cap-1
Prefacio
La pesadilla de un orientador
profesional
Elaboración en retrospectiva del perfecto
currículo de Google
Gané mi primer sueldo en el verano de 1987, a los catorce años. El año antes de cursar el noveno grado, nuestro instituto nos invitó a mi mejor amigo, Jason Corley y a mí a inscribirnos en una clase de debate de verano. Al año siguiente éramos nosotros los que dábamos esa clase. Ganamos 420 dólares cada uno.
Durante los siguientes veintiocho años construí un currículo tan azaroso que podría describirse como la pesadilla de un orientador profesional: trabajé en un deli, en un restaurante y en una biblioteca, fui tutor de alumnos de bachillerato en California y di clases a estudiantes de inglés en una escuela de primaria en Japón. Trabajé como socorrista auténtico en la piscina de mi instituto y luego representé a uno en televisión al aparecer en un flash-back de Los vigilantes de la playa como un salvavidas de los años sesenta, en el papel del viejo clásico del «hombre paseando en segundo plano». Colaboré en la puesta en marcha de una empresa sin ánimo de lucro que ayudaba a adolescentes con problemas y trabajé en una fábrica de productos para la construcción. Por azar empecé a asesorar sobre retribuciones a directivos y con toda la sabiduría que se puede atesorar a los veinticuatro años, llegué a la conclusión de que los recursos humanos eran un campo estancado y me puse a buscar un máster en dirección de empresas. Dos años después me incorporé a McKinsey & Company, la empresa de asesoría de gestión, en la que me centré lo menos que pude en cuestiones de personal. Durante los años del boom de las dot-com y hasta principios de 2000, asesoré a empresas tecnológicas sobre incremento de ventas, captación de usuarios y crecimiento de la organización. Y cuando el boom estalló asesoré a empresas tecnológicas sobre reducción de gastos, gestión eficiente y desarrollo de nuevos negocios.
Pero en 2003 me sentía frustrado.
Me sentía frustrado porque hasta los planes de negocio mejor concebidos se venían abajo cuando la gente no creía en ellos. Me sentía frustrado porque los líderes siempre decían que las personas eran lo primero y luego las trataban como si fueran piezas de recambio. (El peor momento durante mi primer proyecto: le pedí orientación profesional a mi jefe y me dijo: «Sois como las flechas de un carcaj: todos iguales».)
Desempeñé empleos manuales y de oficina, me pagaron el sueldo base y sueldos de seis cifras, trabajé con —y recibí órdenes de— gente que no había terminado el bachillerato y otros que tenían títulos de las universidades más prestigiosas del mundo. Había trabajado en entornos en los que el objetivo final era cambiar el mundo y en otros donde solo contaba el beneficio del propietario. Pero no veía qué sentido podía tener que, mirase hacia donde mirase, a la gente no se la tratase mejor en sus puestos de trabajo. Pasas más tiempo trabajando que haciendo cualquier otra cosa en la vida.1 No era lógico que la experiencia de trabajo, incluso con alguno de los mejores empresarios, fuese tan desmotivadora y deshumanizada.
Decidí que disponía de dos caminos para elegir. El primero era tratar mejor a mis equipos, incrementar su rendimiento y esperar que con el tiempo otros siguieran mi ejemplo. El segundo consistía en encontrar la manera de influir en el trato a las personas por parte de las empresas. Me decanté por el segundo porque pensaba que me iba a ofrecer la mejor oportunidad de influenciar a un mayor número de personas y decidí buscar un trabajo en Recursos Humanos (RR.HH.). Mis colegas asesores pensaron que estaba cometiendo un suicidio profesional, pero yo había hecho los deberes. En aquella época las bases de datos de los antiguos alumnos de McKinsey contaban con más de cinco mil personas, pero solo un centenar de ellas formaban parte de recursos humanos y la práctica totalidad trabajaba como asesores de otras empresas o como contratadores. Llegué a la conclusión de que mi formación y experiencia me llevarían a destacar en la reserva de talento de RR.HH. y me ayudarían a encontrar novedosas soluciones para las personas. Y quizá, solo quizá, eso impulsaría mi trayectoria profesional de forma más rápida que si aguardaba veinte o treinta años para ascender poco a poco en la escala de la corporación. Necesitaba encontrar un puesto desde el que pudiera influir en más gente y de forma más veloz.
Deseaba trabajar en empresas que me permitieran aprender todo lo posible acerca de los RR.HH., y en aquella época Pepsi-Cola y General Electric (GE) contaban con la mejor reputación en ese campo. Llamé directamente a ocho directivos de ambas compañías pero solo Anne Abaya, de GE, me devolvió la llamada. Anne era de Hawái, hablaba japonés con soltura y de alguna manera se las arreglaba para sacar tiempo de aquí y de allá para ayudar a la gente. Mi currículo le pareció interesante, de modo que me presentó a otras personas en GE.
Seis semanas más tarde me contrataron. Pasé a ser vicepresidente de Primas y Compensaciones de la División de Financiación de equipos comerciales de la sección de Capital de General Electric. Me encantaba estar allí, pero al echarle una ojeada a mi tarjeta profesional mis amigos pensaban que estaba loco. Mi primer jefe, Michael Evans, me otorgó plena libertad para explorar la empresa y me ayudó a entender el planteamiento de GE respecto al talento.
A Jack Welch, presidente y director general de GE entre 1981 y 2001, le importaban las personas. Invertía más del 50 por ciento de su tiempo en cuestiones de personal,2 y junto con Bill Conaty, su jefe de Recursos Humanos, creó un elogiado sistema de gestión de personal que clasificaba rigurosamente a los empleados de acuerdo con su rendimiento y orquestaba los cambios laborales de las personas con más talento cada doce o dieciocho meses. Por otro lado, construyó un centro de formación global en Trotonville, Nueva York. Dos años antes de mi incorporación Jack le había entregado el mando a un nuevo director general, Jeff Immelt, lo cual me permitió observar lo que se había creado y cómo iba cambiando a medida que el interés de Immelt se dirigía hacia otras áreas.
