Introducción

Reed Hastings: «Blockbuster es mil veces más grande que nosotros», susurré a Marc Randolph al entrar en una cavernosa sala de reuniones situada en la vigesimoséptima planta de la Renaissance Tower en Dallas, Texas, a principios de 2000. Era la sede de Blockbuster, en aquel entonces un gigante de seis mil millones de dólares que dominaba el sector del cine doméstico con casi nueve mil videoclubes en todo el mundo.

Su consejero delegado, John Antioco, que tenía fama de ser un estratega habilidoso y consciente de que un internet omnipresente y superrápido transformaría drásticamente el sector, nos dio una calurosa bienvenida. Con su perilla entrecana y un traje caro, parecía totalmente relajado.

Yo, en cambio, era un manojo de nervios. Marc y yo éramos los cofundadores y en ese momento directores de una diminuta empresa con dos años de antigüedad que alquilaba DVD a través de una página web y los enviaba mediante el servicio de correos estadounidense. Teníamos un centenar de empleados y tan solo trescientos mil suscriptores, y habíamos empezado con mal pie. Aquel año nuestras pérdidas ascenderían a cincuenta y siete millones de dólares. Ansiosos por cerrar un acuerdo, habíamos trabajado durante meses solo para que Antioco atendiera nuestras llamadas.

Nos sentamos todos alrededor de una enorme mesa de cristal y, tras unos minutos de charla, Marc y yo planteamos nuestra propuesta, esto es, que Blockbuster comprara Netflix y nosotros desarrollaríamos y gestionaríamos Blockbuster.com como su división de alquiler de videos online. Antioco nos escuchó atentamente, asintiendo con frecuencia, y al cabo preguntó: «¿Cuánto tendría que pagar Blockbuster por Netflix?». Cuando oyó nuestra respuesta, cincuenta millones de dólares, se negó en redondo. Marc y yo salimos de allí desanimados.

Aquella noche, cuando me metí en la cama y cerré los ojos, imaginé a los sesenta mil empleados de Blockbuster riéndose a carcajadas a causa de nuestra ridícula propuesta. Pues claro que a Antioco no le interesaba. ¿Por qué iba a interesar a un gigante como Blockbuster, un sinónimo del cine doméstico con millones de clientes, unos beneficios enormes y un consejero delegado con talento, un quiero y no puedo como Netflix? ¿Qué podíamos ofrecer nosotros que ellos no fueran capaces de hacer de un modo más eficiente?

Poco a poco, no obstante, el mundo fue cambiando, y nuestro negocio se mantuvo en pie y creció. En 2002, dos años después de aquella reunión, sacamos Netflix a bolsa. Pese a nuestro crecimiento, Blockbuster seguía siendo cien veces más grande que nosotros (cinco mil millones de dólares frente a cincuenta). Además, Blockbuster pertenecía a Viacom, que en aquel momento era la empresa de entretenimiento más valiosa del mundo. Sin embargo, en 2010 Blockbuster se había declarado en bancarrota. Y en 2019 solo quedaba uno de sus videoclubes, situado en Bend, Oregón. Blockbuster no había sido capaz de efectuar la transición del alquiler de DVD al streaming.

El año 2019 también fue notable para Netflix. Nuestra producción Roma fue nominada a mejor película y obtuvo tres Oscar, un gran logro para su director, Alfonso Cuarón, y que a la vez apuntaló la transformación de Netflix en una empresa de entretenimiento plenamente desarrollada. Hace mucho tiempo dejamos el negocio de los DVD por correo para convertirnos no solo en un servicio de streaming por internet con más de ciento sesenta y siete millones de suscriptores en ciento noventa países, sino también en una importante productora de series de televisión y películas en todo el mundo. Hemos tenido el privilegio de trabajar con algunos de los creadores más prodigiosos, entre ellos Shonda Rhimes, Joel y Ethan Coen y Martin Scorsese. Habíamos presentado un nuevo sistema para que la gente viera grandes historias y las disfrutara, lo cual, en sus mejores momentos, rompía barreras y enriquecía vidas.

A menudo me preguntan: «¿Cómo ocurrió? ¿Por qué Netflix se ha adaptado en repetidas ocasiones y Blockbuster, en cambio, no supo hacerlo?». El día que fuimos a Dallas, Blockbuster tenía todos los ases. Contaban con la marca, el poder, los recursos y la visión. Blockbuster nos había ganado sobradamente.

Entonces no era obvio, ni siquiera para mí, pero nosotros teníamos una cosa de la que Blockbuster carecía: una cultura empresarial que consideraba a las personas más importantes que los procesos, que anteponía la innovación a la eficacia y que implantaba muy pocos controles. Nuestra cultura, consagrada a obtener el máximo rendimiento con densidad de talento y a dirigir a los empleados mediante el contexto en lugar del control, nos ha permitido crecer permanentemente y cambiar a medida que el mundo y las necesidades de nuestros suscriptores se transforman a nuestro alrededor.

Netflix es diferente. En nuestra cultura empresarial no hay reglas.

La cultura de Netflix es inusual

Erin Meyer: La cultura empresarial puede ser un cenagal de lenguaje impreciso y definiciones incompletas y ambiguas. Y lo que es peor: la expresión de los valores de la empresa rara vez coincide con el comportamiento de la gente en la vida real. Los impecables eslóganes que aparecen en los carteles o en los informes anuales a menudo acaban siendo palabras vacías.

