales del planeta e indagaremos en su filosofía. Examinaremos la maquinaria del cerebro y veremos cómo se gestan la confianza y el sentimiento de pertenencia. Por el camino, comprobaremos que la inteligencia está sobrevalorada, que mostrar falibilidad es crucial y que ser agradable no es ni de lejos tan importante como se podría pensar. Sobre todo, estudiaremos cómo los líderes de las culturas de primer nivel afrontan los retos que supone perseguir la excelencia en un mundo siempre cambiante. Aunque pueda parecer que una cultura de éxito se consigue por arte de magia, lo cierto es que no es así. La cultura es un conjunto de relaciones vivas con un objetivo común. No es algo que seas. Es algo que haces.
Labrar la seguridad
Las manzanas sanas
Te presento a Nick, un veinteañero moreno y bien parecido que está sentado cómodamente en una sala de juntas con las paredes revestidas de madera, en Seattle, junto con otras tres personas. En apariencia es un participante más de una reunión cualquiera. No obstante, las apariencias engañan. Los otros tres ocupantes de la sala no lo saben, pero el cometido de Nick es desbaratar el encuentro del grupo.
Nick es el elemento clave del experimento puesto en marcha por Will Felps, que estudia comportamiento organizativo en la Universidad de Gales del Sur, Australia. Felps ha traído a Nick para que encarne a tres personajes negativos: el mentecato, un tarado agresivo y desafiante; el holgazán, defensor del mínimo esfuerzo, y el aguafiestas, de carácter depresivo. Nick interpreta estos papeles en cuarenta grupos de cuatro personas a las que se les pide que tracen un plan de marketing para una empresa emergente. Felps lo introduce en los distintos grupos del mismo modo en que un biólogo inocularía un virus en un ser vivo, con el propósito de comprobar cómo responde el organismo. Felps lo llama «el experimento de la manzana podrida».
Nick es muy bueno en su papel de malo. En la mayoría de las ocasiones, su conducta reduce el aprovechamiento de la reunión entre un 30 % y un 40 %. Esta merma es invariable, ya haga de mentecato, de holgazán o de aguafiestas.
«Cuando Nick interpreta al aguafiestas, todos acuden a la reunión muy motivados. Él se mantiene callado, muestra cansancio y a veces incluso apoya la cabeza sobre la mesa —cuenta Felps—. Después, según avanza la reunión, todos empiezan a comportarse de la misma manera; se los nota más cansados, empiezan a quedarse callados y pierden la energía inicial. Al final los otros tres terminan por apoyar la cabeza igual que él, con los brazos cruzados.»
Cuando interpreta al holgazán se observa un patrón similar. «Enseguida el grupo se contagia de su pereza —dice Felps—. Despachan el proyecto en un santiamén y hacen un trabajo rudimentario. Lo interesante, sin embargo, es que, cuando después les preguntas al respecto, se muestran muy optimistas. Te dicen “Hemos hecho un gran trabajo, nos lo hemos pasado muy bien”, pero no es cierto. Se han dejado convencer de que en realidad el proyecto no importa, de que no merece la pena dedicarle tiempo ni energías. Yo imaginaba que alguien terminaría recriminándole su conducta al holgazán o al aguafiestas, pero no fue así. Iban en plan “Bueno, si esto funciona así, pues todos a ser holgazanes y aguafiestas”.»
A excepción de un caso.
«Era un grupo atípico —relata Felps—. Me fijé en ellos cuando Nick comentó que uno de los grupos le había parecido muy distinto. Este grupo trabajaba bien sin importar lo que él hiciera. Decía que esto se debía sobre todo a uno de sus miembros. Se notaba que el tipo llegaba incluso a exasperar a Nick, cuyos intentos de sembrar la negatividad no surtían el mismo efecto que en los otros grupos, porque aquel siempre encontraba el modo de ignorarlo y de animar a los demás a alcanzar su objetivo.»
A dicho miembro lo llamaremos Jonathan. Es un joven delgado, de cabello rizado y voz templada y constante, que siempre tiene una sonrisa en la cara. Pese a los esfuerzos de la manzana podrida, el grupo de Jonathan se mantiene atento y animado y consigue resultados de gran calidad. Lo más fascinante, a juicio de Felps, es que a priori Jonathan no parece hacer nada especial.