Welch y Conaty habían instaurado un sistema 20-70-10 para la clasificación del rendimiento mediante el cual los empleados de GE quedaban encuadrados en tres grupos: el 20 por ciento superior, el 70 por ciento del medio y el 10 por ciento inferior. Los empleados más talentosos eran recompensados con las mejores misiones, programas de liderazgo y opciones sobre las acciones. El 10 por ciento inferior era despedido. Con Immelt la distribución forzosa se suavizó y las tajantes etiquetas de «20 por ciento superior», el «70 por ciento medio» y el «10 por ciento inferior» fueron reemplazadas por los eufemismos «máximo talento», «altamente valorados» y «necesitados de mejora». Los colegas me contaron que el ostentoso proceso de la Sesión C, una evaluación de talento de un año de duración entre las trescientas mil personas pertenecientes a la compañía, «había perdido garra» y que «ya no era igual sin el planteamiento de Jack».3
No tuve la suerte de trabajar con ambos directores generales, pero el hecho de hasta qué punto una institución puede verse moldeada por la personalidad del director general y su enfoque caló profundamente en mí. La mayor parte de los directores generales son competentes en muchos aspectos, pero se los elige porque resultan insuperables en uno o dos que suelen coincidir con lo que necesita la empresa en ese momento. Incluso los directores generales han de destacar por algo en especial. A Jack Welch se le reconoce por Six Sigma —un conjunto de herramientas para mejorar la calidad y la eficiencia— y por su interés por las personas. En cambio Immelt daba prioridad a las ventas y el marketing, fundamentalmente a través de las características operaciones «ecoimaginativas» de GE encaminadas a que la empresa fuera percibida como fabricante de productos más ecológicos.
En 2006, después de tres años en General Electric, me ficharon en Google para dirigir la Gestión de Personas. Recuerdo que la agente de contratación, Martha Josephson, trataba de convencerme de que no me vistiese de traje para la entrevista. «Nadie lo lleva —me aseguró—, y si se lo pone pensarán que no entiende su cultura.» Acepté el consejo pero me seguía sintiendo lo suficientemente escéptico como para llevar una corbata en el bolsillo de la americana por si la necesitaba. Años más tarde entrevisté a un candidato que se había comprado un elegante y diplomático traje a rayas solo para la entrevista y a pesar de ello era tan excepcional que recomendé que lo contrataran. Terminé la entrevista diciendo: «Brian, tengo noticias buenas y malas. Las buenas son que, si bien te quedan por pasar nuevas entrevistas, puedo asegurarte que te harán una oferta. Las malas son que nunca más vas a tener que ponerte ese traje otra vez».
Cuando entré, hacía dos años de la oferta pública inicial de Google: los ingresos estaban creciendo el 73 por ciento por año; Gmail acababa de ser lanzada con una oferta sin precedentes de almacenamiento de gigabytes gratuitos (quinientas veces superior a cualquier servicio de correo electrónico por entonces; parecía una locura tan grande que todo el mundo pensó que Gmail era una broma del Día de los Inocentes);4 Google tenía seis mil empleados y buscaba doblar anualmente esa cifra, y abrigaba la enloquecida misión de organizar la información mundial —¡toda ella!— y hacerla universalmente accesible y útil.
Para mí, esa misión era con mucho la parte más apasionante. Yo nací en 1972 en la Rumanía comunista, un país gobernado por Nicolae Ceauceşcu e infestado de secretismo, mentiras y miedo. Hoy resulta difícil creerlo, pero la Rumanía de entonces era muy parecida a la actual Corea del Norte. Lo cierto era que tus amigos o familiares podían desaparecer por criticar al gobierno. Los miembros del Partido Comunista tenían acceso a ropa de calidad, bienes de consumo y frutas y verduras de Occidente, mientras que mis padres no probaron su primer plátano hasta haber cumplido los treinta años. A los niños se les animaba a que espiasen a sus padres. Y los periódicos y las radios apenas difundían otra cosa que mentiras acerca de lo grande que era el gobierno y lo diabólico y opresivo que era Estados Unidos. Mi familia huyó de Rumanía buscando la libertad, el derecho a ir a donde quisieran, decir y pensar lo que gustasen y asociarse con quien deseasen.
La idea de entrar en una empresa cuyo objetivo fundacional radicaba en que la información fuese accesible para todos me apasionó, pues un Estado de libertad se basa en la libertad de expresión, que a su vez se basa en el acceso a la información y a la verdad. Yo había vivido y trabajado en toda clase de entornos y conocía montones de ejemplos de lo que no funcionaba. Si en este lugar van en serio, pensé, va a ser el mejor trabajo del mundo.
Desde que entré a formar parte de la empresa, Google ha pasado de seis mil empleados a casi cincuenta mil, con más de setenta sedes en cuarenta países. Durante cinco años, algo sin precedentes en Estados Unidos, Fortune ha nombrado a Google «La mejor empresa en la que trabajar», y también así ha sido catalogada muchas veces en países tan diferentes como Argentina, Australia, Brasil, Canadá, Francia, India, Irlanda, Italia, Japón, Corea, Países Bajos, Polonia, Rusia, Suiza y Gran Bretaña. Según LinkedIn,5 Google es el lugar de trabajo más buscado del planeta, y recibimos cerca de dos millones de solicitudes cada año procedentes de personas de todo el mundo y con toda clase de currículos. De estos la empresa solo contrata unos pocos miles al año,6 lo cual hace que Google sea veinte veces más selectivo que Harvard,7 Yale8 o Princeton.9
Lejos de parecerse a un suicidio profesional, el tiempo que llevo en Google ha sido, en lo relativo a experimentación y creación, como un descenso por aguas rápidas. A ratos resulta agotador y en ocasiones frustrante, pero siempre emerjo más adelante en la creación de un entorno con sentido, libertad y creatividad. Este libro es la historia de la consideración que tenemos con nuestros empleados, lo que hemos aprendido durante los pasados quince años y lo que puede hacer usted para situar en primer lugar a las personas y transformar su forma de vivir y liderar.
Por qué las normas de Google
le funcionarán a usted
Los sorprendentes (y sorprendentemente
satisfactorios) lugares donde se trabaja
exactamente igual a como lo hacemos nosotros
Hace mil millones de horas surgió el moderno Homo sapiens.
Hace mil millones de minutos nació el cristianismo.
Hace mil millones de segundos se puso a la venta el ordenador personal de IBM.
Hace mil millones de búsquedas en Google… era esta mañana.
HAL VARIAN,
Jefe economista de Google,
20 de diciembre de 2013
Google cumplió dieciséis años en 2014, pero entró a formar parte de nuestras vidas mucho antes. No buscamos algo en internet sino que «googleamos». Cada minuto se descargan más de cien horas de vídeo en YouTube. La mayor parte de los teléfonos móviles y tabletas dependen de Android, el sistema operativo gratuito y de código abierto* de Google, que no existía en el mercado antes de 2007. Más de 50.000 millones de aplicaciones han sido bajadas de la tienda de Google Play. Chrome, lanzado en 2008 como un buscador de código abierto más rápido y seguro, cuenta con unos 750 millones de usuarios activos y se ha convertido en un sistema operativo que alimenta los portátiles Chroomebook.10
Además Google está empezando a explorar nuevas posibilidades, desde los automóviles automáticos hasta el Project Loom, que aspira a ofrecer acceso a internet mediante globos en los lugares con mayores dificultades de cobertura del planeta. Desde productos informáticos portátiles como las Google Glass, que fusionan la web con el mundo real mediante una fina lente situada sobre el ojo derecho (estamos trabajando en una versión para zurdos) hasta el Project Iris, unas lentes de contacto que además hacen las veces de monitor de glucosa en la sangre para diabéticos.