Durante muchos años, una de las empresas más importantes de Estados Unidos exhibió con orgullo la siguiente lista de valores en el vestíbulo de sus oficinas centrales: «Integridad. Comunicación. Respeto. Excelencia». ¿De qué compañía se trataba? De Enron, que se jactó de poseer unos valores nobles hasta el momento de su desplome, uno de los casos de fraude y corrupción empresarial más graves de la historia.

La cultura de Netflix, en cambio, es popular (o impopular, según el punto de vista de cada cual) por decir las cosas como son. Millones de ejecutivos han estudiado la «Presentación de la Cultura de Netflix», un conjunto de ciento veintisiete diapositivas que se concibieron para uso interno pero que Reed publicó en internet en 2009. Sheryl Sandberg, directora de Operaciones de Facebook, supuestamente dijo que esa presentación de PowerPoint «podría ser el documento más importante que haya salido de Silicon Valley». A mí me encantó la presentación por su franqueza y la detesté por su contenido.

Los tres recuadros siguientes son una muestra de ello.

Al margen de si es ético despedir a empleados que a pesar de que se han esforzado no han logrado realizar un trabajo extraordinario, esas diapositivas me parecieron pura mala gestión. Violan el principio que la profesora Amy Edmondson, de la Escuela de Negocios de Harvard, denomina «seguridad psicológica». En su libro de 2018 The Fearless Organization [La organización intrépida] explica que si quieres fomentar la innovación, debes desarrollar un entorno en el que la gente se sienta segura para soñar, expresar sus opiniones y correr riesgos. Cuanto más seguro sea el ambiente, más innovación tendrás.

Por lo visto, en Netflix nadie leyó ese libro. ¿Intentar contratar a los mejores y luego infundir temor en los empleados talentosos diciéndoles que acabarán tirados en el cubo de la basura de las «indemnizaciones generosas» si no destacan? Parecía una manera infalible de terminar con cualquier esperanza de innovación.

Esta es otra diapositiva de la presentación:

No adjudicar días de vacaciones a los empleados me pareció absolutamente irresponsable. Es una espléndida manera de crear unas condiciones de taller clandestino en el que nadie se atreve a tomarse un día libre y encima venderlo como una ventaja.

Los empleados que se van de vacaciones son más felices, disfrutan más de su trabajo y son más productivos. Sin embargo, muchos titubean a la hora de tomarse las vacaciones que les corresponden. Según un sondeo llevado a cabo por Glassdoor en 2017, los trabajadores estadounidenses solo se tomaban alrededor del 54 por ciento de los días de vacaciones que les correspondían.

Con toda probabilidad, los empleados se tomarán aún menos tiempo libre si se elimina por completo la asignación vacacional debido a una conducta humana bien documentada que los psicólogos denominan «aversión a la pérdida». Los seres humanos odiamos perder lo que ya tenemos, incluso más de lo que nos gusta conseguir algo nuevo. Ante la posibilidad de perder algo, intentamos evitarlo a toda costa. Nos tomamos esas vacaciones.

Si no nos asignan vacaciones, no tememos perderlas y somos menos proclives a tomárnoslas. La regla de «se toman o se pierden» que incorporan muchas políticas empresariales tradicionales parece una limitación, pero en realidad anima a la gente a descansar.

Y aquí va una última diapositiva:

Por supuesto, nadie apoyaría abiertamente un lugar de trabajo cimentado en los secretos y las mentiras. Sin embargo, a veces es mejor ser diplomático que expresar opiniones con rotundidad, por ejemplo, cuando un miembro del equipo tiene problemas y necesita una inyección de moral o de confianza. Todos podemos respaldar la idea de la «franqueza a veces». Pero una política general de «franqueza siempre» parece una fantástica manera de romper relaciones, destruir la motivación y crear un ambiente de trabajo desagradable.

En general, la «Presentación de la Cultura de Netflix» me pareció hipermasculina, beligerante en exceso y muy agresiva, tal vez un reflejo de la clase de empresa que fundaría un ingeniero con una visión un tanto mecánica y racionalista de la naturaleza humana.

Y, pese a ello, una cosa es innegable...

Netflix ha cosechado un éxito extraordinario

En 2019, diecisiete años después de que Netflix saliera a bolsa, el precio de sus acciones había pasado de un dólar a trescientos cincuenta. En comparación, un dólar invertido en los índices S&P 500 o NASDAQ cuando Netflix empezó a cotizar habría aumentado hasta los tres o cuatro dólares en el mismo período.

No solo al mercado de valores le encanta Netflix. A los consumidores y los críticos también. Series originales de la plataforma como Orange Is the New Black y The Crown figuran entre las más populares de la década, y Stranger Things probablemente sea la serie de televisión más vista en todo el mundo. Otras en lengua no inglesa como la española Élite, la alemana Dark, la turca Hakan, el protector y la india Juegos sagrados han subido el listón narrativo en sus países de origen y engendrado una nueva generación de estrellas internacionales. Durante los últimos años, Netflix ha cosechado más de trescientas nominaciones a los Emmy y varios premios de la Academia en Estados Unidos. Asimismo, recibió diecisiete nominaciones en los Globos de Oro, más que ninguna otra cadena u otro servicio de streaming, y en 2019 alcanzó el primer puesto de empresas mejor consideradas de Estados Unidos en la clasificación anual del Reputation Institute.