«En buena medida se trata de cosas básicas que en un primer momento pasan desapercibidas —apunta Felps—. Si Nick empezaba haciendo de mentecato, [Jonathan] se inclinaba hacia delante, recurría al lenguaje corporal y respondía con una sonrisa, pero nunca con desdén, sino de forma que extinguía el peligro y salvaba la situación. En principio no parece muy relevante. Pero si te fijas, hace que sucedan cosas formidables.»
Felps repasa una y otra vez el vídeo que recoge los movimientos de Jonathan y los analiza como si del servicio de un jugador de tenis o de los pasos de un bailarín se tratara. Siguen un patrón; Nick se comporta como un mentecato y Jonathan responde de inmediato con cordialidad, disipando la negatividad y haciendo cómoda una situación potencialmente tensa. Después, pasa a otra cosa y hace una pregunta sencilla con la que invita a participar a los demás, a quienes escucha con atención para, a continuación, responderles. El ambiente se aviva; los miembros se muestran activos y comparten ideas, con lo que se inicia un debate colaborativo que les permite alcanzar su objetivo con rapidez y sin interrupciones.
«Básicamente, [Jonathan] da vida a un entorno seguro y después se dirige a los demás para preguntarles “Eh, ¿qué opináis de esto?” —dice Felps—. A veces incluso le hace preguntas a Nick del tipo “¿Cómo harías eso?”. Sobre todo, propicia un ambiente en plan “Eh, esta reunión es muy agradable e interesante, y tengo curiosidad por saber qué pensáis los demás”. Es increíble que algo tan sencillo y sutil los mantuviera a todos interesados y activos.» Incluso Nick, casi en contra de su voluntad, terminó aportando algo al encuentro.
La historia de las manzanas sanas sorprende por dos motivos. En primer lugar, porque solemos creer que el rendimiento del grupo depende de capacidades mensurables, como la inteligencia, la destreza y la experiencia, y no de un patrón sutil compuesto de comportamientos sencillos. Sin embargo, en este caso, esos comportamientos sencillos marcan la diferencia.
En segundo lugar, porque Jonathan tiene éxito sin adoptar la conducta que a menudo asociamos a un líder fuerte. No asume el mando ni le dice a nadie lo que tiene que hacer. No traza estrategias, ni motiva a los demás ni expone su visión. Lo único que hace es crear las condiciones para que los demás puedan trabajar, lo que propicia un clima cuya característica clave salta a la vista: «Nos entendemos a la perfección». El grupo de Jonathan tiene éxito no porque sus miembros sean más listos, sino porque se sienten seguros.
Por lo general, no le damos demasiada importancia a la seguridad. La consideramos una especie de sistema climatológico emocional; sabemos que está ahí pero no nos parece relevante. Aun así, lo aquí expuesto nos permite contemplar una idea muy poderosa. La seguridad no es mera climatología emocional, sino más bien la cimentación de una cultura robusta. Lo que hay que preguntarse es «¿De dónde surge?» y «¿Cómo se propicia?».
Cuando les pides a los miembros de un grupo de gran éxito que describan la relación que los une, con frecuencia recurren a la misma palabra. Esta palabra no es «amigos», ni «equipo», ni «tribu», ni ningún otro término igualmente creíble. La palabra a la que recurren es «familia». Es más, a menudo describen de igual modo la sensación que despierta en ellos ese tipo de vínculo:[3]
«No sabría explicarlo, pero uno se siente bien. Aunque en realidad he intentado dejarlo en un par de ocasiones, sigo volviendo. No hay ninguna sensación parecida. Estos tíos son mis hermanos», asegura Christopher Baldwin, Sexto Equipo de los Navy SEAL.
«No es racional. Si uno se para a pensarlo, no se mete en estas cosas. Se hace un trabajo en equipo que trasciende al propio equipo y se solapa con la vida de la gente», afirma Joe Negron, de las escuelas subvencionadas KIPP (Knowledge Is Power Program, por sus siglas en inglés).
Nate Dern, de la compañía de comediantes Upright Citizens Brigade, dice: «Es un subidón saber que, si asumes un gran riesgo, esta gente estará ahí para ayudarte, pase lo que pase. Estamos enganchados a esa sensación».
«El grupo tiene que funcionar como una familia, porque eso hace posible asumir más riesgos, que los unos cuenten con la aprobación de los otros y también permitirse momentos de vulnerabilidad que serían impensables en un entorno tradicional», comenta Duane Bray, de la compañía de diseño IDEO.
Cuando me reuní con estos grupos, observé un patrón de interacción diferente, que no se basaba en grandes cosas, sino en pequeños momentos de conexión social. Dicha interacción se daba por igual, ya se tratara de una unidad militar, de un estudio cinematográfico o de una escuela de alguna área desfavorecida. Elaboré la siguiente lista:
• Proximidad física, a menudo en círculos.