Cada año decenas de miles de visitantes acuden a nuestros campus en todo el mundo. Entre ellos, emprendedores sociales y de negocios, estudiantes de instituto y universitarios, directores generales y celebrities, jefes de Estado y reinas y reyes. Y naturalmente nuestros amigos y familiares, que siempre gustan de hacer un alto para tomar un aperitivo. Todos quieren saber cómo gestionamos este lugar, o cómo funciona Google. ¿En qué consiste su cultura? ¿Cómo consigue en la práctica terminar un trabajo con todas esas distracciones? ¿De dónde salen las innovaciones? ¿La gente logra tener de verdad el 20 por ciento de su tiempo para hacer lo que quiera?
Hasta los empleados, o «googlers» como ellos mismos se denominan, se preguntan a veces por qué hacemos las cosas de una determinada manera. ¿Por qué invertimos tanto tiempo en la contratación? ¿Por qué ofrecemos unos incentivos y no otros?
Google, trabajadores felices es un intento de dar respuesta a esas preguntas.
No se trata de que dispongamos de un montón de libros de instrucciones y manuales de normas de conducta, porque no es esa nuestra línea corporativa oficial. En su lugar ofrezco mi interpretación de cómo y por qué funciona Google visto a través de la lente de lo que yo considero verdadero —y de lo que han puesto de manifiesto las últimas investigaciones en economía y psicología de la conducta— acerca de la naturaleza humana. Como vicepresidente primero de Gestión de Personas continúa siendo un privilegio y un placer para mí desempeñar un papel, junto con una selección de literalmente miles de googlers, en el diseño de cómo nuestros empleados viven y lideran.
La primera vez que Google fue nombrada la mejor empresa para trabajar en Estados Unidos fue el año siguiente al de mi entrada (y no gracias a mí, aunque mi llegada tuvo lugar en el momento oportuno). Los patrocinadores del premio, la revista Fortune y el Instituto del Mejor Lugar para Trabajar, me invitaron a formar parte de un jurado junto con Jack DePeters, vicepresidente primero de Operaciones de Almacén en Wegmans, una cadena de 84 tiendas de alimentación en el noreste de Estados Unidos que durante diecisiete años se había ganado el privilegio de ser incluida en la lista Fortune de las mejores empresas donde trabajar, había alcanzado el primer lugar en 2005, y desde entonces aparecía cada año entre las cinco mejores.11
La idea de situarnos a los dos en el estrado era la de enseñar nuestras particulares filosofías de gestión y mostrar que había más de un camino para llegar a ser un excelente empresario. Wegmans, una empresa privada minorista, opera a nivel regional en una industria que tiene como media un 1 por ciento de margen de beneficio, y su mano de obra, en gran parte local, solo ha cursado la enseñanza secundaria. Fue fundada en 1916 y siempre se ha desempeñado mediante la gestión familiar. En aquella época Google era una empresa de tecnología global que cotizaba en bolsa, contaba nueve años de edad y obtenía unos márgenes de beneficio en torno al 30 por ciento; sus empleados, escogidos en el mundo entero, coleccionaban doctorados como si fuesen cromos. Las dos empresas no podían ser más diferentes.
Sin embargo, quedé asombrado al darme cuenta de que nuestras empresas tenían más coincidencias que diferencias. Jack me contó que Wegmans apostaba por unos principios que se asemejan muchísimo a los de Google: «Nuestro director general, Danny Wegman, asegura que “liderando con el corazón puedes conseguir una empresa de éxito”. Nuestros empleados se nutren de esa visión para dar lo mejor de sí mismos y no permiten que ni tan solo un cliente se marche insatisfecho. Y nosotros recurrimos a esa misma visión para que nuestras decisiones con respecto a los empleados resulten correctas, sin que importe el precio».
Wegmans concede a sus empleados libertad total para que se ocupen de los clientes. En 2013 aportó 5,1 millones de dólares en becas para los empleados12 e incluso animó a una de ellas a abrir su propia pastelería en la tienda debido a lo buenas que eran sus galletas caseras.
Con el tiempo comprendí que Wegmans y Google no estaban solos en su planteamiento. El Grupo Brandix, un fabricante textil de Sri Lanka, tiene más de cuarenta plantas allí y una importante producción en la India y Bangladesh. Ishan Dantanarayana, su jefe de personal, me contó que su objetivo consistía en «fomentar una amplia mano de obra femenina» diciéndoles a sus empleadas que «se muestren como son y hagan uso de todo su potencial». Además de facilitar la cercanía de trato tanto con el director general como con el consejo de administración, proporcionan alimento y medicinas suplementarias a las mujeres embarazadas; ofrecen un programa diplomado que permite a los empleados aprender mientras trabajan e incluso les suministran la formación necesaria para convertirse en emprendedores y montar sus propios negocios; nombran consejos de trabajadores en todas las plantas para ayudar a que cada empleado influya en la empresa; ofrecen becas a sus hijos, etc. También contribuyen aportando a la comunidad en general, por ejemplo, a través de su programa Mujer y Agua, mediante el que construyen pozos en los poblados de sus empleadas. «Eso aumenta la reputación de nuestras trabajadoras en su comunidad además de facilitarles el acceso a agua limpia, que es escasa.»
Esas medidas han hecho del grupo el segundo mayor exportador de Sri Lanka y lo convirtieron en ganador de numerosos premios por su política de contratación, su compromiso con la comunidad y sus prácticas ambientales. Ishan explicó cómo se ha llegado a todo eso: «Cuando los empleados confían en los líderes se convierten en embajadores de la marca y, a su vez, fomentan un cambio progresivo en sus familias, la sociedad y el entorno. El rendimiento de la inversión para la empresa es automático, y se manifiesta en una mayor productividad, un incremento del negocio y clientes motivados».
Comparemos el planteamiento de Brandix con el derrumbamiento del edificio Rana Plaza de Bangladesh el 24 de abril de 2013. Cinco fábricas de ropa, un banco y varias tiendas ocupaban el edificio de ocho plantas. El día anterior Rana Plaza fue evacuado porque aparecieron grietas en las paredes. Al día siguiente el banco y algunas de las tiendas pidieron a sus trabajadores que se mantuviesen alejados. Sin embargo, las fábricas de ropa ordenaron a sus trabajadores que se reincorporaran. Más de mil cien personas perdieron la vida, entre ellas los niños que se encontraban en la guardería del edificio.13
Más cerca de casa, la película de 1999 Trabajo basura esquematizaba los absurdos rituales y la burocracia de una ficticia empresa de tecnología, y se convirtió en una película de culto porque la situación resultaba perfectamente reconocible.