A los empleados también les encanta Netflix. En una encuesta realizada en 2018 por Hired, un mercado puntocom para talentos tecnológicos, eligieron Netflix como la empresa para la que más les gustaría trabajar, por encima de compañías como Google (n.º 2), Tesla, de Elon Musk (n.º 3), y Apple (n.º 6). En otro ranking del «empleado más feliz» elaborado en 2018 por Comparably, una página de información salarial y profesional, y basado en más de cinco millones de reseñas anónimas de trabajadores pertenecientes a cuarenta y cinco grandes empresas estadounidenses, Netflix contaba con los segundos empleados más felices en una lista de miles de clasificados (solo por detrás de HubSpot, una compañía de software con sede en Cambridge).

Lo más interesante es que, a diferencia de la gran mayoría de las empresas que fracasan cuando su sector cambia, Netflix ha respondido con éxito a las cuatro grandes transiciones que han experimentado los mundos del entretenimiento y los negocios en solo quince años:

• Del DVD por correo a emitir viejas series de televisión y películas por internet.

• De emitir contenidos antiguos por internet a lanzar contenido nuevo y original (como House of Cards) producido por estudios externos.

• De adquirir contenidos de estudios externos a crear un estudio propio que produce series y películas laureadas (como Stranger Things, La casa de papel y La balada de Buster Scruggs).

• De limitarse al territorio estadounidense a convertirse en una empresa internacional que entretiene a la población de ciento noventa países.

El éxito de Netflix es más que inusual. Es increíble. Sin duda, está ocurriendo algo singular que no sucedió con Blockbuster cuando se declaró en bancarrota en 2010.

Un lugar de trabajo diferente

La historia de Blockbuster no es una anomalía. La gran mayoría de las empresas fracasan cuando su sector experimenta cambios. Kodak no dio el salto de las fotografías en papel a las digitales. Nokia no dio el salto de los teléfonos plegables a los smartphones. AOL no dio el salto del internet por línea conmutada a la banda ancha. Mi primera empresa, Pure Software, tampoco supo adaptarse a los cambios del sector porque no habíamos optimizado su cultura para la innovación o la flexibilidad.

Fundé Pure Software en 1991. Al principio teníamos una cultura empresarial espléndida. Éramos una docena de personas creando algo nuevo y pasándolo en grande. Como muchas empresas pequeñas, teníamos muy pocas normas o políticas que inhibieran nuestras acciones. Cuando el director de Marketing decidió trabajar desde el comedor de su casa porque la posibilidad de servirse un cuenco de cereales Lucky Charms cuando quisiera lo «ayudaba a pensar», no tuvo que pedir permiso a la directiva. Cuando nuestra encargada de instalaciones quiso comprar catorce sillas con estampado de leopardo para nuestros empleados porque estaban de oferta en Office Depot, no tuvo que rellenar una orden de compra ni recibir la aprobación del director financiero.

Entonces, Pure Software empezó a crecer. A medida que íbamos contratando nuevos empleados, algunos cometían estupideces que costaban dinero a la empresa. Cada vez que eso ocurría, yo instauraba un proceso para impedir que se repitiera ese error. Por ejemplo, un día, Matthew, nuestro jefe de ventas, viajó a Washington D. C. para reunirse con un posible cliente. Este se hospedaba en el Willard InterContinental, un hotel de cinco estrellas, así que Matthew también lo hizo. ¡Costaba setecientos dólares por noche! Cuando lo supe, me sentí frustrado, así que pedí a nuestro jefe de recursos humanos que creara una política de viajes que estipulara cuánto podían gastar los empleados en aviones, comidas y hoteles, y que se requiriera la aprobación por parte de la directiva a partir de cierto límite de gasto.

Sheila, nuestra jefa de finanzas, tenía un caniche negro y a veces lo llevaba a la oficina. Un día descubrí que el perro había hecho un gran agujero en la alfombra de la sala de reuniones. Sustituir aquella alfombra costó una fortuna, así que creé una nueva política: prohibidos los perros en el trabajo sin un permiso especial del departamento de Recursos Humanos.

Las políticas y los procesos de control cobraron tal relevancia que se ascendía a quienes no se salían del guion, mientras que muchos creativos inconformistas se sentían reprimidos y acabaron yéndose a otras empresas. Lamenté su marcha, pero creía que era lo normal cuando una empresa crece.

Entonces sucedieron dos cosas. La primera fue que no innovamos con rapidez. Éramos cada vez más eficientes pero menos creativos. Para crecer, tuvimos que comprar otras empresas que sí contaban con productos innovadores. Ello generó una mayor complejidad de negocio, que a su vez dio lugar a más normas y procesos.

La segunda fue que el mercado sustituyó el C++ por el Java. Para sobrevivir, teníamos que cambiar. Pero habíamos seleccionado y condicionado a nuestros empleados para que siguieran procesos y no para que pensaran de forma innovadora o cambiaran con rapidez. Fuimos incapaces de adaptarnos, y en 1997 acabamos vendiendo la empresa a nuestro máximo competidor.

Con Netflix, mi siguiente proyecto, esperaba fomentar la flexibilidad, la libertad de los empleados y la innovación en lugar de la prevención de errores y el cumplimiento de las normas. Al mismo tiempo comprendí que cuando una empresa crece, si no se gestiona con políticas o procesos de control, probablemente se sumirá en el caos.

