Un reparto mejorable
Más tarde o más temprano los libros sobre negociación acaban utilizando la parábola de las dos hermanas y la naranja. Refirámosla pues enseguida: en los jardines de un palacio oriental dos hermanas se pelean por una naranja; se la arrebatan la una a la otra en sucesivos choques, se persiguen, forcejean y lloran, hasta que, agotadas y psicológicamente en tablas, deciden firmar la paz. Dividen la naranja en dos partes exactamente iguales. Cada una se refugia con su media naranja, tan fatigosamente conseguida, en un rincón del jardín. Una paz justa, estable y duradera, podrían decir los observadores internacionales.
Pero entonces vemos —nosotros que tenemos el privilegio de observarlo todo desde fuera— como una de ellas se come con fruición la pulpa de su media naranja y tira la piel, mientras que la otra tira de inmediato la pulpa y conserva la piel, con la que se propone elaborar un pastel. Aquel pacto consistente en partir la naranja en dos mitades, que de entrada nos parecía tan sabio, equitativo y posibilista, se revela ahora como decididamente tonto. Ambas contendientes han recibido sólo la mitad de lo que deseaban, cuando podrían haber alcanzado otro pacto más inteligente que consistía en dar toda la piel a quien la pretendía como ingrediente para un pastel y dar toda la pulpa a quien deseaba comérsela sin más.
El pacto de partir la naranja en dos mitades iguales puede calificarse —en este supuesto y en términos económicos— de ineficiente. Es decir, no se ha repartido todo el valor y, por tanto, se ha echado a perder una parte de ese valor, como ocurriría con un helado que se fuera derritiendo mientras discutimos cómo podemos repartirlo. En ese conflicto en particular, dada la asimetría de las aspiraciones de los negociadores, cada parte podía haber conseguido el cien por cien de su utilidad potencial (la totalidad de la piel o la totalidad de la pulpa de la naranja). Sin embargo, cada hermana ha acabado disfrutando solamente del cincuenta por ciento de la utilidad posible. No han llegado a un acuerdo inteligente. Tenían la alternativa de incrementar las dos sus beneficios sin necesidad de disminuir correlativamente los de la otra parte.
¿Y qué es un acuerdo inteligente? Como dice el proyecto de negociación de Harvard1, un acuerdo inteligente es el que satisface en la mayor extensión posible los intereses legítimos de cada negociador, permanece estable y mejora, o al menos no empeora, las relaciones entre los negociadores.
A menudo nos preguntamos cómo hemos de actuar en una situación negocial determinada: ¿he de ser agresivo o es mejor que sea complaciente?, ¿comienzo cautelosamente y después exijo?, ¿me contento con lo que me ofrezcan porque no tengo margen de maniobra? La clásica disyuntiva entre el negociador duro y el negociador conciliador es un falso problema. La respuesta no es ninguna de las dos opciones. La respuesta adecuada (a la pregunta adecuada) sería siempre: he de ser inteligente. La administración de la firmeza o la flexibilidad es sólo consecuencia de un análisis de lo que está indicado en cada momento.
En el ejemplo de la naranja está claro que el acuerdo es pobre, o ineficiente, y que la causa de tal pobreza es un procedimiento negocial inadecuado. Partir la diferencia (en este caso, la naranja) es una herramienta no analítica cuando ignora cuál es el criterio relevante del reparto. La confrontación posicional, el compromiso con una demanda inicial que se mantiene a toda costa, hasta el enfrentamiento físico, ha hecho imposible que los negociadores fueran competentes en diseñar un acuerdo a medida de los intereses de cada parte. Les ha faltado un elemento clave: utilizar procedimientos inteligentes.
Se suele decir que para conseguir ponerse de acuerdo cada parte ha de ceder algo. Nosotros preferimos pensar que para llegar a un acuerdo inteligente cada negociador ha de ganar algo, pero no a costa del otro. Para que tal cosa sea posible y se pueda pasar de un juego de suma cero a un juego de suma positiva hay que tener la habilidad de crear valor nuevo. Veamos un ejemplo.