• Contacto visual muy frecuente.
• Contacto físico (apretones de manos, palmadas, abrazos).
• Constantes diálogos breves y animados, en lugar de discursos.
• Mezcla abundante: todo el mundo habla con todo el mundo.
• Pocas interrupciones.
• Multitud de preguntas.
• Escucha detenida y activa.
• Humor, risas.
• Detalles amables (decir «gracias», abrirle la puerta a otro, etc.).
Y otra cosa: descubrí que reunirme con estos grupos se convirtió en algo parecido a una adicción. Prolongaba las estancias de documentación, ideaba excusas para quedarme un día o dos más, fantaseaba con la idea de cambiar de oficio para entrar a trabajar con ellos. La compañía de estos grupos tenía algo irresistible que me hacía desear una mayor conexión.
El término que utilizamos para describir este tipo de interacción es «química». Cuando se da con un grupo en el que fluye la química, se percibe al instante. Es una sensación paradójica y poderosa, una combinación de emoción y de inmensa comodidad, que brota de forma inexplicable en determinados grupos, pero no en otros. No hay forma de predecirla ni de controlarla.
¿O tal vez sí?
En la tercera planta de un reluciente edificio modernista de Cambridge, Massachusetts, un grupo de científicos tiene obsesión por comprender el funcionamiento de la química de grupos. El Laboratorio de Dinámica Humana del MIT es un humilde conjunto de oficinas rodeadas por una abundancia de talleres y despachos, en donde se puede encontrar, entre otras cosas, una cabina telefónica británica, un maniquí vestido con pantalones de papel de aluminio y lo que parece ser una montaña rusa en miniatura colgada del techo. El laboratorio lo dirige Alex (Sandy) Pentland, un profesor de informática de voz agradable, ojos brillantes y poblada barba entrecana que irradia la campechanía de un médico de pueblo. Pentland empezó estudiando fotografías de madrigueras de castores tomadas por satélite, estableciendo un método investigativo que, en realidad, nunca ha cambiado: el empleo de la tecnología para hallar patrones de comportamiento ocultos.
«Las señales de los humanos se asemejan a las de otros animales —dice Pentland cuando ocupamos la mesita de café de su acogedora oficina—. Se pueden medir los niveles de interés, quién es el alfa, quién es cooperativo, quién mimetiza, quién sincroniza. Disponemos de estos canales de comunicación y los empleamos sin pararnos a pensar en ello. Por ejemplo, si ahora me inclino hacia ti, podríamos empezar a imitarnos.»
Pentland acerca su cara a la mía, arquea sus pobladas cejas y ensancha los ojos. Me choca un poco cuando yo termino haciendo lo mismo, casi en contra de mi voluntad. Él sonríe con afabilidad y vuelve a reclinarse. «Solo funciona si estamos lo bastante cerca como para establecer un contacto físico.»
Pentland me presenta a Oren Lederman, un científico que, casualmente, analiza a un grupo inmerso en el reto de los espaguetis y el malvavisco. Recorremos el pasillo que lleva al despacho de Lederman para ver el vídeo. El grupo lo conforman tres ingenieros y un abogado, y su torre tiene muy buen aspecto. «El rendimiento de este grupo quizá sea mejor que el de los estudiantes de empresariales, pero no llega al nivel del de los preescolares —comenta Lederman—. No hablan tanto, lo cual ayuda.»
No es solo la opinión de Lederman, también es un hecho. Mientras conversamos, un río de datos relativos al rendimiento del grupo fluye por la pantalla del ordenador, incluidos el porcentaje de tiempo que los distintos miembros pasan hablando, el índice de firmeza de sus voces, la frecuencia con la que intervienen, la naturalidad con que se suceden los turnos, la cantidad de veces que se interrumpen unos a otros y la frecuencia con que el patrón vocal de uno se iguala al del resto. Lederman ha recabado todos estos datos por medio de un pequeño dispositivo de plástico rojo del tamaño de una tarjeta de crédito, el cual contiene un micrófono, un GPS y varios sensores más.
Este dispositivo recibe el nombre de «sociómetro». Recoge la información cinco veces por segundo y la envía de forma inalámbrica a un servidor, donde se integra en una serie de gráficos. Estos, añade Pentland, son solo la punta de un iceberg de datos. Si quieren, Lederman y Pentland pueden modificar los sociómetros para que capturen la proximidad y el porcentaje de tiempo que los distintos miembros pasan comunicándose cara a cara.