Mediante una evolución gradual a lo largo de muchos años de prueba y error, dimos con un sistema para que eso funcionara. Si se otorga más libertad a los empleados en lugar de desarrollar procesos que les impidan aplicar su criterio, tomarán mejores decisiones y será más fácil que asuman responsabilidades. Eso también da lugar a una plantilla más feliz y motivada, además de a una empresa más ágil. Pero para asentar unos cimientos que permitan ese grado de libertad, primero se deben incrementar otros dos elementos:

+ Acumular densidad de talento

En la mayoría de las empresas se imponen políticas y procesos de control para manejar a los empleados que muestran un comportamiento descuidado, poco profesional o irresponsable. Pero si se evitan o se despide a esas personas, no se necesitan normas. Al crear una empresa con personal productivo, se pueden suprimir casi todos los controles. Cuanto más denso es el talento, mayor es la libertad que se puede ofrecer.

+ Fomentar la sinceridad

Los empleados con talento tienen mucho que aprender unos de otros. Pero los protocolos habituales de cortesía a menudo les impiden expresar las críticas necesarias para llevar el rendimiento a otro nivel. Cuando los trabajadores con talento desarrollan el hábito de compartir críticas, todos mejoran en su labor a la vez que son implícitamente responsables unos de otros, lo cual reduce aún más la necesidad de controles tradicionales.

Con esos dos elementos afianzados, ahora ya se puede...

– Reducir los controles

Hay que empezar por arrancar páginas del manual del empleado. Las políticas relacionadas con viajes, gastos y vacaciones pueden desaparecer. Más adelante, cuando el talento sea cada vez más denso y las críticas constructivas más frecuentes y sinceras, se podrán eliminar procesos de aprobación en toda la empresa y enseñar a los directivos principios como «Dirigir con contexto en lugar de control» y formar a los empleados utilizando criterios como «No hay que aspirar a complacer al jefe».

Lo mejor de todo es que cuando se empieza a desarrollar este tipo de cultura aflora un ciclo virtuoso. Eliminar controles genera una cultura de «la libertad y la responsabilidad» (unos términos que los empleados de Netflix utilizan tanto que ahora simplemente dicen «L y R») que atrae a grandes talentos y posibilita suprimir más controles todavía. Todo esto propicia un grado de rapidez e innovación que la mayoría de las empresas no pueden igualar. Pero es imposible llegar a este nivel de una tacada.

Los primeros nueve capítulos de este libro abordan este sistema en tres pasos, y cada ciclo ocupa una sección. El décimo capítulo analiza lo que ocurrió cuando empezamos a introducir nuestra cultura corporativa en varias culturas nacionales, una transición que ha generado desafíos interesantes e importantes.

Por supuesto, casi todos los proyectos experimentales comportan éxitos y fracasos. La vida en Netflix (como la vida en general) es un poco más compleja de lo que denota la anterior ilustración en forma de tornado. Por eso pedí a una persona externa que estudiara nuestra cultura y escribiera este libro conmigo. Quería que un experto imparcial observara con detenimiento cómo se desarrolla día a día esa cultura entre nuestras cuatro paredes.

Pensé en Erin Meyer, cuyo libro The Culture Map [El mapa cultural] acababa de leer. Erin, profesora de la escuela de negocios INSEAD, situada a las afueras de París, había sido elegida recientemente por Thinkers50 como una de las pensadoras más influyentes del mundo en materia empresarial. Escribe a menudo acerca de sus estudios sobre diferencias culturales en el lugar de trabajo para Harvard Business Review, y gracias a su libro supe que ella también había sido profesora voluntaria del Cuerpo de Paz en el África meridional diez años antes que yo. Le envié un mensaje.

En febrero de 2015 leí un artículo de Huffington Post titulado: «Una de las razones del éxito de Netflix: tratan a sus empleados como adultos». El artículo explicaba:

Sentía cada vez más curiosidad por averiguar cómo una empresa podía trabajar adecuadamente, en la vida real, siguiendo dicha metodología. La falta de procesos es sinónimo de caos, y despedir a los empleados si no muestran un rendimiento altísimo siembra el terror entre la plantilla.

Meses después, una mañana me encontré con el siguiente correo electrónico en mi bandeja de entrada:

Reed y yo nos conocimos y al final me propuso que entrevistara a empleados de Netflix para ofrecerle una mirada en primera persona sobre la cultura de Netflix y recabar datos a fin de escribir un libro con él. Era una oportunidad para averiguar cómo una empresa con una cultura diametralmente opuesta a todo lo que sabemos acerca de psicología, negocios y conducta humana puede cosechar unos resultados tan extraordinarios.

He llevado a cabo más de doscientas entrevistas con trabajadores y extrabajadores de Netflix en Silicon Valley, Hollywood, São Paulo, Amsterdam, Singapur y Tokio, y he conversado con empleados de todos los niveles, desde directivos hasta auxiliares administrativos.

En general, Netflix no cree en el anonimato, pero para las entrevistas insistí en que se ofreciera a los empleados esa opción. Quienes se decantaron por el anonimato aparecen en este libro con un nombre ficticio. Sin embargo, fieles a la cultura de la «franqueza permanente» que imperaba en Netflix, muchos no mostraron reparos en identificarse y compartir toda clase de opiniones sorprendentes, y en ocasiones hasta desfavorables, así como historias sobre ellos mismos y su empresa.