En la película, el programador Peter Gibbons le describe su trabajo a un hipnoterapeuta:
PETER: Estaba hoy sentado en mi cubículo y he caído en la cuenta de que desde que empecé a trabajar, cada día de mi vida ha sido peor que el anterior. Eso quiere decir que cada vez que me ve, es el peor día de mi vida.
DOCTOR SWANSON: ¿Y qué me dice de hoy? ¿Es el peor día de su vida?
PETER: Sí.
DOCTOR SWANSON: Vaya, pues sí que estamos buenos.14
Pensaba en esos ejemplos tan diferentes cuando una periodista de la CNN Internacional me solicitó un artículo sobre el futuro del trabajo. Ella sostenía que el modelo representado por empresas como Google —al que yo llamaría un planteamiento de «amplia libertad» en el que a los empleados se les concede capacidad de decisión— era el camino del futuro. Los modelos de gestión de arriba-abajo, jerárquicos y de mando-y-control —entornos de «poca libertad»— pronto desaparecerán.
Algún día, quizá, pero ¿pronto? No estaba seguro. La gestión orientada al mando y de poca libertad es común debido a que resulta rentable, requiere menos esfuerzo y a muchos directivos les aterra la alternativa. Es sencillo dirigir un equipo que hace lo que se le dice. Pero ¿explicarles por qué están desempeñando esa tarea? ¿Y debatir después si eso es lo que se debe hacer? ¿Qué pasa si no están de acuerdo conmigo? ¿Y si mi equipo no quiere hacer lo que les digo? ¿No voy a parecer un idiota si estoy equivocado? Es más rápido y eficaz limitarse a decirle al equipo lo que ha de hacer y luego asegurarse de que cumplen. ¿No es cierto?
No. La gente de mayor talento del planeta cada vez se mueve más geográficamente, cada vez está más conectada por la tecnología y —lo más importante— cada vez es más fácil de descubrir por los empresarios. Este empleado global desea estar en empresas de amplia libertad y el talento fluirá hacia ellas. Y los líderes que crean el entorno adecuado se transformarán en imanes para las personas con más talento del planeta. Pero resulta difícil crear un entorno de esas características porque la dinámica del poder en el corazón de los gestores va contra la libertad. Los empleados dependen de sus directivos y desean complacerlos. Centrarse en contentar a su jefa, sin embargo, significa que puede ser peligroso mantener una conversación con ella. Y si no la complace, usted puede convertirse en un pusilánime o en un resentido. Al mismo tiempo ella es responsable de que usted ofrezca determinados resultados. Nadie da lo mejor de sí mismo si está enmarañado en este nudo gordiano de agendas y emociones expresadas o sobreentendidas.
El planteamiento de Google consiste en cortar el nudo. Retiramos poder y autoridad de los directivos sobre los empleados de forma deliberada. He aquí una muestra de decisiones que los directivos no pueden tomar de manera unilateral:
• A quién contratar.
• A quién despedir.
• Cómo se evalúa el desempeño de alguien.
• Qué incremento salarial, primas o acciones se otorgan a alguien.
• A quién se selecciona para ganar un premio por una gran gestión.
• A quién se asciende.
• Cuándo un código tiene calidad suficiente para incorporarlo a nuestra base de código del software.
• El diseño final de un producto y cuándo lanzarlo.
Cada una de esas decisiones la realiza un grupo de pares, un comité o un equipo especializado e independiente. Muchos gerentes recién contratados odian todo esto. Incluso cuando han comprendido cómo funcionan las contrataciones, llega el momento de la promoción y se quedan pasmados porque no pueden ascender a quienes ellos consideran sus mejores empleados. El problema está en que usted y yo podemos definir a «nuestra mejor gente» de forma muy distinta. O es posible que su peor empleado sea mejor que el mejor de los míos, en cuyo caso usted debería ascender a todo el mundo y yo a ninguno. Si usted está tomando decisiones sobre lo que parece más justo en toda la empresa, lo cual a su vez contribuye a que los empleados tengan más confianza en la empresa y otorgan más sentido a los premios, los directivos deben renunciar a su poder y permitir que los resultados sean aquilatados mediante los grupos.
¿Qué puede hacer un directivo sin recurrir a los tradicionales palos y zanahorias? Lo único que le queda. «Los directivos están al servicio del equipo», afirma nuestro presidente ejecutivo, Eric Schmidt. Como en cualquier otro lugar se da por descontado que tenemos excepciones y fallos, pero el estilo de liderazgo por defecto en Google consiste en que un directivo no se centra en premios y castigos sino en resolver problemas y estimular a su equipo. Uno de nuestros abogados describía a su jefa, Terri Chen, de esta guisa: «¿Se acuerda de aquella escena de Mejor… imposible en la que Jack Nicholson le dice a Helen Hunt: “Usted hace que yo quiera ser una mejor persona”? Así me siento yo respecto a Terri como jefa. Consigue que desee ser —y me ayuda a intentarlo— un mejor “googler” y abogado de marca, y también mejor persona». La ironía está en que la vía más adecuada para llegar al centro mismo de una gestión eficiente es librarse de todas las herramientas que utilizan la mayoría de directivos.
La buena noticia es que se puede construir cualquier equipo en torno a los principios que Google ha utilizado. Richard Locke, del MIT, descubrió que ese tipo de planteamiento funciona incluso en la industria del vestido.15 Comparó dos fábricas de camisetas Nike en México. La factoría A concedía más libertad a sus trabajadores y les pedía que ayudasen a establecer objetivos de producción, que se organizasen ellos mismos en equipos y que decidieran cómo debía repartirse el trabajo, al tiempo que les garantizaba la autoridad para detener la producción cuando detectaran problemas. La factoría B controlaba estrechamente la planta de producción, requería a los trabajadores que cumplieran las tareas asignadas e imponía normas estrictas acerca de cuándo y cómo discurría el trabajo. Locke comprobó que los trabajadores de la factoría A eran casi el doble de productivos (150 camisetas diarias frente a 80), tenían salarios superiores y unos costos por camiseta 40 por ciento inferiores (0,11 frente a 0,18 dólares).