Los acuerdos de paz de Camp David (1978)
Negociadores:
Anuar el-Sadat (1918-1981) por parte de Egipto
Menachem Begin (1913-1992) por parte de Israel
Anfitrión / mediador: Jimmy Carter (1924), presidente de Estados Unidos
Lugar: la residencia presidencial campestre de Camp David (Maryland)
Muchos analistas se han ocupado de estos acuerdos porque al finalizar la reunión, que duró trece días, se había dado con una manera inteligente de repartir la naranja; un resultado que parecía de todo punto imposible a juzgar por el historial de enfrentamientos bélicos en la región y tras los inmediatamente anteriores dieciocho meses de negociaciones. Como es sabido, el conflicto de fondo entre Israel y los países árabes tuvo su incicio en el mismo momento de la fundación del estado de Israel (1948). El punto culminante de la confrontación llegó cuando, tras su victoria en la llamada guerra de los Seis Días (1967), Israel se anexionó diversos territorios, entre ellos la península del Sinaí, que pertenecía a Egipto. Egipto fracasó en su intento de recuperar militarmente ese territorio en la Guerra del Yom Kippur (1973). Como consecuencia de la permanente hostilidad presente en la región se originó una crisis en la producción y distribución del petróleo, lo cual aumentó su precio hasta límites intolerables para las economías del mundo occidental.
Ésta era la situación cuando los negociadores llegaron a Camp David. Sus pretensiones eran irreconciliables. Egipto quería recuperar íntegramente la península del Sinaí; Israel quería mantenerla ocupada. Planteado de este modo, de forma simplificada, el conflicto entre los dos países es un ejemplo de lo que en la teoría de juegos2 se llama un «juego de puro conflicto»: lo que uno gana el otro necesariamente lo pierde. Ese tipo de juegos tiene siempre muy mal pronóstico negocial. Nadie quiere ceder en su propio perjuicio, como es lógico, y lo más probable es que el conflicto permanezca sin solución. De hecho, en un sentido estricto, no existe solución negociada posible para estas situaciones salvo que se cambie el modelo de juego. La posibilidad de repartir la península del Sinaí —se elaboraron multitud de mapas al respecto— no resultaba factible. Cada parte prefería continuar con el enfrentamiento bélico antes de ceder territorio. Partir la naranja por la mitad no era una opción, porque cada uno de los adversarios la exigía entera.
Cuando todo parecía perdido se cambió el juego. Si nos preguntamos por qué Israel quería mantener ocupada la península del Sinaí —aunque la cuestión sea muy compleja—, podemos identificar fácilmente la razón más relevante: Israel tenía un problema de seguridad. No en la península del Sinaí, sino en su propio territorio. El control de la península era un recurso de protección ante la posibilidad de recibir algún ataque por esta vía. Egipto, en cambio, tenía un problema de soberanía. Recuperar el territorio de la península del Sinaí era indispensable para el país por razones obvias, pues era parte de su propio territorio.
Si encontráramos una fórmula que suministrara seguridad a Israel sin quitarle soberanía a Egipto y a la vez pudiéramos devolver soberanía a Egipto sin disminuir la seguridad de Israel, habríamos dado con la solución inteligente del problema. Al pasar de la confrontación por posiciones (que eran irreconciliables) a la negociación por intereses (que eran divergentes pero posiblemente compatibles) se vio rápidamente cuál podía ser la opción eficiente: devolver el territorio a Egipto y garantizar su desmilitarización. Tal fue, en síntesis, el acuerdo adoptado en Camp David.
Para seguir con los términos utilizados al principio de este capítulo, podríamos decir que cada parte consiguió incrementar su utilidad sin necesidad de disminuir correlativamente la utilidad de la otra parte. Al cambiar el modelo de juego en el que lo que uno gana el otro lo pierde por un modelo de juego en el que los dos pueden ganar a la vez, pero no a costa del otro, las dificultades se desvanecen. Los intereses de cada uno pueden compatibilizarse con los del adversario. La naranja se ha repartido inteligentemente.