Hay que conectar los puntos de otra manera

En su famoso discurso inaugural en la Universidad de Stanford, Steve Jobs dijo: «No se puede conectar los puntos mirando hacia delante; solo puede hacerse mirando hacia atrás. Por tanto, hay que confiar en que los puntos acabarán conectándose en el futuro. Es necesario confiar en algo: el instinto, el destino, la vida, el karma o lo que sea. Esa estrategia no me ha fallado nunca y ha cambiado mi vida por completo».

Jobs no es el único. Cuentan que el mantra de sir Richard Branson es «A-B-C-D», o «Always be connecting the dots» [Conectar siempre los puntos]. Y David Brier y Fast Company publicaron un video fascinante según el cual nuestra manera de conectar los puntos define cómo vemos la realidad y, por tanto, cómo tomamos decisiones y llegamos a conclusiones.

El propósito es animar a la gente a cuestionar cómo se conectan los puntos. En la mayoría de las empresas, la gente los une igual que lo hacen y han hecho siempre los demás, lo cual preserva el statu quo. Pero un día aparece alguien que conecta los puntos de otra manera, lo cual propicia una interpretación del mundo totalmente distinta.

Eso es lo que ocurrió en Netflix. Pese a la experiencia de Reed en Pure Software, no tenía pensado crear una empresa con un ecosistema único. Por el contrario, buscaba la flexibilidad empresarial. Entonces sucedieron cosas que lo llevaron a conectar de otro modo los puntos de la cultura empresarial. Poco a poco, a medida que esos elementos iban uniéndose, pudo comprender (solo con la perspectiva del tiempo) qué aspectos de la cultura contribuyeron al éxito de Netflix.

En este libro conectaremos los puntos capítulo a capítulo, siguiendo el orden en que los descubrimos en Netflix. También analizaremos cómo se desarrollan actualmente en el entorno laboral de Netflix y cómo cualquier líder podría aplicar su propia versión de la libertad y la responsabilidad en su empresa.

SECCIÓN UNO

PRIMEROS PASOS HACIA UNA CULTURA DE LA LIBERTAD Y LA RESPONSABILIDAD

                        

Lo primero es generar densidad de talento...

1. Un excelente lugar de trabajo es aquel en el que se tienen unos compañeros increíbles

Después se debe fomentar la sinceridad...

2. Decir lo que realmente se piensa (con una intención positiva)

Ahora hay que empezar a eliminar controles...

3a. Eliminar la política vacacional

3b. Eliminar las aprobaciones para viajes y gastos

                        

Esta sección demuestra cómo un equipo o una empresa puede empezar a implantar una política de libertad y responsabilidad. Estos conceptos se cimientan unos sobre otros. Aunque existe la opción de aplicar elementos de cada capítulo de manera aislada, ese método puede ser arriesgado. Una vez que se ha acumulado densidad de talento, es posible abordar tranquilamente la sinceridad. Solo entonces se podrá empezar a eliminar políticas que controlan a la plantilla.

LO PRIMERO ES GENERAR DENSIDAD
DE TALENTO...

1

Un excelente lugar de trabajo es aquel en el que se tienen unos compañeros increíbles

En los años noventa me gustaba alquilar películas en VHS en el Blockbuster de nuestra calle. Me llevaba dos o tres de golpe y las devolvía rápidamente para evitar recargos. Pero un día moví un montón de papeles que había sobre la mesa del comedor y descubrí una cinta que había visto semanas antes y había olvidado devolver. Cuando la llevé al videoclub, la encargada me anunció el recargo: ¡Cuarenta dólares! Me sentí muy tonto.

Más tarde, aquello me dio que pensar. Gran parte del margen de Blockbuster provenía de los recargos por demora. Si un modelo de negocio consiste en hacer que la clientela se sienta estúpida, difícilmente generará fidelidad. ¿Existía otro modelo para ofrecer el placer de ver películas en el comedor de casa sin infligir el dolor de pagar mucho cuando alguien olvidaba devolverlas?

A principios de 1997, tras la compra de Pure Software, Marc Randolph y yo empezamos a plantearnos un negocio de películas por correo. A Amazon le iba bien con los libros. ¿Por qué no películas? Los clientes alquilarían cintas de VHS en nuestra página web y podrían devolverlas por correo. Entonces nos enteramos de que cada envío costaría cuatro dólares. No sería un mercado extenso. Resultaba demasiado caro.

Pero un amigo me habló de un nuevo invento llamado DVD, que llegaría aquel otoño. «Son como los CD, aunque con una película», me explicó. Fui corriendo a la oficina de correos y me envié a mí mismo varios discos compactos (no pude encontrar ningún DVD para hacer la prueba). Cada envío costaba treinta y dos centavos. Luego volví a mi casa en Santa Cruz y esperé ansioso a recibirlos. Dos días después, aparecieron intactos en mi buzón.

En mayo de 1998 lanzamos Netflix, la primera tienda de alquiler de DVD online. Teníamos treinta empleados y novecientos veinticinco títulos, que era casi todo el catálogo de DVD disponible por aquel entonces. Marc fue el consejero delegado hasta 1999, momento en el que yo ocupé ese cargo y él pasó a ser uno de nuestros directivos.