El doctor Kamal Birdi, de la Universidad de Sheffield y otros seis investigadores estudiaron la productividad de 308 empresas durante veintidós años y llegaron a una conclusión similar. Todas ellas habían puesto en marcha programas de operaciones tradicionales como «gestión de calidad total» y «control de inventario justo a tiempo». Birdi descubrió que en ocasiones esos programas incrementaban la productividad en una u otra empresa, pero «no encontramos un efecto de desempeño general» si las empresas eran examinadas en conjunto. Dicho en otras palabras, la evidencia no sugería que ninguna de esas iniciativas de operaciones fuese a incrementar el desempeño de forma fiable y consistente.
¿Y qué es lo que lo mejoraba? El rendimiento solo se incrementaba cuando las empresas aplicaban programas para empoderar a los trabajadores (por ejemplo, retirando autoridad a los directivos y traspasándola a las personas o los equipos), proporcionaban oportunidades de formación aparte de las que necesitaban para desempeñar su tarea, incrementaban su confianza en el trabajo de equipo (concediendo más autonomía a los equipos y permitiéndoles organizarse por sí mismos) o una combinación de todo ello. Esos factores «fueron los responsables de un incremento del valor añadido del 9 por ciento por empleado en nuestro estudio». En pocas palabras, el rendimiento solo mejoró cuando las empresas tomaron medidas para ofrecer a sus empleados más libertad.16
Ello no quiere decir que el planteamiento de Google sea perfecto o que no cometamos nuestra cuota de errores. Lo cierto es que nos hemos dado unos cuantos golpes en el camino, como se verá en el Capítulo 13. Supongo que en determinados medios mis ejemplos y razonamientos serán recibidos con una saludable dosis de escepticismo. Todo lo que puedo alegar en mi defensa es que así funcionan de verdad las cosas en Google y que gestionamos la empresa de esa manera. Y que un planteamiento similar funciona en Brandix, Wegmans y en docenas de empresas más, grandes y pequeñas.
Una vez, en Chicago, di una charla acerca de la cultura de Google a un grupo local de jefes de Recursos Humanos. Tras la presentación, uno de los asistentes se puso en pie y comentó desdeñoso: «“Eso está muy bien para Google. Ustedes disponen de un margen de beneficios muy amplio y pueden permitirse tratar de esa forma a sus empleados. No todos podemos hacer lo mismo».
Me disponía a explicarle que la mayor parte de lo que hacíamos nos costaba poco o nada y que incluso en una época de salarios fijos puedes conseguir que la gente trabaje mejor y más a gusto. De hecho, cuando la economía pasa por su momento más bajo es cuando más importancia se ha de conceder al hecho de tratar bien a la gente.
Antes de que pudiese elaborar una respuesta, otro director repuso: «¿Qué dices? La libertad es gratuita. Todos podemos hacer lo mismo».
Tenía razón.
Lo único que se necesita es la convicción de que las personas son esencialmente buenas, y el valor suficiente para tratar a tus empleados como propietarios en lugar de máquinas. Las máquinas hacen su trabajo; los propietarios hacen lo necesario para lograr que sus empresas y sus equipos consigan el éxito.
La gente pasa la mayor parte de su vida en el trabajo, pero este se convierte en una experiencia opresiva para la mayoría, el medio para un fin. Y no tiene que ser así.
No disponemos de todas las respuestas, pero hemos hecho algunos descubrimientos fascinantes acerca de cómo encontrar, hacer progresar y conservar a las personas en un entorno de libertad, creatividad y diversión.
Los secretos del éxito de Google con el personal pueden reproducirse en empresas grandes y pequeñas, por personas y directivos. No todas las empresas pueden ofrecer incentivos tales como comidas gratuitas, pero todo el mundo puede reproducir lo que hace grande a Google.
1
Convertirse en un fundador
De la misma forma que Larry y Sergey
determinaron las bases de cómo trata Google
a sus empleados, usted puede establecer
las bases de cómo viven y trabajan sus equipos
Todo gran relato comienza con una historia originaria.
Rómulo y Remo fueron abandonados cuando eran niños a orillas del Tíber y amamantados por una loba. Más tarde fueron alimentados por un pájaro carpintero, y después criados por unos amables pastores. Rómulo, siendo apenas un joven, partió para fundar la ciudad de Roma.
Kal-El es enviado a la Tierra en una nave mientras a su espalda explota su planeta, Kripton, y aterriza en Smallville, Kansas, donde es criado por los cariñosos Martha y Jonathan Kent. Al trasladarse a Metrópolis adopta la personalidad de Supermán.
Thomas Alva Edison inauguró en 1876 un laboratorio en Menlo Park, New Jersey. Allí reunió a un matemático norteamericano, a un mecánico inglés, a un soplador de vidrio alemán y a un relojero suizo que construyeron una burbuja incandescente que permaneció encendida durante trece horas,17 y con ella emplazaron los fundamentos de la empresa Edison General Electric.
Oprah Winfrey, nacida de una madre pobre y adolescente, habiendo sufrido abusos de niña y viéndose obligada a trasladarse de una casa a otra, llegó a graduarse con matrícula de honor y a ser la más joven y primera presentadora negra, una de las comunicadoras de mayor prestigio y una de las mujeres de negocios más inspiradoras del mundo.18
Historias muy diferentes pero con enseñanzas similares. El mitólogo Joseph Campbell sostiene que solo unas pocas historias arquetípicas sustentan la mayor parte de los mitos de todo el mundo. Nos enfrentamos a una aventura, pasamos una serie de pruebas, nos hacemos más sabios y entonces alcanzamos alguna maestría o alguna forma de paz. Los humanos vivimos a través de relatos y contemplamos la historia mediante una red de cuentos que nos contamos a nosotros mismos. No es de extrañar que encontremos hilos comunes en los tejidos de las vidas de los demás.
Google también tiene su historia originaria. Muchos piensan que empezó cuando Larry Page y Sergey Brin, los fundadores, se conocieron durante un tour para nuevos alumnos en la Universidad de Stanford. Pero empezó mucho antes de eso.
Las ideas de Larry fueron conformadas por la historia de su familia: «Mi abuelo era un trabajador de la industria del automóvil y todavía conservo un arma que se fabricó para protegerse de la empresa y que llevaba consigo al trabajo. Es un gran tubo de acero con un buen pedazo de plomo en la punta19 —cuenta—. Los trabajadores las construían para protegerse durante las sentadas de protesta.»20 La familia de Sergey huyó de la Unión Soviética en 1979 en busca de libertad y un respiro frente al antisemitismo del régimen comunista. «Creo que mi rebeldía me viene de haber nacido en Moscú —contaba Sergey—. Yo diría que persistió en mí hasta la edad adulta.»21 Las ideas de Larry y Sergey acerca de cómo debería desempeñarse el trabajo fueron asimismo moldeadas por sus primeras experiencias en la escuela. Como Sergey ha comentado: «Creo haberme beneficiado de la educación Montessori, que en determinados aspectos concede a los estudiantes mucha más libertad para hacer las cosas a su manera». Marissa Mayer, antigua vicepresidenta de Gestión del Producto en Google y actualmente directora general de Yahoo, le contó a Steven Levy en su libro In the Plex: «No se puede entender Google… si no sabes que tanto Larry como Sergey fueron alumnos de Montessori».22 Este entorno didáctico está diseñado a la medida de las necesidades de aprendizaje de un niño, a quien se le anima a poner en cuestión todo, a actuar según su voluntad y a crear.