Los acuerdos que se llevaron a cabo en Camp David proporcionaron los elementos básicos del tratado de paz entre Israel y Egipto de 1979.
Es interesante observar también un curioso fenómeno que detecta algún analista norteamericano:3 nada menos que un acuerdo tácito entre dos enemigos irreconciliables —Israel y Egipto— para explotar a Estados Unidos. Al parecer, con el fin de superar las últimas resistencias estratégicas de los dos adversarios, Carter habría hecho demasiadas promesas tanto al uno como al otro en forma de condonaciones de deuda y créditos a bajo precio o inversiones a fondo totalmente perdido. El diagnóstico es sin duda ingenioso, pero nosotros nos inclinamos más bien por la idea de que Estados Unidos pagó un precio por su prima de interés en que los acuerdos llegaran a buen término. Es del todo legítimo que el mediador esté interesado personalmente en que haya acuerdo; lo inaceptable sería que estuviera interesado en el desacuerdo. Sin embargo, su interés personal puede llevar implícito un coste también personal.
Un reparto inmejorable (Brams y Taylor)
¿Podríamos expresar mediante una sencilla fórmula matemática un procedimiento de asignación que sea a la vez igualitario y eficiente, que reparta el valor que está en juego de tal manera que ninguna otra combinación pudiera superar el resultado?
Brams y Taylor4 proponen un cálculo inteligente aplicable sobre todo a repartos de bienes materiales entre dos beneficiarios, por ejemplo en una herencia o un divorcio. El criterio relevante del reparto no es tanto el valor de mercado de los bienes (en cuyo caso sería más eficaz tasarlos, si ello es factible, o venderlos y repartir el precio obtenido), sino un criterio que va más allá del precio teórico de mercado (aunque en gran medida lo incluye) y que los economistas denominan «utilidad». La utilidad es subjetiva y se mide por el grado de satisfacción que proporciona un recurso. Por ejemplo, si en una herencia hay una casa en Sitges y otra en Cadaqués, cuyos valores de mercado son similares, es posible que cada uno de los herederos prefiera respectivamente una u otra según factores tales como sus gustos estéticos respecto a cada lugar, la ubicación de sus respectivos domicilios permanentes, sus relaciones sociales, su profesión, sus planes de vida en general, etc. Sería absurdo adjudicar la casa de Sitges a quien prefiere la de Cadaqués y viceversa. Supondría un reparto de pérdidas porque obligaría a cada beneficiario a vender después la casa para comprar otra en el lugar que prefiere, con el sobrecoste que implica tal operación en gastos e impuestos. Las cosas se complican cuando hay muchos bienes, de valores desiguales, y el reparto ha de ser igualitario. Muchos repartos son ineficientes en el sentido económico que ya conocemos, es decir, cabrían otras posibilidades mejores, como vimos en el caso de las naranjas. Para conseguir el mejor reparto posible, Brams y Taylor formulan una simple ecuación que incorpora, además del orden de las preferencias de cada beneficiario, la intensidad relativa de esas preferencias.
Los autores denominan a este procedimiento «el ganador ajustado» porque tiene dos fases: una subasta inicial y un ajuste subsiguiente. La propuesta se inscribe en la larga lista de mecanismos de reparto justo a los que dedican todo su ingenio economistas y matemáticos.
1. FASE DE SUBASTA
Cada uno de los interesados en un reparto dispone de, por ejemplo, 100 puntos de utilidad para distribuir secretamente entre los bienes que se van a repartir según su ordenación de preferencias y la intensidad de las mismas (la asignación de puntos de utilidad permite expresar ambas variables). Los beneficiarios saben que, como resultado de esta subasta, se asignará provisionalmente cada bien a quien lo haya puntuado más. Los bienes puntuados por igual no se asignan a nadie, por el momento. Vamos a utilizar como ejemplo el caso de una pareja radical chic que se divorcia y tiene importantes bienes que repartir.