A principios de 2001 contábamos con cuatrocientos mil suscriptores y ciento veinte empleados. Intenté evitar mis titubeos como líder de cuando estaba en Pure Software y, aunque esta vez procurábamos no imponer demasiadas reglas y controles, tampoco podía describir Netflix como un lugar de trabajo especialmente agradable. Con todo, estábamos creciendo, y tanto el negocio como el trabajo para nuestros empleados iban bien.

Lecciones de una crisis

Sin embargo, en la primavera de 2001 llegó la crisis. Estalló la primera burbuja de internet, y docenas de puntocom quebraron y desaparecieron. Toda la financiación de capitales cesó, y de repente no podíamos obtener los fondos adicionales que necesitábamos para seguir adelante con la empresa, la cual no era en modo alguno rentable. El estado de ánimo en la oficina era bajo y estaba a punto de serlo aún más. Tuvimos que despedir a un tercio de la plantilla.

Me senté con Marc y Patty McCord (Patty había venido conmigo de Pure Software y era directora de Recursos Humanos) y estudiamos la aportación de cada empleado. No teníamos ningún trabajador con un rendimiento manifiestamente bajo, así que dividimos la plantilla en dos grupos: los ochenta empleados con un rendimiento más alto, a los cuales conservaríamos, y cuarenta trabajadores menos extraordinarios que tendrían que irse. Pusimos de inmediato a los que eran excepcionalmente creativos, desempeñaban una gran labor y colaboraban de manera adecuada con los demás en la pila de los «retenibles». La dificultad era que había demasiados casos que estaban en la frontera. Algunos eran fantásticos compañeros y amigos, pero realizaban un trabajo más adecuado que extraordinario. Otros trabajaban como locos, pero sus criterios eran desiguales y necesitaban mucha orientación. Algunos poseían unas dotes excepcionales y ofrecían un gran rendimiento, pero se quejaban mucho o eran pesimistas. La mayoría de ellos tendrían que marcharse. No sería fácil.

Los días previos a los despidos, mi mujer me comentó que me veía muy nervioso, y tenía razón. Me preocupaba que la motivación en la oficina se desplomara. Estaba convencido de que, tras el despido de sus amigos y compañeros, los que se quedaran pensarían que la empresa no era leal a sus empleados. Todos se enfadarían. Y lo que era aún peor: los «indispensables» tendrían que cargar con el trabajo de los que se fueran, lo cual despertaría rencores. Ya íbamos cortos de dinero. ¿Seríamos capaces de soportar otra oleada de desánimo?

Entonces llegó el día de los despidos y, como cabía esperar, fue terrible. Los que debían irse lloraron, dieron portazos y gritaron de frustración. A mediodía todo había terminado, y esperé la segunda fase de la tormenta: la reacción negativa de los empleados que se quedaron. Pero, a pesar de algunas lágrimas y una tristeza palpable, todo estaba en calma. Al cabo de unas semanas, por razones que al principio no entendí, el ambiente mejoró drásticamente. Habíamos impuesto un recorte de gastos y acabábamos de despedir a un tercio de la plantilla, pero, de pronto, la oficina era un hervidero de pasión, energía e ideas.

Meses después llegó la Navidad. En aquel momento, los reproductores de DVD eran populares, y a principios de 2002 nuestro negocio de películas por correo volvía a crecer a buen ritmo. De repente, estábamos consiguiendo mucho más con un 30 por ciento menos de empleados. Para mi sorpresa, las mismas ochenta personas lo hacían todo con una pasión que parecía más intensa que nunca. Y a pesar de que trabajaban más horas, el estado de ánimo era altísimo. No solo nuestros empleados estaban más contentos; yo mismo me levantaba por la mañana y no veía el momento de llegar a la oficina. Por aquella época, cada día llevaba en coche a Patty McCord al trabajo y, cuando me detenía delante de su casa en Santa Cruz, se montaba de un brinco y con una sonrisa de oreja a oreja. «Reed, ¿qué está pasando aquí? ¿Es como estar enamorado? ¿Se trata de una química extraña y esta alegría desaparecerá?»

Patty había dado en el clavo. Era como si la oficina estuviera llena de gente locamente enamorada de su trabajo.

No estoy defendiendo los despidos y, por suerte, en Netflix no hemos tenido que repetir algo así desde entonces. Pero en los días y los meses posteriores a los despidos de 2001 descubrí algo que cambió por completo mi manera de entender la motivación de los empleados y la responsabilidad del liderazgo. Aquel fue mi camino a Damasco, un punto de inflexión en mi idea sobre la función que la densidad de talento ejerce en las empresas. Las lecciones que aprendimos sentaron las bases de casi todo lo que ha posibilitado el éxito de Netflix.

Pero antes de describir esas lecciones, debería presentar a Patty como es debido, ya que tuvo un papel decisivo en el desarrollo de Netflix a lo largo de una década, y su pupila Jessica Neal es nuestra actual directora de Recursos Humanos. Conocí a Patty McCord en Pure Software. En 1994 llamó inesperadamente a la oficina y pidió hablar con el consejero delegado. Mi hermana pequeña atendía el teléfono en aquella época y me pasó a Patty. Se había criado en Texas y le noté un leve acento. Dijo que trabajaba en el departamento de Recursos Humanos de Sun Microsystems, pero que le gustaría dirigir el de Pure Software, y le propuse que viniera a tomar un café.