En marzo de 1995 y con veintidós años de edad, Larry Page fue de visita a la Universidad de Standford en Palo Alto, California. Estaba terminando su licenciatura en la Universidad de Michigan y estaba considerando la posibilidad de matricularse en el programa de doctorado en informática de Stanford. Sergey, de veintiún años, se había graduado en la Universidad de Maryland dos años antes,* y ya estaba matriculado en el programa de doctorado. Hacía de guía voluntario para estudiantes potenciales. Y por supuesto Larry fue asignado al grupo de Sergey.23
No tardaron en bromear amistosamente y unos meses después Larry reapareció como nuevo estudiante. Le fascinaba la World Wide Web y en especial la forma en que las páginas web se relacionaban unas con otras.
En 1996 la red era un caos terrible. Dicho de la forma más sencilla, los motores de búsqueda tenían la intención de mostrar las páginas web más relevantes y útiles, pero las categorizaban fundamentalmente comparando el texto de una página web con la búsqueda efectuada. Ello provocaba una laguna. El propietario de una página web podía mejorar su clasificación en los motores de búsqueda con trucos tales como ocultar términos de búsqueda muy comunes en el texto invisible de la página. Por ejemplo, si querías que la gente acudiese a tu sitio de comida para mascotas, debías escribir cien veces «comida para mascotas» en texto azul sobre un fondo azul y tu ranking de búsqueda mejoraba. Otro truco era repetir palabras una y otra vez en el código fuente que generaba tu página, pero que resultaba invisible para un lector humano.
Larry llegó a la conclusión de que se estaba pasando por alto una señal importante: la opinión de los lectores de la página web. Las páginas más útiles deberían contar con montones de enlaces de otros sitios porque la gente se conectaría solamente a las páginas más útiles. La señal demostraría ser mucho más poderosa que las palabras escritas en la propia página.
Pero crear un programa que pudiese identificar cada enlace en la web y después tabular la validez de cada relación en todos los sitios web al mismo tiempo era un problema de una complejidad sobrehumana. Por fortuna dicho problema también le pareció fascinante a Sergey. Crearon BackRub, una referencia a los enlaces anteriores que se remontaba desde el sitio que habías visto hasta el último que se acababa de visitar. En agosto de 1998 Andy Bechtolsheim, uno de los cofundadores de Sun Microsystems, libró el famoso cheque de 100.000 dólares en favor de Google Inc. antes incluso de que la empresa hubiese sido registrada. No es tan conocido, sin embargo, que en aquellos momentos recibieron un segundo cheque de 100.000 dólares procedente de David Cheriton, el profesor de Stanford en cuyo porche se habían encontrado con Andy en agosto.24
Larry y Sergey se resistían a dejar Stanford para fundar una empresa y querían vender Google, pero no lo consiguieron. Se la ofrecieron a AltaVista por un millón de dólares pero no hubo suerte. Se dirigieron a Excite y, a instancias de Vinod Khosla, socio de la empresa de capital riesgo Kleiner Perkins Caufield & Byers, bajaron el precio a 750.000 dólares. ¡Excite lo rechazó!*
Eso ocurría antes de que el primer sistema de publicidad de Google, AdWords, fuese lanzado en 2000, antes también de que lo fueran Google Groups (2001), Imágenes (2001), Libros (2003), Gmail (2004), Aplicaciones (las hojas de cálculo y documentos para empresas, 2006), Street View (2007) y docenas de productos diferentes que usamos todos los días. Incluso antes de que el buscador Google fuera accesible en 150 idiomas y de que abriéramos nuestra primera oficina internacional en Tokio. Y mucho antes de que nuestro teléfono Android le avise con tiempo si su vuelo se ha retrasado o de que le pueda pedir a Google Glass en la montura de sus gafas: «Venga, Glass, haz una foto y mándasela a Chris», y saber que Chris puede mirar a través de sus ojos.
Larry y Sergey tenían ambiciones que iban más allá de desarrollar un gran motor de búsqueda. Empezaron por saber cómo querían tratar a los empleados. Por quijotesco que parezca, ambos deseaban crear una empresa en la que el trabajo tuviera sentido y los empleados se sintieran libres de luchar por sus pasiones y en la que se diese importancia a las personas y sus familias. «Cuando eres estudiante —observó Larry—, puedes trabajar en lo que quieras. Y los proyectos que resultaban realmente buenos atraían a un montón de gente que deseaba trabajar allí. Hemos aplicado esa enseñanza en Google y ha sido muy, muy útil. Si estás cambiando el mundo trabajas en cosas importantes. Estás entusiasmado al levantarte por la mañana. Quieres trabajar en proyectos que tengan sentido y sean impactantes. Y eso es lo que de verdad escasea en el mundo. Creo que en Google todavía tenemos eso.»
La mayoría de las prácticas de personal más positivas, queridas y eficaces de Google han nacido de las semillas plantadas por Larry y Sergey. Nuestras reuniones semanales con todos los empleados empezaron cuando «todos» nosotros sumábamos apenas un puñado de personas y continúan hoy en día pese a que hemos crecido hasta el tamaño de una respetable ciudad. Larry y Sergey insistían en todo momento en que las decisiones relativas a contrataciones se tomaran por grupos y no por un solo directivo. Las reuniones que convocaban a los empleados solo para que explicaran en qué estaban trabajando se transformaron en los centenares de Tech Talks que celebramos cada mes. La inicial generosidad de los fundadores propició que la propiedad de la empresa fuera compartida de una manera sin precedentes. Google es una de las pocas corporaciones de su tamaño que concede acciones a todos los empleados.
Nuestros esfuerzos por implicar a más mujeres en el campo de la informática empezaron antes de alcanzar la treintena de empleados y a petición expresa de Sergey. Nuestra política de aceptar perros en el trabajo arrancó cuando éramos diez personas. (Y lo mismo ocurrió con nuestra postura respecto a los gatos, que está contemplada en el código de conducta. «Nos gustan los gatos pero somos una empresa de perros y por lo tanto como norma general creemos que las visitas de gatos a nuestras oficinas podrían resultar francamente estresantes.»)25 Y por descontado que nuestra tradición de dar comidas de forma gratuita empezó con los cereales y un bol enorme de M&M.