El reparto entre Tim y Wendy
En la fase de subasta secreta los dos miembros de la pareja que se divorcia han asignado sus 100 puntos de utilidad entre los bienes que hay que repartir del siguiente modo:
Como resultado de la fase de subasta:
• Tim ha obtenido provisionalmente el apartamento de Barcelona, la finca de Mallorca y el velero. Puntos de utilidad total provisional: 38 puntos.
• Wendy ha obtenido provisionalmente la casa de Sitges, todas las acciones de L’Oréal y la colección de arte precolombino. Puntos de utilidad total provisional: 68 puntos.
Puesto que el reparto pretende ser justo, los puntos de utilidad final de cada uno deben ser los mismos. ¿Podemos llegar a conseguir la igualdad absoluta de acuerdo con los valores de cada cual?
Para empezar a reducir la diferencia entre Tim (38) y Wendy (68), disponemos todavía de un bien que no ha sido atribuido a nadie, porque ha recibido de ambos la misma puntuación (10): el loft de París. Lo adjudicamos a Tim, quien verá su utilidad incrementada en 10 puntos.
Ahora el recuento de puntos de utilidad arroja el siguiente resultado: Tim tiene 48 y Wendy, 68. Todavía nos falta mucho para llegar a la igualdad, así que hemos de pasar a la segunda fase o fase de ajuste.
2. FASE DE AJUSTE
Hay que encontrar una respuesta a la siguiente pregunta: ¿qué porción de qué bien de los que se han asignado provisionalmente a Wendy deberá ser transferida a Tim —teniendo en cuenta que sus valoraciones respectivas son distintas— para que ambos acaben obteniendo idéntico número de puntos de utilidad? Expresado en una ecuación, nuestro objetivo es:
PuT = PuW (donde Pu significa puntos de utilidad)
En primer lugar debemos decidir cuál es el bien que vamos a fraccionar. Para ello, debemos identificar aquel bien cuyo cociente (ratio), resultado de la división entre los puntos que le ha asignado el que lo ha ganado en la fase de subasta y los puntos que le ha asignado el que lo ha perdido, sea menor. Hay que seguir el criterio del cociente menor por una razón de eficiencia: cuanto menor sea la diferencia proporcional entre las respectivas valoraciones, menor será la porción del bien que será necesario transferir para igualar los puntos de utilidad.
Veamos:
• casa de Sitges: 25 / 15 = 1,66
• acciones de L’Oréal: 40 / 35 = 1,14
• arte precolombino: 3 / 2 = 1,50
El cociente menor es el correspondiente a las acciones de L’Oréal. Éste es el bien que se fraccionará.
Recordemos que nuestro objetivo era:
(1) PuT = PuW
Para lograrlo, los puntos de utilidad provisional de Tim tendrán que verse incrementados mediante la adquisición de una fracción de un bien (las acciones de L’Oréal), que él valora en 35 puntos, es decir:
(2) PuT = 48 + 35x
Correlativamente, los puntos de utilidad provisional de Wendy deberán ser minorados por la transferencia de la misma fracción de un bien (las acciones de L’Oréal), que ella valora en 40 puntos, es decir:
(3) PuW = 68 - 40x
Por consiguiente, sustituyendo las expresiones (2) y (3) en la expresión (1):
48 + 35x = 68 - 40x
Es decir:
35x + 40x = 68 - 48
Es decir:
75x = 20
x = 20 / 75 o 4 / 15 o 0,2666666666
Para obtener la igualdad del reparto, medida en puntos de utilidad, Wendy debe transferir a Tim cuatro quinceavas partes de las acciones de L’Oréal. Una vez transferidas las acciones, cada uno habrá obtenido idéntica utilidad.
El reparto que no se puede mejorar es el siguiente:
Tim: el apartamento de Barcelona, la finca de Mallorca, el velero y el 26,66 % de las acciones de L’Oréal.