Durante la primera media hora de reunión no entendí nada de lo que dijo. Le pedí que me expusiera su filosofía sobre recursos humanos y respondió: «Creo que cada individuo debería poder trazar una línea entre su aportación a la empresa y sus aspiraciones individuales. Como directora de la Gestión del Capital Humano y como consejero delegado, trabajaríamos juntos para incrementar el cociente de inteligencia emocional de nuestro liderazgo y mejorar el compromiso de los empleados». Todo me daba vueltas. Era joven e inexperto, y cuando terminó, dije: «¿Así habla ahora la gente de recursos humanos? No he entendido nada. Si vamos a trabajar juntos, tendrás que dejar de hablar así».

Patty se sintió insultada y me lo dijo a la cara. Cuando llegó a casa aquella noche y su marido le preguntó cómo había ido la entrevista, contestó: «Mal. He discutido con el consejero delegado». Aun así, me encantó que me dijera exactamente lo que pensaba de mí, de modo que le di el puesto, y desde entonces hemos mantenido una amistad franca y duradera que ha persistido incluso después de que abandonara Netflix. Puede que en parte obedezca a que somos muy diferentes: yo soy un loco de las matemáticas y programador informático y ella una experta en comportamiento humano y narración. Cuando miro a un equipo veo números y algoritmos que conectan a la gente y las conversaciones. Patty, en cambio, al hacerlo ve emociones y respuestas interpersonales sutiles que a mí me resultan invisibles. Patty trabajó para mí en Pure Software hasta que vendimos la empresa en 1997 y se unió a nosotros al poco de fundar Netflix.

Patty y yo hicimos docenas de viajes en coche tras los despidos de 2001, y en ellos intentamos averiguar por qué el ambiente de trabajo había mejorado radicalmente y cómo podíamos mantener aquella energía positiva. Al final comprendimos que el motivo de aquellas mejoras era lo que Patty describía como el espectacular aumento de nuestra «densidad de talento».

Densidad de talento: las personas con talento mejoran la efectividad de los demás

Cada empleado posee algún talento. Cuando éramos ciento veinte personas, teníamos trabajadores con un talento extraordinario y otros con un talento aceptable. En general, había bastante talento dispersado por toda la plantilla. Cuando tras los despidos nos quedamos con las ochenta personas más talentosas, teníamos menos talento en total, pero la cantidad por empleado era mayor. Nuestra «densidad» de talento había aumentado.

Según descubrimos, una empresa con un nivel elevado de talento es una empresa para la que todo el mundo quiere trabajar. Las personas productivas prosperan especialmente en entornos en los que la densidad de talento total es alta.

Nuestros empleados se conocían cada vez mejor y los equipos estaban consiguiendo más cosas y con más rapidez. Esto suponía una motivación y una satisfacción individuales cada vez mayores y permitía que toda la empresa sacara más trabajo adelante. Descubrimos que estar rodeados de los mejores catapultaba una labor ya de por sí buena a un nivel totalmente nuevo.

Y lo más importante: tener compañeros con un gran talento era emocionante, inspirador y muy divertido, lo cual sucede hoy con los siete mil empleados de la empresa igual que sucedía con ochenta.

Con la perspectiva del tiempo, comprendí que un equipo que incluya a uno o dos miembros con un rendimiento meramente adecuado empeora el de todos los demás. Si cuentas con un equipo de cinco trabajadores deslumbrantes y dos adecuados, estos últimos

• consumirán la energía de los directivos, que tendrán menos tiempo para los más productivos;

• socavarán la calidad de los debates grupales, lo cual reducirá el cociente intelectual total del grupo;

• obligarán a los demás a desarrollar estrategias para trabajar con ellos, lo cual reducirá la eficiencia;

• incitarán a los empleados que busquen la excelencia a marcharse, y

• demostrarán al equipo que en la empresa se acepta la mediocridad, cosa que agravará el problema.

Para los más productivos, un excelente lugar de trabajo no tiene nada que ver con una oficina lujosa, un bonito gimnasio o un almuerzo gratuito a base de sushi, sino con la alegría de estar rodeados de gente con talento y ganas de cooperar, de gente que pueda ayudarlos a mejorar. Cuando todos los miembros son excelentes, el rendimiento se dispara y los empleados aprenden unos de otros y se motivan entre sí.

El rendimiento es contagioso

Con los despidos de 2001, Reed aprendió que el rendimiento (bueno y malo) es contagioso. Si hay empleados que rinden adecuadamente, muchos que podrían ser excelentes también rendirán adecuadamente. Y si hay un equipo compuesto solo por empleados de alto rendimiento, animarán a los otros a conseguir más.

Will Felps, profesor de la Universidad de South Wales, en Australia, llevó a cabo un fascinante estudio que demostraba el comportamiento contagioso en el entorno laboral. Felps formó varios equipos de cuatro universitarios y les pidió que realizaran una tarea de dirección en cuarenta y cinco minutos. Los equipos que mejor lo hicieran recibirían una compensación económica de cien dólares.