Cuando el 19 de agosto de 2004 Google salió a bolsa, Sergey incluyó una carta en el folleto para los inversores en la que exponía qué sentían los fundadores respecto a sus 1.097 empleados. Las cursivas son suyas:
Nuestros empleados, que se han denominado a sí mismos googlers, lo son todo. Google está organizada en torno a la capacidad de atraer y aprovechar el talento de tecnólogos y gente de negocios excepcionales. Hemos tenido la suerte de contratar a muchas estrellas creativas con principios y muy trabajadoras. Confiamos en contratar a muchas más en el futuro. Les recompensaremos y trataremos bien.
Ofrecemos una buena cantidad de incentivos poco frecuentes a nuestros empleados, entre ellos comidas gratuitas, médicos y lavadoras. Nos ocupamos de considerar las ventajas a largo plazo de esos incentivos para la empresa. Con el tiempo esperamos que nos aporten beneficios en lugar de reducírnoslos. Creemos que no hay que considerar ese dinero empleado en incentivos que pueden ahorrar a los empleados un tiempo considerable y mejorar su salud y productividad.
La importancia de la participación económica en Google de los empleados ha hecho de nosotros lo que somos hoy. Debido al talento de nuestra gente, Google está desarrollando un trabajo fascinante en casi todos los campos de la ciencia informática. Estamos inmersos en un sector muy competitivo en el que la calidad de nuestro producto es primordial. A la gente de talento le atrae Google porque la empoderamos para cambiar el mundo; Google posee grandes recursos informáticos que permiten a las personas marcar la diferencia. Nuestro mayor beneficio es un lugar de trabajo con proyectos importantes y en el que los empleados pueden contribuir y desarrollarse. Nos centramos en ofrecer un entorno en el que la gente de talento y que trabaja con ahínco es recompensada por sus contribuciones a Google y por hacer del mundo un lugar mejor.
Google tuvo la fortuna de que nuestros fundadores poseyeran unas convicciones tan firmes acerca de la empresa que deseaban crear.
Pero Larry y Sergey no fueron los primeros.
A Henry Ford se le conoce sobre todo por su radical adopción de la cadena de montaje. Sin embargo, no se sabe que su filosofía de reconocer y recompensar el trabajo era notoriamente progresista en su época:
El trabajador que da a la empresa lo mejor de sí mismo es el mejor que se puede tener. Y no cabe esperar que lo haga indefinidamente sin el reconocimiento adecuado […], y si un hombre siente que su salario no se reduce a cubrir sus necesidades básicas sino que debe ofrecerle también un margen de bienestar, y permitirle dar a sus hijos e hijas una oportunidad y a su mujer algún placer en esta vida, en ese caso su trabajo le parecerá bueno y se sentirá inclinado a ofrecer lo mejor. Eso es algo bueno para él y para la empresa. El hombre que no extrae un cierto grado de satisfacción de su trabajo diario está perdiendo la mejor parte de su salario.26
Todo esto coincide por completo con el punto de vista de Google, aunque Henry Ford escribiera esas palabras hace noventa años, en 1922. Y actuó en conformidad, duplicando los salarios de los trabajadores de su empresa en 1914 hasta cinco dólares diarios.
Todavía antes, en 1903, Milton S. Hershey no solo sentó las bases de lo que sería la Compañía Hershey sino también las de la ciudad de su nombre, en Pennsylvania. A finales del siglo XIX y principios del XX Estados Unidos tenía unas 2.500 ciudades de empresa que en su momento máximo27albergaban el 3 por ciento de su población. Pero a diferencia de la mayoría de ciudades de empresa, Hershey «no quiso construir una ciudad anodina, a base de filas de casas. Anhelaba una ciudad con auténticos hogares, calles arboladas, casas de ladrillo para una o dos familias y con el césped cuidado».
El éxito de Milton Hershey trajo consigo un profundo sentimiento de responsabilidad moral y benevolencia. Sus ambiciones no se limitaban a fabricar chocolate. Tenía la visión de una comunidad enteramente nueva en torno a su fábrica. Construyó una ciudad modélica para sus empleados que incluía casas confortables, una red de transporte público barato, un sistema de enseñanza pública de calidad y extensas oportunidades recreativas y culturales.28
Esto no quiere decir que todos los puntos de vista de Ford y Hershey fuesen aceptables. Algunos eran detestables. Ford fue ampliamente criticado por publicar libros antisemitas y más tarde pidió perdón.29 Hershey permitió la publicación de un comentario racista en un periódico dirigido por él en la ciudad de Hershey.30 Pero sin duda está claro que —al menos para determinadas personas— ambos fundadores encontraron valor al considerar a los trabajadores como algo más que factores de producción.
Un ejemplo más reciente, y moralmente menos ambiguo, es Mervin J. Kelly, que entró en los Laboratorios Bell en 1925 y ejerció de presidente entre 1951 y 1959.31 Durante su gestión los Laboratorios Bell inventaron el láser y las células solares, tendieron el primer cable telefónico transatlántico, desarrollaron tecnologías decisivas que posibilitaron la aparición del microchip y sentaron los fundamentos para la teoría de la información mediante sus trabajos en los sistemas de código binario. Todo ello se erigió sobre las anteriores investigaciones de los laboratorios, que incluyeron la invención del transistor en 1947. Una vez nombrado presidente, Kelly adoptó una postura poco ortodoxa respecto a la gestión. En primer lugar cambió drásticamente el diseño físico de sus laboratorios en Murray Hill, New Jersey. En lugar de la habitual disposición con cada planta dividida en secciones para cada área de investigación especializada, Kelly insistió en una sola sección que obligase a la interacción entre departamentos: los despachos estaban situados a lo largo de corredores hasta ocupar todo el espacio, de manera que para llegar desde el vestíbulo era inevitable que los colegas se encontraran y se interesasen por los trabajos de los demás. En segundo lugar, Kelly creó equipos Freanken, una combinación de «pensadores y ejecutores» así como de expertos dispares en un mismo grupo. El escritor Jon Gertner describía uno de esos equipos en The Idea Factory,32 su historia de los Laboratorios Bell: «En el proyecto de los transistores se mezclaron a propósito físicos, metalúrgicos e ingenieros eléctricos; codo con codo había especialistas en teoría, experimentación y fabricación».