Wendy: la casa de Sitges, el 73, 33 % de las acciones de L’Oréal y la colección de arte precolombino.
Demostración de la igualdad de utilidad:
PuT = 48 + 35(4 / 15) = 57,33
PuW = 68 - 40(4 / 15) = 57,33
Es decir, que tal como pretendíamos:
PuT = PuW
Lo sorprendente es que cada uno ha obtenido más de 50 puntos de un total que valoraba en 100. ¿Cómo es posible? Lo es porque el reparto de bienes se ha hecho en función de las utilidades respectivas y el sistema de cálculo las ha optimizado. Se ha producido un fenómeno que representa la quintaesencia de la negociación inteligente. Se ha creado valor, pero no en beneficio del otro. El sistema de reparto no solamente ha asegurado la igualdad en la utilidad, sino que ha sacado partido de las diferencias de valoración para incrementar la utilidad obtenida por cada uno. El pastel ha crecido.
El reparto justo
El procedimiento del ganador ajustado que acabamos de ejemplificar genera un resultado que posee las propiedades que, según sus propios autores, tiene el reparto justo, a saber:
• Proporcionalidad
Cada uno cree haber obtenido al menos una enésima parte del valor que atribuye al conjunto de los bienes que se van a repartir, siendo n el número de participantes en el reparto (si son dos, cada uno cree haber obtenido al menos la mitad de su valoración global subjetiva; si son tres, al menos un tercio, y así sucesivamente). Ésa es la noción básica de porción justa.
• Ausencia de envidia
Ninguno de los beneficiarios cambiaría su parte por la de otro. Esto ocurre cuando sólo hay dos participantes, y ausencia de envidia y proporcionalidad son coincidentes, porque si el beneficiario A cree que ha obtenido al menos la mitad de su valoración global subjetiva (proporcionalidad) no tendrá ningún incentivo para cambiar su adjudicación por la parte que ha obtenido el beneficiario B, la cual, por definición, no puede valer más para A de lo que A ha obtenido. Concretamente, en nuestro ejemplo, la parte de Wendy vale sólo 42,67 puntos para Tim, y viceversa.
Si los participantes son más de dos, no siempre coinciden la ausencia de envidia y la proporcionalidad. Por ejemplo, si hay tres beneficiarios (A, B y C), A puede creer que ha recibido al menos un tercio del valor total (proporcionalidad) y simultáneamente envidiar a C si cree que C ha obtenido más de un tercio en detrimento de B (según la valoración subjetiva de A). La noción de ausencia de envidia es más fuerte que la noción de proporcionalidad. Como dicen Brams y Taylor (1999), «una asignación libre de envidia es siempre proporcional, incluso si hay más de dos partes, pero una asignación proporcional no necesariamente está libre de envidia».
• Equidad
Cada parte cree haber recibido la misma proporción que las otras partes de sus respectivas utilidades máximas. En otras palabras, cada uno ha recibido la misma proporción de felicidad de acuerdo con sus respectivos parámetros de utilidad.
• Eficiencia
No existe ninguna otra asignación posible que pueda proporcionar mayor utilidad a una parte sin reducir la de otra. Invitamos a cualquier lector con gusto por las matemáticas a rebatir esa afirmación. No creemos que lo consiga, pero si nos equivocamos rectificaremos enseguida.
Cuando se habla de justicia, en el ámbito de la negociación, y muy especialmente cuando se trata de repartos, se está pensando sobre todo en la imparcialidad de los procedimientos y en los criterios que se utilizan. Un procedimiento es imparcial cuando no otorga privilegios a priori a ninguno de los jugadores en particular. Si todos los interesados reconocen un criterio de reparto como imparcial, pueden aceptar más fácilmente el resultado que se derive de su aplicación. Si además el procedimiento es inteligente, como el que acabamos de describir, cada parte puede acabar ganando más de lo que imaginaba que era posible.