Sin que los estudiantes lo supieran, algunos equipos incluían a un actor que podía interpretar varios papeles: un «vago» que desconectaba, ponía los pies encima de la mesa y enviaba mensajes de móvil; un «arrogante» que se expresaba con sarcasmo y decía cosas como «¿Me estás tomando el pelo?» y «Se nota que no has asistido nunca a una clase de negocios»; o un «pesimista depresivo» con pinta de que se le hubiera muerto el gato recientemente que protestaba porque la tarea era imposible, dudaba que el equipo lo consiguiera y a veces apoyaba la cabeza en la mesa. El actor lo hacía sin desvelar al resto que no era un estudiante al uso.

Primero, Felps descubrió que, aunque los otros miembros del equipo poseyeran un talento y una inteligencia excepcionales, la mala conducta de un individuo reducía la eficacia del conjunto. En docenas de ensayos llevados a cabo en períodos de un mes, los grupos con un miembro de bajo rendimiento obtuvieron peores resultados de un asombroso 30-40 por ciento.

Esos hallazgos desmentían estudios de décadas pasadas que indicaban que cada miembro del equipo se ceñía a los valores y las normas del grupo. La conducta de un individuo se propagó con rapidez a los otros miembros, aunque los grupos solo permanecieran juntos cuarenta y cinco minutos. Según explica Felps: «Fue una sorpresa escalofriante ver a los otros miembros del equipo adoptar sus características». Cuando el impostor era un vago, el resto del grupo perdía interés en el proyecto. Al final, alguien anunciaba que la tarea no era tan importante. Si el actor era un arrogante, otros miembros empezaban a comportarse como él: se insultaban y utilizaban un lenguaje grosero. Cuando el actor era un pesimista deprimido, los resultados fueron los más evidentes, asegura Felps: «Recuerdo que vi un video de uno de los grupos. Al principio, todos los miembros aparecen erguidos en la silla, animados y entusiasmados por afrontar esa tarea potencialmente compleja. Al final aparecen despatarrados y con la cabeza apoyada en la mesa».

Felps demostró lo que Patty y yo habíamos aprendido en 2001. Si en el grupo hay varios integrantes meramente adecuados, lo más probable es que ese rendimiento se extienda y empeore el de toda la empresa.

Muchos de nosotros recordamos momentos de nuestra vida en los que hemos sido testigos de ese principio del comportamiento contagioso, como me sucedió a mí cuando tenía doce años.

Nací en 1960 en Massachusetts y era un niño bastante normal, sin ningún talento o habilidad destacable. Cuando estaba en tercer curso, nos trasladamos a Washington D. C. Las cosas iban bien y tenía muchos amigos, pero en el patio de sexto y séptimo curso había un niño, Calvin, que empezó a organizar peleas. No se metía con ninguno de nosotros, pero aquel chaval, por lo demás común y corriente, creó un patrón de conducta que influyó en el modo en que nos comportábamos y respondíamos a los demás. Yo no quería participar, pero la vergüenza de no pelear habría sido peor, y durante todo el día era importante quién había ganado o perdido la pelea. Sin Calvin, nuestra manera de responder los unos a los otros y jugar juntos habría mejorado drásticamente. Cuando mi padre anunció que volvíamos a Massachusetts, no veía el momento de marcharme.

Después de los despidos de 2001 nos dimos cuenta de que en Netflix también teníamos varias personas que habían creado un clima laboral poco deseable. Muchos no eran muy buenos en su trabajo en numerosos sentidos, lo cual transmitía a los demás que un rendimiento mediocre era aceptable, y el rendimiento de todos empeoraba.

En 2002, con un nuevo concepto de qué elementos conforman un lugar de trabajo extraordinario, Patty y yo llegamos a un acuerdo. Nuestro objetivo principal sería hacer cuanto pudiéramos por retener la densidad de talento posterior a los despidos y todas las cosas espléndidas que esta conllevaba. Contrataríamos a los mejores y pagaríamos los mejores salarios del mercado. Formaríamos a nuestros directivos para que tuvieran valentía y disciplina suficientes para prescindir de cualquier empleado que mostrara comportamientos indeseables o no rindiera a unos niveles ejemplares. Me centré en conseguir que Netflix contara, desde recepción hasta los puestos más altos de dirección, con los empleados más cooperadores y con mayor rendimiento del mercado.

El primer punto

Este es el punto más importante para los cimientos de toda la historia de Netflix.

Un lugar de trabajo ágil e innovador está compuesto por lo que denominamos «compañeros increíbles»: personas con mucho talento, experiencia y unas perspectivas diversas que son excepcionalmente creativas llevan a cabo gran cantidad de labores importantes y colaboran de manera eficaz. Es más, ninguno de los otros principios puede funcionar a menos que se haya establecido este.

 

CONCLUSIONES DEL CAPÍTULO 1

• El principal objetivo como líder es crear un ambiente de trabajo que consista en contar con unos compañeros increíbles.

• Unos compañeros increíbles llevan a cabo gran cantidad de tareas importantes y son excepcionalmente creativos y apasionados.

• Los arrogantes, los vagos, los que son agradables pero tienen un rendimiento mediocre o los pesimistas que queden en el grupo empeorarán el rendimiento de todos.

Hacia una cultura de la libertad y la responsabilidad

Una vez que se ha conseguido una elevada densidad de talento y se ha eliminado a los empleados cuyo rendimiento no sea extraordinario, llega el momento de introducir una cultura de la sinceridad.

Eso nos lleva al capítulo 2.

DESPUÉS SE DEBE FOMENTAR LA SINCERIDAD...