En general, es el tipo de datos complejos y obtenidos en tiempo real que podrían utilizarse para analizar tanto los resultados de unas elecciones presidenciales como el swing de un golfista. Sin embargo, en este caso el juego cambia por completo. El sociómetro interpreta la protolengua que las personas emplean para establecer una comunicación segura. Esta lengua se compone de indicadores de pertenencia.
Los indicadores de pertenencia hacen posible la comunicación segura en los grupos. Entre ellos se cuentan la proximidad, el contacto visual, la energía, la mímica, la sucesión de turnos, la atención, el lenguaje corporal, el tono de voz, la consistencia del énfasis y si todos los miembros hablan con los demás integrantes del grupo. Como ocurre con cualquier otro idioma, el uso de indicadores de pertenencia no se reduce a un momento aislado, sino que consiste más bien en un flujo constante de interacciones dentro de una relación social. Su función es responder a esas preguntas que nunca han dejado de aflorar en la mente humana: ¿Estamos a salvo aquí? ¿Qué futuro nos espera con esta gente? ¿Corremos algún peligro?
«La sociedad moderna es un fenómeno muy reciente —afirma Pentland—. Hemos pasado cientos de miles de años desarrollando la cohesión, porque los unos dependíamos en gran medida de los otros. Empezamos a usar señales mucho antes que el habla, y nuestro subconsciente permanece muy atento a cierto tipo de comportamientos.»
Los indicadores de pertenencia obedecen a tres características básicas:
1. Energía: se proyectan en el intercambio que está teniendo lugar.
2. Individualización: hacen sentir a la otra persona que es única y que se la valora.
3. Orientación futura: sugieren que la relación continuará.
Estos indicadores complementan un mensaje que puede resumirse en una única expresión: «Aquí estás a salvo». Su cometido es notificar a nuestro cerebro, siempre en guardia, que puede dejar de preocuparse por los posibles peligros y entrar en modo de conexión, estado que recibe el nombre de «seguridad psicológica».
«A los humanos se nos da bien interpretar estos indicadores; es increíble lo atentos que estamos a los fenómenos interpersonales —dice Amy Edmondson, que estudia seguridad psicológica en Harvard—. Una parte de nuestro cerebro siempre está preocupada por lo que los demás puedan pensar de nosotros, sobre todo quienes están por encima de nosotros. En lo que al cerebro respecta, si nuestro sistema social nos rechaza, podríamos morir. Dado que percibimos el peligro de una forma tan instintiva y automática, las organizaciones tienen que hacer cosas inauditas para impedir que salte esa alarma natural.»
La clave que hace posible la seguridad psicológica, recalcan Pentland y Edmondson, es reconocer lo obsesionado que está con ella nuestro subconsciente. No basta con un simple asomo de pertenencia, ni con una o dos señales. Estamos hechos para requerir montones de señales, una y otra vez. Por eso el sentimiento de pertenencia es fácil de destruir y difícil de construir. Esta dinámica evoca las palabras del político texano Sam Rayburn: «Cualquier palurdo puede quemar un granero, pero se necesita a un buen carpintero para levantarlo».
Así, cabe fijarse en el experimento de la manzana podrida. A Nick le bastaba con mostrar unos pocos indicadores de ajenidad para echar por tierra la química de los distintos grupos. Su comportamiento era una señal muy potente («No estamos a salvo»), lo cual desbarataba de inmediato el rendimiento del grupo. Jonathan, por el contrario, mostraba en todo momento un comportamiento sutil que inspiraba seguridad. Conectaba con los demás de forma individual, escuchaba atentamente y subrayaba la importancia de la relación. Era un manantial de indicadores de pertenencia, y el grupo respondía en consecuencia.
Durante los últimos años, Pentland y su equipo han usado sociómetros para registrar la interacción de cientos de grupos, en pabellones de tratamiento posoperatorio, en centros de atención telefónica, en bancos, durante negociaciones de salarios y durante sesiones de propuesta de negocios. En todos esos estudios han observado el mismo patrón: se puede predecir el rendimiento si obviamos el contenido informativo del encuentro y nos centramos en unos pocos indicadores de pertenencia.