Aunque el método descrito no sea aceptado incondicionalmente para resolver un conflicto, puede tener una función tentativa. Si un mediador —o cualquier otro tercero— logra averiguar las preferencias sinceras, aunque secretas, de cada parte, podrá aplicar por sí mismo la ecuación y estará en situación de proponer un acuerdo que optimizará el valor y lo repartirá de forma equitativa.
Por qué fracasan las negociaciones
Las negociaciones casi siempre fracasan a causa de un error de diagnóstico o un error de procedimiento, o por ambas cosas a la vez.
El error de diagnóstico está muy bien identificado por los analistas. Se deriva de nuestra forma intuitiva de enfrentarnos al conflicto. En la mayoría de los casos, aunque no es necesario que lo que uno gana el otro tenga que perderlo, tendemos a actuar como si esto fuera así. Es decir, nuestra gestión del conflicto crea más conflicto.
El error de procedimiento (coherente con el error de diagnóstico) se expresa en la llamada negociación posicional, modelo que adoptamos de manera rutinaria y que en la mayoría de los casos es ineficaz e incentiva el desacuerdo. El modelo de confrontación posicional se organiza a partir del compromiso de cada parte con una demanda inicial más o menos extrema, más o menos inamovible, y se despliega básicamente en forma de regateo. El objetivo de cada parte es obtener un resultado lo más cercano posible a su posición inicial. Podríamos decir que se trata de un modelo ganar-perder que acaba siendo de perder-perder.
De hecho, mientras un conflicto parezca irresoluble es irresoluble. Ortega y Gasset,5 en una célebre intervención parlamentaria, decía «que el problema catalán es un problema que no se puede resolver, que sólo se puede conllevar, que es un problema perpetuo». Se trata de una creencia bastante extendida que, como suele ocurrir con las creencias generalizadas, induce a su propio cumplimiento.
Sin embargo, los problemas complejos pueden ser abordados por vías también complejas por mucho que la solución inmediata parezca algo realmente imposible. Cuando no se puede gestionar la sustancia de un conflicto, se puede orientar el trabajo hacia el intento de ponerse de acuerdo sobre los principios aplicables al conflicto. Cuando no se pueden conciliar las posiciones enfrentadas, se puede tratar de identificar los intereses que hay detrás de esas posiciones y buscar tentativamente fórmulas que tengan en cuenta tales intereses.
No hay que olvidar que los acuerdos inteligentes pueden tener distintas intensidades y distintas fases. Si no es posible un acuerdo sustantivo, cabe la posibilidad de intentar un acuerdo procedimental, es decir, cuando las cuestiones materiales no tienen margen de articulación se puede centrar la atención en los procedimientos de aproximación. Un acuerdo puede ser permanente o provisional, completo o parcial, incondicional o contingente, vinculante o no vinculante, de principio o de cierre.
Por otra parte, los procedimientos inteligentes son pedagógicos. Estructuran la mente, generan puntos de vista originales, amplían el marco de referencia, limpian prejuicios, sugieren recursos inesperados, y llega un día en que el conflicto deja de parecer irresoluble. Ese momento es la ventana de oportunidad para resolverlo o, mejor aún, para que el conflicto se disuelva sólo.
Algo para recordar
• Aunque parezcan (y sean) adversarios, los negociadores son sobre todo corresponsables de la resolución de un problema. Interioriza esta idea y actúa en consecuencia.
• No es verdad que lo que uno gana el otro tenga que perderlo, ambos pueden ganar y no necesariamente a costa del otro.
• No consideres únicamente las posiciones, mira lo que pueda haber detrás, piensa en términos de intereses, los tuyos y también los de la otra parte.
• La gestión inteligente es pedagógica, incluso un adversario cerril lo acaba entendiendo.
• Imagina diversas combinaciones para elaborar diversos acuerdos posibles.
• Busca criterios de asignación que puedan ser vistos como imparciales y eficientes por las dos partes.