En tercer lugar, Kelly dio libertad a las personas. Sigue diciendo Gertner:
El señor Kelly creía que la libertad era esencial, especialmente en la investigación. Algunos de sus científicos gozaban de tanta autonomía que desconocía sus progresos en gran parte hasta años después de haber autorizado el trabajo. Cuando creó el equipo de investigadores para trabajar en lo que acabó siendo el transistor, por ejemplo, pasaron más de dos años antes de que se materializase el invento. Más tarde, cuando creó otro equipo para ocuparse de la producción en masa del invento, puso el encargo en manos de un ingeniero y le ordenó que elaborase un plan. Y le dijo al ingeniero que mientras tanto él se iba a Europa.
El caso de Kelly resulta particularmente fascinante porque no era el fundador de los Laboratorio Bell ni tampoco una estrella de ascenso fulgurante. Por el contrario, dimitió dos veces porque sentía que sus proyectos carecían del apoyo económico adecuado (y en ambos casos fue traído de vuelta con la promesa de mayor financiación).
Era voluble y tenía muy mal genio. Un gerente anterior, H. D. Arnold, «le mantuvo durante mucho tiempo en un nivel administrativo muy bajo porque desconfiaba de su criterio».33 En consecuencia, su carrera profesional avanzó a pasos forzados. Trabajó durante doce años como físico antes de convertirse en director de Desarrollo de Válvula de Vacío, y transcurrieron otros seis antes de ser nombrado director de investigación. Pasó a ostentar el cargo de presidente de Laboratorios Bell veintiséis años después de ingresar en la empresa.
Lo que me gusta de esta historia es que Kelly se comportó como un fundador. Como un propietario. No solo se preocupó por los resultados de los Laboratorios Bell; le importaba también qué clase de lugar era. Buscaba que la gente brillante no estuviera sujeta a la mirada escrutadora de la dirección, y al mismo tiempo que los genios pudieran compartir sus ideas en los pasillos. No era asunto suyo ocuparse del diseño del edificio o de los modelos de desplazamientos a pie, pero al fijarse en ello se convirtió en un fundador espiritual de una de las empresas más innovadoras de la historia.*
Volviendo a Google, Larry y Sergey dejaron espacio deliberadamente para que otros ejercieran de fundadores. A las personas con visión se les ofrecía la oportunidad de crear su propio Google. Durante años, la troika formada por Susan Wojcicki, Salar Kamangar y Marissa Mayer fueron conocidos como los «minifundadores», unos googlers de primera generación imprescindibles que crearon y lideraron nuestra publicidad, YouTube, además de operaciones de búsquedas, para lo cual se asociaron con científicos informáticos tan brillantes como Sridhar Ramaswamy, Eric Veach, Amit Singhal y Udi Manber. Craig Nevill-Manning, un ingeniero de talento, inauguró nuestra oficina de Nueva York porque prefería una gran ciudad a los suburbios de Silicon Valley. Larry, Sergey y Eric Schmidt se referían a Omid Kordestani, quien fuera contratado para crear y liderar el equipo de ventas de Google cuando desempeñaba el cargo de máximo responsable de ventas en Netscape, como el «fundador de la empresa» de Google. Saltándonos más de una década, los googlers continúan comportándose como propietarios: Craig Cornelius y Rishi Khaitan decidieron diseñar para Google una interfaz en lengua cherokee contribuyendo en cierto modo a preservar una lengua en peligro.34 A principios de 2011, Ujjwal Singh y Abdel Karim Mardini, una vez que advirtieron que el gobierno egipcio restringiría el acceso a internet, se asociaron con ingenieros de Twitter y concibieron Speak2Tweet, un producto que recibe mensajes desde un buzón de voz y los transcribe en tuits que son transmitidos a todo el mundo.35 Fue una vía para que los egipcios pudieran comunicarse en masa con el mundo y, mediante el acceso al buzón de voz, escucharse unos a otros.
Usted es un fundador
La creación de un equipo o institución excepcionales empieza con un fundador. Pero ser un fundador no significa crear una empresa nueva. Convertirse en fundador y creador de cultura de su propio equipo está al alcance de cualquiera, tanto si usted es el primer empleado o se haya sumado a una empresa que existe desde hace décadas.
En Google no pensamos que hemos dado con el único modelo para que la gente tenga éxito. Por descontado que no tenemos todas las respuestas. Y metemos la pata mucho más de lo que esperábamos. Pero hemos podido demostrar que una gran cantidad de las intuiciones originales de Larry y Sergey resultaban válidas, como, por ejemplo, desactivar una parte de la leyenda que orbita alrededor de la gestión, y de paso descubrir algunas cosas chocantes. Nuestra aspiración radica en que, aunque sea en una pequeña parte, el hecho de compartir las lecciones que hemos aprendido mejorará la forma en que las personas experimentan el trabajo en todas partes.
El novelista ruso Lev Tolstói escribió: «Todas las familias felices se parecen».* Las empresas de éxito también. Todas comparten un sentido no solo de lo que producen sino de lo que son y quieren ser. En su visión (y quizá en su arrogancia) han reflexionado sobre su origen y también sobre su destino. Una de mis esperanzas al escribir este libro es que quien lo lea empiece a pensar sobre sí mismo como un fundador. Quizá no de una empresa en su totalidad, pero sí fundador de un equipo, una familia o una cultura. La lección final de Google reza que, antes de nada, usted debe elegir entre ser un fundador o un empleado. No se trata de una cuestión de ser el propietario en sentido literal, sino de una actitud.
En palabras de Larry: «Pienso en lo lejos que hemos llegado como empresa desde aquella época en que los trabajadores debían protegerse de su puesto de trabajo. Mi tarea como líder aspira a asegurar que todo el mundo disponga de grandes oportunidades y de que sienta que está ofreciendo un impacto positivo y que está contribuyendo al bienestar de la sociedad. Como parte del mundo estamos haciendo algo mejor que eso. Mi objetivo para Google es que lidere, no que vaya detrás.36
Así es como piensa un fundador.
Ya sea usted un estudiante o un alto directivo, formar parte de un entorno de prosperidad para su persona y para quienes le rodean empieza por que asuma la responsabilidad de ese entorno. Esto es así tanto si lo dicta la naturaleza de su puesto de trabajo como si está o no permitido.
Y los grandes fundadores dejan sitio para que otros fundadores construyan cosas a su lado.
Algún día su equipo tendrá una historia original, un mito fundacional, exactamente como Roma u Oprah o Google. Piense en cómo quiere que sea y qué quiere que signifique. Piense en qué historias contará la gente de usted, su trabajo y su equipo. Hoy tiene la oportunidad de convertirse en el arquitecto de esa historia. De elegir si desea ser un fundador o un empleado.
Yo sé lo que elegiría.
NORMAS DE FUNCIONAMIENTO…
PARA LLEGAR A SER UN FUNDADOR
Considerarse a uno mismo un fundador.
A continuación actuar como tal.