Por ejemplo, Pentland y Jared Curhan utilizaron sociómetros para analizar cuarenta y seis negociaciones simuladas entre parejas de estudiantes de empresariales, uno de los cuales hacía de empleado y otro de jefe. La tarea consistía en negociar las condiciones de un nuevo puesto, incluidos el sueldo, el coche de empresa, las vacaciones y el seguro médico. Pentland y Curhan observaron que los cinco primeros minutos de datos sociométricos predecían en buena medida el resultado de la negociación. Dicho de otro modo: los indicadores de pertenencia que se mostraban al comienzo de la interacción influían más que todo lo que se dijera después.
En otro experimento, se analizó una competición en la que unos empresarios exponían propuestas de negocio a un grupo de ejecutivos. Los participantes presentaban su plan al grupo y, después, este seleccionaba y clasificaba aquellos con mayor potencial, para recomendárselos a distintos «ángeles inversores». Pentland vio que los sociómetros (que solo registraban los indicadores del expositor y su público e ignoraban el contenido informativo) predecían las clasificaciones con una exactitud casi absoluta. O, lo que es lo mismo, la propuesta en sí no importaba tanto como los indicadores de quien exponía y de quien escuchaba. Cuando los ángeles inversores revisaban los planes en papel, fijándose solo en el contenido informativo y dejando a un lado las señales sociales, la valoración variaba de forma significativa.
«Los ejecutivos [que escuchaban las propuestas] creían estar evaluando los planes en base a distintos aspectos racionales, a saber: ¿Cuánto tiene la idea de original? ¿En qué medida encaja en el mercado actual? ¿Hasta qué punto está desarrollado el plan? —escribió Pentland—. Mientras escuchaban las propuestas, sin embargo, una parte de su cerebro se dedicaba a recabar otros datos cruciales, por ejemplo: ¿De verdad esta persona cree en la idea? ¿Muestra confianza cuando habla? ¿Piensa entregarse a fondo para que el negocio funcione? Y el segundo tipo de información (información que los ejecutivos estaban valorando sin darse cuenta) es lo que más influyó en ellos a la hora de decantarse por un plan de negocio.»
«Es un modo diferente de ver al ser humano —dice Pentland—. Los individuos no son, de hecho, individuos. Más bien son como los músicos de un cuarteto de jazz, cada uno de los cuales se entrega a un proceso inconsciente de acciones y reacciones para complementarse con el resto de la banda. No reparamos en el contenido informativo de los mensajes, sino en los patrones que muestran cómo se envía el mensaje. Esos patrones contienen multitud de señales que nos dicen cómo es la relación y qué ocurre de verdad bajo la superficie.»
En conjunto, los estudios de Pentland evidencian que el rendimiento de un equipo viene dado por cinco factores mensurables:
1. Los miembros del grupo hablan y escuchan en la misma proporción, y realizan intervenciones breves.
2. Los miembros mantienen un contacto visual frecuente y conversan y gesticulan con vehemencia.
3. Los miembros se comunican los unos con los otros directamente, en lugar de hacerlo solo con el jefe del equipo.
4. Los miembros mantienen conversaciones gestuales o paralelas dentro del equipo.
5. Los miembros se toman descansos periódicos, se alejan del equipo para explorar y regresan con información nueva que compartir con los demás.
Estos factores dejan al margen las habilidades y los atributos individuales que asociamos con los grupos de gran rendimiento y los sustituyen por comportamientos que, por lo general, ignoraríamos por parecernos demasiado elementales. Sin embargo, cuando se trata de predecir el rendimiento de un equipo, Pentland y sus colegas consideran que no hay nada más valioso.
«En algunos aspectos, la inteligencia colectiva no difiere mucho de la que se observa en los simios que habitan en la selva —sostiene Pentland—. Si [un simio] es enérgico, tal vez atraiga a otros con esa señal, y entonces puede que se unan para hacer cosas juntos. Así es como funciona la inteligencia de grupo, y eso es lo que la gente no termina de entender. Oír decir algo sin más rara vez provoca un cambio de comportamiento. Son solo palabras. Cuando vemos que alguien de nuestro grupo de iguales le da vueltas a una idea, nuestro comportamiento sí que cambia. Así es como se crea la inteligencia. Así es como se crea la cultura.»
«Son solo palabras.» No es nuestra forma habitual de pensar. Lo habitual es que creamos que las palabras importan; creemos que el rendimiento del grupo se corresponde con la inteligencia verbal de los distintos miembros y con su capacidad de concebir y comunicar ideas complejas. Pero es una suposición errónea. Las palabras no son más que ruido. El rendimiento del grupo depende de un tipo de comportamiento que expresa una idea poderosa y global: estamos seguros y conectados.